国内标杆地产集团_-成本管理-月份目标成本对标
标杆对标-成本管理
2020/2/21
用心构筑美好生活
7
对标后发现差距 + 发现差距后去对标
案例4：与招商的雍华府对标，发现吴中区自来水收费是按照图纸、参照 定额、按自来水公司的材料定价进行预算。对标交流时发现价格是可以谈判， 有优惠下浮（一般在10~12%）
吴中区我们的美澜城项目在签订自来水合同时，我们主动的去复核量价， 主动的去谈判公关，最终合同价省了200多万。
挖潜力降成本：（设备房、人防口部、轮廓线、布车方式）均可以省成本
2020/2/21
用心构筑美好生活
9
对标注意事项：口径统一
1、相同建设时间对标。 时间不同成本不同：人工价在变，材料价在变，设计及施工验收规范也在变。 2、相同建设区域的对标。 除人工材料费有差异外，更重要的设计及施工验收规范不同（如抗震等级、保 温节能、车位、人防等），地质情况相差比较大；垄断性配套专业的价格也有 比较大的差异。 3、相同产品类别对标。 众所周知，产品类别不同成本不同。 4、相同产品定位对标。 产品定位不同，建造标准就不同，成本当然也不同。售价相差百分之几十的产 品怎么能相提并论呢？ 5、项目的开发条件或方式相同的对标。 有的项目用地具备七通一平的条件，有的项目不具备，所以在外电水气及场平 的投入费用很高。有的公司房产开发是全产业链“自己做”的，有的公司房产 是全外包性开发的。 6、成本科目费用划分一致的对标。 不同地产公司工程费用的划分标准有所不同。如有的公司地下车位不计可售， 全摊入或按一定比例摊入可售成本内；样板房装修费用全计入销售费用或部分 （30%）计入建安可售成本；也有公司连报建综合费也不归口在建安成本内 。
用心构筑美好生活
成本管理部
标杆成本对标 （苏州旭辉）
目录
一
标杆房地产企业的成本管理
标杆房地产企业的本钱治理随着中国房地产市场由成恒久步入成熟期，市场竞争日趋猛烈和范例化。
在这种形势下，房地产开发企业要想得到稳定的经营利润，除了必须密切存眷和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应该低落开发本钱，严格控制各项用度支出。
“利润＝销售收入－本钱用度”这一简朴公式，充实反应了本钱治理的重要性。
房地产开发本钱是指房地产开发企业为开发一定命量的商品房所支出的全部用度，就其用途来说，大抵可分为以下几个大部分：土地本钱（约占项目总本钱的30-35%左右）、前期用度（约占项目总本钱的2-3%左右）、工程本钱（约占项目总本钱的50-55%左右）、营销本钱（约占项目总本钱的5-8%左右）、治理本钱和财政本钱。
从本钱的属性来看，土地本钱、治理费及财政本钱在项目初期即可大部分确定，其颠簸幅度微小，可控性相对较小；前期用度、工程本钱、营销本钱则会因为项目自己情况、涉及庞大因素众多等而出现前后测差别较大的情况，如接纳有效步伐，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程本钱、营销本钱是项目开发历程中进行本钱控制的重点。
尤以工程本钱为重。
房地产开发企业项目本钱的产生是一个历程，涉及到了前期筹谋、筹划、设计、施工、销售等开发全历程环节，因此地产企业的本钱控制，就是要在项目开发的全历程中，对上述全部本钱组成要素进行筹划、控制，通过创建有效的目标本钱治理体系、责任本钱控制体系和动态本钱治理体系以实现企业利润最大化的目标。
1.如何创建目标本钱治理体系？凭据我们对房地产行业标杆企业的本钱治理实践阐发表明，是否有效进行项目目标本钱治理是体现房地产开发企业治理水平的重要标记之一。
目标本钱治理就是通过制定目标本钱，将目标本钱按范例的本钱结构树层层剖析；再通过将预算筹划落实到部分与行动上，把目标酿成可执行的行动筹划，并在执行历程中把实际结果与目标进行比拟阐发，找出差距，阐发原因，制定革新步伐。
要创建一个完善的目标本钱治理体系，需要明确以下要害内容：1）凭据基于战略的管控模式创建本钱治理体系结构，本钱治理体系架构主要应包罗：■团体和下属开发企业（区域公司、都会公司或项目公司）的本钱治理定位-职责-权责，主要明确企业总体的本钱治理主体、各分项本钱治理主体和责任主体，并明确在项目本钱治理业务流程要害环节各层级各部分的权责；■团体和下属开发企业本钱信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的本钱信息报送、汇总和阐发。
