海信战略性品牌管理透视

海信：悉心演绎品牌价值─海信的战略性品牌管理透视最近，正如“海信”给人们一贯的品牌联想一样，稳健、诚信甚至保守，海信没有对外做任何炒作式宣传，但通过当今中国第一强势财经媒体《中国经营报》，细心的人会发现海信品牌运作上的令人眼睛一亮的颤变：原先作为海信品牌形象代言人的e化的宁静不见了，变成了一个极其现代科技感的银色金属打扮的3D动漫人物，早先“创新就是生活”与“做新的，做好的”的品牌口号换成了“海信动情科技新生活”与“有爱科技也动情”，每每出现的企业宣传人物形象由原先普通的销售、服务与技术人员改成了清一色的一流前沿先锋式的顶级高科技专家，并且有名有姓还有个人故事，每人还有“爱心互动精彩一句话”，从“数位高清电视博士”张建萍、“创造海信智慧交通技术”的陈维强博士到来自索尼的“日籍PDP国际专家”小关信行、“视频显示技术博士”的刘卫东再到“把握海信变频技术终极趋势”的EMC专家史文伯与“海信CDMA之母”的杨文琳博士。

遍布了海信核心的主导产业。

专业财经媒介，大开整版的篇幅，与IBM与惠普等国际品牌如出一辙、互为邻居，虚拟动漫形象人物与有血有肉的有形科技先锋相辉映，产品、技术与人物之间的无缝对接，突显的不仅仅浓重的领先的国际化的科技色彩，还处处流溢着爱心切切、情意绵绵、锐意创新的生活色彩。

细细看来，其实，这一切正沿袭着海信一贯的企业价值趋向与品牌管理思想，既塑造以“创新科技”为核心的企业的核心竞争力与品牌价值。

可以说，这是海信拉响的又一次品牌创新交响曲的前奏。

大家知道，家电业是当今中国市场化程度最高、竞争最烈的行业，1995年，国内的家电品牌有200多个，而到了2000年仅剩下20多个，短短的5年时间品牌的淘汰率是90%，叁照国际经验，有人预测，2005年，国内家电品牌最终能生存下去的只有4─5家。

可以说，家电市场的竞争最终是一场品牌的角逐。

而历来崇尚创新的海信，在国内众多家电品牌因循守旧，徘徊在歧路之时，凭藉其内部积蓄的创新之力，完成了漂亮的“转身”，在互动电视、智慧变频、CDMA手机等领域业拓展出了一方全新的天地。

2002年，海信集团实现的销售收入为161亿元，利税5.96亿元，净资产达到25.6亿，名列中国电子资讯百强企业的前十位。

海信，业已成为国内首屈一指的一个走出了家电业“疏於内功、酣战价格”怪圈的、追求技术创新的“技术流”品牌。

因此，不少专业人士还将“海信”誉为品牌的“模范生”与“中国的索尼”，甚至还预测未来留存的4-5家家电品牌，海信就在其中。

在我看来，其成功在於找到了如何正确演绎品牌价值的策略。

可以说：作为一家典型的国营控股企业，海信与国内大多数企业一样，在品牌的建设与管理上，也存在一个从无意识到有意识，从自发到自觉的过程，从产品经营到品牌经营，从粗放的品牌经营到战略性品牌管理，海信，一直在进步，在创新，海信正凭藉自己一贯的稳健与创新的风格，从企业文化与人到产品开发与市场推广，在变与不变之间，悉心演绎着自己独特的且持续的品牌价值。

回顾一下海信品牌近10年的发展历史与策略演进过程，作为致力於打造本土强势个性品牌的我们，不禁为之欣喜，稳健的海信正在走上了一条品牌与销售齐头并进的良性发展道路，可以毫不夸张地说：海信，的确不失为本土品牌管理与运作上的一个典范，值得学习借鉴。

