怎样去实现追求效益最大化

曾几何时，洋品牌是质量过硬、技术先进、安全美观的代名词，无论是家用电器、食品药品、还是其它汽车之类的大件商品，洋品牌都赢得了中国人的喜爱。

但是随着各种问题的不断出现或曝光，洋品牌在中国人心目中的形象已经大不如前。

由于中国法律体系与经济的不同步，其利益性和监管不严，形成实际上的违法成本较低。

如某市工商局对沃尔玛开出二百多万元罚单（已属于最严厉的了），然而，对于这个巨头级的洋品牌来说，仅相当于几天的营业收入，这些手段无法让沃尔玛付出根本上的代价。

要知道，在国外，一般都会罚至倾家荡产。

显然，在中国的执法环境下，无疑给类似的外企提供了“变脸”机会和土壤。

洋品牌玩变脸的三点探究事实上，这些洋品牌当初进入中国市场之时，的确比国内的产品要好，而且在包装、服务和推广方面胜出一筹，然而，随着“入乡随俗”和“本土化”的进程，许多洋品牌也逐渐玩起变脸，探究其问题或原因是多方面的。

笔者（佟天佑）归纳三要点如下：第一点，当这些洋品牌进入中国市场后，出于资本逐利的本性，为了追求效益最大化，资本最终会铤而走险，否则就会被那些敢于铤而走险的国内企业所打败。

因此，在中国的洋品牌企就必然要调整自身的经营策略，才能适者生存。

客观上，一旦洋品牌相得益彰地实现“中为洋用”时，已经变得不伦不类了；除了资本和品牌是外来的，从中基层管理人员到员工经至营销行为，都相当地沾染了国内行业市场的许多毛病。

第二点，随着洋品牌实行“本土化”的进程，也逐步产生“见利忘义”所为。

以九十年代中后期进入中国的沃尔玛至今，走上了“中国本土化”之路。

除了实行了换将、裁员、推行低价等一系列改革措施外，从员工到商品都有计划地实行本土化策略，以求达到经营成本降低而增强竞争力。

可惜，与盈利结伴而来的，便是不时出现的“什么门”事件。

不但被当地的工商部门处罚，而且也学会了“找关系、讲人情”，与原先进入中国时的“豪迈姿态”被“入乡随俗”的习惯势力所代替。

笔者（佟天佑）认为：要从根本上整治，就要从市场经济的框架，各项制度的监管和完善及有序竞争的环境上加大力度，要敢于对违法的奸商（无论是什么企业都一视同仁）处以重罚，要不惜罚得其倾家荡产，甚至清理门户。

只有这样，才能树立法制的权威和公信力，才能为市场经济营造有序的竞争环境，才能不至于让洋品牌玩起变脸。

企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。

这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。

财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。

精细化财务管理，树立“大财务”理念企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。

通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。

树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。

“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。

这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。

财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。

财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。

同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。

紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。

要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。

同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。

“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。

(一)以生产技术创新推动成本管理。

树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。

通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。

(二)以企业文化引导成本管理。

企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。

企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。

(三)以信息化促进成本管理。

通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。

将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。

(四)融入业务流程，跟踪成本动因。

财务与业务是因果关系。

先有业务的发生，后有财务结果的出现。

财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。

财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。

以矿业公司控制采购成本为例。

目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。

目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。

坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确保球团矿产品毛利。

利用优势资源，打造“大资金”平台资金管理是财务管理的中心。

在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。

加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。

结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。

(一)集团资金集中，统筹资金预算。

为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共识。

我们充分利用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，要求下属各单位在武钢财务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。

这样既有利于公司对各单位资金的集中调控，充分发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满足各单位实际需要。

通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金结算、统计、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性。

统筹资金预算，合理安排资金使用，将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。

通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度；通过对资金的计划管理，确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。

(二)利用规模优势，降低融资成本。

集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金成本。

(三)共享优势资源，降低资金链整体成本。

一个典型的完整供应链，一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体。

一旦供应链的某个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。

为降低公司成本，建议积极向上游延伸，利用自身信用优势，帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。

矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级，培育了一大批优势金融资源，针对上游供应商大多企业规模小、经营时期短、信用评级不高的特点，一方面充分利用金融机构为扶持中小企业的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小企业的银行承兑汇票，多渠道寻找低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将取得的商业承兑汇票质押银行，争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采购合同的基础上签定补充协议，采购付款模式变更为现款方式，帮助供应商降低其贴现成本，同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格，形成财务费用与生产成本的置换，最终降低采购成本，实现双赢。

这一过程的推进并非易事，但值得欣慰的是，现在已经略见成效。

拓展财务分析，建立“大分析”体系一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受企业其他因素的影响，如企业的经营策略、产品的生命周期、员工的协作精神等。

现有的财务分析方法只是对企业可以量化的数字进行分析，而对于这些非量化因素的影响无法定性。

针对这些局限性，结合武钢发展的实际情况，我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容，建立“大分析”体系，发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项，为企业经营发展战略提供有利支持。

(一)建立关键工序标准成本分析体系。

1、通过对标，科学合理地核定关键工序标准成本，做到事前控制。

结合近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平，进行定额及非定额指标的收集工作，建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。

把这些定额由公司-二级单位(子公司)-车间-班组层层分解、细化，使指标管理责任落实到每个工作岗位、每个生产操作者肩上。

2、建立和运作关键工序标准成本分析模型，做到事中控制。

按成本习性，结合实际工艺特点，确定工序标准成本差异的构成。

从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差异分析。

对差异率超出10%的单个项目进行重点分析。

层层分析成本动因，找出问题，落实改进责任，不断降低成本。

3、建立关键工序标准成本责任考核机制，做到事后控制。

围绕超标、达标、未达标三个等级，制定评估标准和实施细则，将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核，使降本增效成果得以固化和长效。