标杆房地产公司成本管理
浅谈标杆房地产公司成本管理浅谈标杆房地产公司成本管理（作者:___________单位: ___________邮码:___________）【关键词】：成本、策划【文章简述】：本文分析、对比了万科、金地、中海在规划设计环节、施工环节、结算环节的成本管理制度，并提出了可以供我们借鉴的成本管理思路。
做为一家上市房地产开发公司，有着专业的品质，且产品拒绝复制。
随着房地产各项新政的不断出台，国家对房地产的不断打压。
在当前情况下，如何做到在有限的成本下控制项目的建造成本呢。
笔者就目前房地产行业中排名前列的几家单位，及借鉴万科、龙湖和中海几家房产开发公司的成本管理制度，并依据项目的不同实施阶段对三个标杆公司的成本管理制度进行了对比，总结出了可以供我们借鉴的成本管理制度。
一、规划设计环节的成本控制1、万科规划设计环节的成本控制总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段。
每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
2、龙湖规划设计环节的成本控制方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。
方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托，以便进行相关指标的测算及方案技术经济比较；方案设计完成后应委托造价咨询单位、面积测绘单位对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；根据审核通过的《项目目标成本（方案版）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为《初步设计任务书》的附件。
国内标杆地产集团 成本管理 成本管理检查评估标准
资料上报
10% 时效及质量
合计
100%
评分人：
中梁控股西南区域集团成本条线月度排名评分标准
月度考核计分方法
根据信息公开平台排名按区域集团内第一名20分、最后一名12分进行线性插入打分，在此基础上从时效及质量 两个维度进行考核。 1、时效性及质量均满足要求的不扣分； 2、不按控股及区域集团要求上报时间上报，延迟一天扣1分，整项分数扣完为止；（时效性维度考核） 3、及时更新（合同台账、签证变更台账、预结算台账、认质核价台账、预估待发生台账、无合同费用台账等） 台账数据与动态成本数据一致。控股集团及区域集团抽查上报的数据，发现错误的，每项错误扣一分，整项分 数扣完为止，动态成本超预备会目标成本该项得分为“0分”。数据错误包括不限于：数据填写错误及没有按拆 分原则进行拆分等。（质量维度考核）
本项总得分为权重（10分），在总得分（10分）基础上从审批驳回率（效率）及驳回原因（质量）两个维度进 行考核。 1、审批效率考核（驳回率=考核期内驳回的审批流程的数量/考核期内总审批流程数量）：以区域公司为单位， 按驳回率的高低按插入法由5-10分之间计算各区域公司的得分。 2、在驳回率计算的得分基础上，按驳回原因的专业度进行考核，驳回原因涉及的专业度要求由高到低扣分，整 项分数扣完为止。 2.1、驳回原因为附件版本错误，数据不一致等不涉及专业度的，每份驳回扣1分； 2.2、因其他原因导致驳回的，视专业度的要求每份驳回扣1-3分；
本项总得分为权重（20分），在总得分基础上从时效及质量两个维度进行考核。 1、时效性及质量均满足要求的不扣分； 2、结算上报的时效性考核：按结算上报完成率来考核，完成率=截止本月实际上报的结算份数/截止本月应上报 的结算份数。 2.1、完成率<80%或＞110%的，得分为0 2.2、110%≥完成率≥80%，按比例计算得分(100%得分为20分，按比例计算) 3、在上述时效性计算得分的基础上，对结算资料上报质量进行考核,视资料的齐全程度进行考核： 3.1、整份资料被退回视为未上报； 3.2、资料有瑕疵的，需要补充的，视需要补充的内容扣1-5分。 3.2、未按要求提报补充资料的，本份上报的结算在下月计算时视为未上报。