一、“海纳百川、信诚无限”海信的前身是青岛牌，90年代初就是山东的知名品牌。

在1994年前，海信还是一家老牌国营企业──青岛电视机厂，产品单一，管理落後，加之当时的计画体制，企业基本上没有品牌运做。

1994年，即周厚健出任厂长後的第二年，取“海纳百川，信诚无限”之义“青岛”正式更名为“海信”，并导入了以蓝红相间的品牌标志“Hisense”为基础的CI工程，并将“海纳百川、信诚无限”确立为的企业与品牌的内涵，突出了当时海信欲以博大胸襟和无限诚信追求成长的强烈愿望。

正如海信品牌的标志一样，冉冉升起在东海之滨，海信开始初步形成了以企业文化与形象为基础的品牌运作思想，开始了品牌营销之路。

可以说，“海纳百川、信诚无限”仍只是海信企业的一种价值观，反映的是当时以CIS 来塑造企业形象的潮流。

但企业形象基本上是以企业为中心的内部导向的，以对内宣传统一思想为主，与企业产品关系的不密切，与消费者的联系也很遥远，对外传播的效应有限。

而品牌则是以消费者为中心的外部导向的，是企业、产品与消费者关系的体现。

企业形象终归还是企业的，而品牌才真正属於消费者。

在1994─1998年间，与海尔、TCL、康佳等国内其他家电企业一样，在相对宽松的竞争环境下，海信凭藉“海纳百川、信诚无限”的企业信念和“要肚子不要面子”、“先做强再做大”的稳健作风，以其良好的产品经营业绩与超凡的资本运作手法，得以快速成长，海信也从地方性品牌一跃成为全国性品牌，成为当时屈指可数几个“中国驰名商标”。

但作为典型的国有企业的海信，特殊的机制及沉重的历史使其在品牌运作上的思想是相对落後的，基本上还处於以产品经营为主的粗放式品牌运作阶段。

用其掌门人周厚健一句较夸张的话说：“我是96年才知道市场营销的”。

到1998年底，经过5年的快速扩张，海信已涉足了电子、通信、资讯、房地产、商业、酒店业等众多行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、伺服器、防火墙、软体等19个门类。

先前原始粗放的品牌运作业已面临着严峻挑战。

首当其冲的则是品牌传播上的混乱与不协调，导致企业从决策层到管理层到员工，最後到消费者对海信品牌认识上的模糊，传播收益率甚低。

产品宣传上的口号既不统一又不定性，如“海信30年，科技创新每一天”、“海信，高科技铸就的品牌”、“海信，重质量、更重品质>品质”，一天一个样一地一个调，而媒介宣传的海信更多的是诸如“财务保守”和“资本运做”等与产品宣传不和谐的内容。

二、“创新科技、立信百年”大家知道，定位并以非凡的定力，从企业的科研、生产、销售、传播、服务、人员等环节，全方位地维护、支持与加强品牌的核心价值，并以品牌的核心价值来统领市场营销与传播行为，是打造强势品牌的不二法门，如沃尔沃、宝马、本田、索尼等全球品牌，都是几十年如一日地不断地以企业的整体努力来加强与传播它们的核心价值，长此以往，才最终积淀为企业的品牌资产，形成企业的品牌核心竞争力。

如沃尔沃的“安全”、宝马的“驾驶乐趣”、本田的“超强动力”与索尼的“领先科技”。

正基於此种认识，1999─2000年间的海信，邀请了大量外脑与专家，开始了导入以品牌核心价值为中心、以品牌识别、品牌架构、品牌延伸、品牌管理为基础的品牌战略，才真正开始走上的全方位整合资源、累积品牌资产、打造强势品牌的道路。

正如我们2000年为海信做的全国市场调查显示结果一样，海信是当时国内唯一一个的高技术感、高美誉度而低知名度的“产品大於形象”的家电品牌，“创新科技”是海信品牌这些年持续发展的核心基因。

因此，海信自信于自身令同行刮目相看的科技人才和技术储备，如多达42名博士、260名硕士的技术研发队伍与在国内率先推出的彩电纯平与空调变频等领先技术，将品牌的核心价值定位在“创新科技”上，并分别提出了“创新科技、立信百年”的企业口号与“创新就是生活”的品牌口号。

