挣值分析法

根据挣值分析法 的三个基本参数 的相互关系，得 出6种可能的情 况
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行 监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出两个差异指 标和两个绩效指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效 和状况。
挣值分析法中差异指标和绩效指标用表6-12中的变量 来衡量。
挣值的各参数变量之间的关系一般可以通过 S曲线的形式进行较为直观的分析。项目的 计知 值(AV)、挣值(EV)和实际成本(AC)在成 本、时间坐标轴上可以构成S形曲线,如图629所示。
在分析整个项目的实际成本绩效和时间进度的基础上，可以用政治分析法从 上述差异指标和绩效指标估算出预测指标，并以此来预测完成整个项目尚需多少 时间，尚需多少成本。
(1)完工成本估算——是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。其中 又分三种情况。
1)当出现的偏差被视为非典型特例,而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时,可用公式 EAC=BAC+AC-EV=BAC-CV(其中BAC是项目预算总成本)来对完工成本估算进行预测。例如,假设项 目P当前出现的偏差被项目团对认为是一个特例,并且将来不会出现类似情 况。那么EAC=25+1620=21万元。
2)进度绩效指标——是挣值与计划成本的比值,SPl=EV Pv,用于估算完工工作的预计时间。如果 SP1,则意味着项目进度与计划进度一致:如果SP 1,表示实际进度落后于计划进度,项目超时:如果SP>1, 表示实际进度先于计划进度 项目可先于计划提前完成。例如,项目P的进度绩效指标SPH-202508,即项 目P已经落后于 计划进度。
2)当项目未完成部分将按照目前的效率进行下去时,CP相对稳定,可以用公式EAC划成本与成本绩效指标的比值。例如,假设当前项目P未 完成部分将按照目前 的效率进行下去,EAC-25125-20万元,即按当前执行情况,项目P只需 20万元即可完工 。
3)当以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷,或者由于情况改变,原有假设不再适用时 可以用公式 EAC=ETC+AC来对完工成本估算进行顶测。这种情况下要重新估算所有剩余工作 量成本,并据此做出 项目成本和工期预测,即将这个重估成本与已完成作业的实际成本相加得到 预测结果。例如,假设项目 团队判断当前项目P原有估算假设有重大缺陷,估计剩余工作的成本 为6万元,那么EAC=16+6=22万 元。
(3)估计完工时间( estimate time to complete,ETTC)是在当前执行情况的基础上,估计整个 项目完 工所需的总时间。ETTC=计划工期SPI,即计划工期与进度绩效指标的比值。例如,项目 P计划工期为3 周,那么ETTC=30.8=3.75,即按当前执行情况,项目P共需3.75周,方能完工。
(2)EV。EV又称为完成工作的预算成本(budgeted cost of work performed, BCWP)，即在给 定时间内实际完成工作的预算成本。它等于给定时间内完成比例x预算成本。例如，任务T在3周后， 实际上只完成了工作的80%，那么项目P的挣值为25万x 80%= 20万元。
(3) AC。AC又称为完成工作的实际成本( actual cost of work performed, ACWP), 即在给定时 间内完成任务所实际产生的直接成本和间接成本之和。例如，项目P,假如实际花费3周时间，购买硬 件花费了成本2万元、购买ORACLE花费了12万元、人员工资花费了2万元，那么该任务的AC为16万 元。
此预测项目可能的完工时间和完工可能成本。
3、意义 使用挣值分析法对项目进行监控，可以使项目管理者更清楚的看到项目的成本和进度变化，对项目的实际进展情况
做出准确的衡量。
4、挣值分析的起源与发展 挣值的概念起源于19世纪末、20世纪初的工业工程，1967年美国国防部在DODI7000.2指令中研究推出了费用/进度
1、挣值分析法的定义 挣值分析法是项目成本控制中经常采用的一种技术性分析方法，它主要衡量目标实施与目标计划之间的差异，又叫 成本偏差分析法。
2、挣值分析法的独特之处 ①用货币量来代替工程量来表示工程进度的变化， ②不以投入资金的多少来反映工程进展，而是以资金转化工程结果的量来衡量 ③用三个基本值而不是一个值来表示项目的实施状态，通过这三个基本值的对比看出项目的进度和成本状态，并以
（2）绩效指标
1)成本绩效指标——是挣值与实际成本的比值,CPI=EV/AC ,用于估算完成工作的预计成本。如果 CP=1,则表示预算成本与实际成本相等;如果CI <1,表示已完成工作的实际成本超出预算成本,项目超支; 如果CPI>1,则表示已完成 工作的实际成本低于预算成本,项目实际成本在预算范围内。例如,项目P的 成本绩效指标 CPI-2016=125,即项目P的成本目前处于可控范围；
利用这些公式可以确定预测成本超支或节约的具体数额大小,如果在预测项目的未来完工成 本时, 发现在报告期的一个小差异将会扩大成一个更大的成本超支,就表明需要立即采取项目成 本管理的纠 偏措施了。因此,它可以起到一种警示的作用
(2)完工尚需估算——是在当前执行情况的基础上,估计的剩余活 动的成本。ETC=EAC-AC,即完 工成本估算减去已经发生的项目实际成本。例如,假设项目P 当前出现的偏差被项目团队认为是一个特 例,并且将来不会出现类似情况,那么ETC=21-16=5 万元,即按照当前执行情况,项目P尚需5万元即可完 工。
(1)差异指标。 1)项目成本偏差(cost variance, CV)等于挣值减去实际 成本，即CV-EV-AC。当成本差CV为负时，表示实际成本 超过计划成本，即项目超支;当成本偏差CV为正时，C。当 成本偏表示实际成本低于计划成本，项目进展良好。 2)项目进度偏差( schedule variance, SV)等于挣值减 去计划值，SV=EV-PV。 当进度偏差SV为负时，表示实际 进度落后于计划进度，项目会延时;当进度偏差SV为正时， 表示实际进度先于计划进度，项目进展顺利。例如，项目P 的进度偏差SV= 20-25=-5, SV<0,即项目P目前已经落后于 计划进度，项目会延期。
三个基本参数是：计划值（planned value）和实际成本（actual cost),其含义如下表所示。
(1)PV. PV又称为计划工作的预算成本(udged cost of wonk scedund BCWS)，即点给定时间 内计划花费在某个任务上的已批准的总成本估算的部分。例如，假设项目P包含购买ORACLE数据库、 安装ORACLE并将原MS-SQL中数据导人ORACLE数据库等子任务。项目P在规划时预计将花费3个周， 人员工资、硬件和软件成本为25万元。那么，项目P的PV便为25万元。
控制系统的准则（C/SCSC），这是项目“挣值”管理的雏形。20世纪90年代初期，由政府和工业界联合进行的对全面质 量管理（QTM）的研究使C/SCSC得到了充足的改善和提高。现在，许多学术界和实业界的权威都认为“挣值管理系统” 将会发展成为21世纪项目管理的主导型方法之一。
利用挣值分析法 对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目 工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度 管理的关键是监控项目实际成本及项目进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其他可能改变的因 素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时项目成本是否会超出预算、项目进度 会提前还是落后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。在项目实施过程中的某-时间点， 仅仅监控计划 成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是 进度超前，也可能是因为成本超出预算:反之亦然。因此，挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目 的成本、进度状态进行有效的监控。