同时，追求创新的海信并未满足於此，还将品牌塑造提升到企业战略管理的高度，分别就品牌的愿景、架构、内涵、范围、组织管理等困扰品牌长期发展的问题作了战略性规划，制定了《海信品牌管理手册》、《品牌VI手册》与《市场推广手册》等三部基本大法，这实际上就为海信品牌的建设与管理颁布了《宪法》，确立了标准>标准，指明了方向。

首先，高瞻远瞩地以“索尼”作为品牌的外部叁照角色，为自己确立了“中国的索尼”的品牌愿景，明确了创新精神与领先科技的品牌发展原动力与做“创新生活的领导者”品牌定位，以塑造造百年企业、打造全球强势品牌为己任。

作出了以下基本规划：锁定在科技领域推广品牌，以诚为本，搜集企业内外的各种素材。

第一步，稳固品牌基础，在争取全国范围知名度的最大化，初步建立海信国际品牌的新锐感、科技感。

第二步，以尖刀产品加深品牌与消费者的关系，各领域齐头并进，强化品牌整体价值，将品牌力转化为销售力。

第三步则强化国际感，成为真正国际着名品牌。

其次，为了使业已多元化的企业品牌与各产品品牌间的关系清晰化，在整体品牌价值的塑造中达成上下呼应和左右侧应的效果，海信针对原有品牌架构做了梳理。

结合全球电子品牌的发展经验与特点，再次明确了以单一品牌为主，主副品牌为辅的组合式品牌模式。

同时，以企业整体品牌“海信”的核心价值的为中心，为海信电视、海信空调和胶片电视、海贝电脑等产品品牌与副品牌确立了各自的品牌定位，如“海信电视”的品牌定位是“环保科技”，它忠实於“海信”的品牌核心价值“技术创新”，而其副品牌“海信─中华明珠”电视的品牌定位“清晰无闪烁”又是对“环保科技”的进一步诠释；海信空调的品牌定位是“变频专家”，也同样紧紧维护着“创新科技”的核心价值。

如此层层递进，无疑是对了整体品牌“创新科技”的核心价值的深化与体现。

再次，海信就品牌识别系统中的“企业”、“产品”“符号”与“人”等核心关键元素做了细致规划，其中包括对原有的VI的修正与规范，将“Hisense”的商标由原来的红蓝两色改为生活化、更赋予国际性的橙色和绿色，字体也作了动感化的倾斜；对以“创新就是生活”为中心的品牌核心价值与品牌承诺等作了进一步的诠释，立志塑造“新世纪挑战科技颠峰，并致力於改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象。

这一切集中地体现在《海信品牌管理手册》、《品牌VI手册》、《市场推广手册》上，以确保品牌在广告、公关、渠道、价格、促销与消费者关系等整体传播中，不走样、不变形，从而形成统一、清晰的品牌形象。

尤其可贵的是，还将上述规划落实到实处，体现到企业的设计、生产、产品、营销与服务等各个环节中。

最後，为保证品牌战略持续有序地得以贯彻执行，不仅仅在企业内部进行大量的交流学习达成上上下下的共识，还从品牌管理的组织与制度上进行了大刀阔斧的改革，不仅仅简单地引如品牌经理制，设计了“空中飞”和“地上走”兼收并蓄的品牌管理模式。

设立了集团公司营销副总挂帅的专业品牌管理中心，负责对“海信”品牌的整体规划、推广、规范和监督；而各产品公司则具体负责“海信”品牌与产品特性的结合，即在企业品牌的约束下建设、维护自己的产品品牌，塑造企业品牌内涵之中各产品品牌的独特个性，重点在产品而非“海信”。

并强调“执法必严”，对违反《品牌管理手册》、《VI手册》和《市场推广手册》的单位、个人，严格进行经济处罚和通报批评，同时在企业内部媒体上进行针对性点评，发挥文化对品牌管理的推动作用。

如从2000年4月发布《VI手册》，集团营销中心先後下发15期的检查通报，近30个个人、单位受到较重的经济处罚。