国内标杆地产集团_成本管理_地产合同职责划分
项目成本组 景观装饰组 项目成本组 项目成本组 项目成本组 项目成本组 项目成本组 景观装饰组 项目成本组 景观装饰组 景观装饰组 综合成本组 综合成本组 综合成本组 综合成本组 综合成本组 综合成本组 项目成本组 项目成本组
造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部
配套设 施合同
开闭所工程合同 教育配套设施工程合同 会所工程合同
开闭所设备安装合同 学校、幼儿园基础设施合 同 学校、幼儿园建安工程合 同 会所建安工程合同 会所装饰工程合同 游泳池土建工程合同
游泳池装饰工程合同
体育设施合同
游泳池安装工程合同 网球场土建工程合同 网球场安装工程合同
篮球场工程合同
羽毛球工程合同
景观装饰组
景观装饰组 项目成本组景观装饰组 项目成本组景观装饰组 项目成本组景观装饰组 采购供应组 采购供应组 采购供应组 采购供应组 采购供应组 采购供应组 采购供应组 采购供应组 采购供应组 采购供应组 采购供应组 采购供应组 采购供应组
采购供应组
造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部 造价部
热水器\热水炉采购合同
材料采 购合同
材料采 购合同
水表采购合同 阀门采购合同 灯具采购合同 电缆桥架采购合同 电缆采购合同 配电箱柜采购合同 家用中央空调采购合同 大型空调采购合同 苗木供应合同 境外采购合同 冷却塔采购合同 木材采购合同 聚苯板采购合同 中央吸尘器采购合同 消防产品采购合同 私家游泳池材料\施工合 同 洁具厨具采购合同 康体园建设施采购 其他材料设备采购
标杆房地产企业的成本管理
标杆房地产企业的成本管理导言在房地产行业竞争日益激烈的今天，企业要想取得长期的竞争优势，不仅需要具备卓越的营销能力和运营能力，还需要高效的成本管理能力。
本文将探讨标杆房地产企业的成本管理，并提供一些实用的管理方法和建议。
成本管理的重要性成本管理在房地产企业中占据重要地位，它涉及到企业的盈利能力、生存能力和竞争力。
有效的成本管理可以帮助企业实现以下目标：1.提高利润率：通过降低成本和提高销售价格，企业可以增加利润率，实现可持续发展。
2.提高生产效率：通过优化生产流程和资源配置，企业可以在同等资源投入下提高产出效率。
3.控制风险：成本管理可以帮助企业降低经营风险，避免损失。
4.提高竞争力：成本管理可以使企业在同行业中具备竞争优势，为企业长期发展提供保障。
标杆房地产企业的成本管理实践清晰的成本结构标杆房地产企业首先要建立一个清晰的成本结构，明确各项成本在整个生产过程中的作用和影响。
可以将成本分为直接成本和间接成本两大类。
直接成本是指与具体产品直接相关的成本，如材料成本、人工成本等；间接成本是指与整个生产过程有关，但不与具体产品直接相关的成本，如设备折旧费用、行政人员薪资等。
成本控制和分析标杆房地产企业需要加强对成本的控制和分析，通过对成本的详细监控和分析，及时发现和解决问题，提高成本管理效率。
成本控制包括以下几个方面的工作：1.预算控制：制定合理的预算计划，并对实际成本与预算进行比较和分析，及时调整和优化预算。
2.成本核算：对各项成本进行详细核算，包括原材料成本、人工成本、设备折旧等，确保成本的准确性和真实性。
3.成本分析：对成本进行细致的分析，分析成本的组成结构和变化趋势，找出成本节约的潜力和改进的空间。
4.成本控制措施：根据成本控制分析的结果，制定相应的控制措施，降低成本，提高效益。
供应链管理标杆房地产企业需要进行供应链管理，通过与供应商的密切合作，实现资源和信息的快速流动，降低采购成本和库存成本。
标杆地产集团 成本造价 目标成本对标标杆房企碧桂园(石家庄)
9
一、适配成本对标
对标项
公共景观模块
单项
景观
石家庄标准成本 （A）
101
公共智能模块
智能化
合计
23.6 2028
碧桂园 （B）
73
34
2150
差值 （A-B）
28
口径
差异分析
建筑口径 ①我司景观配置标准限额较碧桂园高；
-10.4 -122
①我司室外10元/㎡、单体综合13.6 建筑口径 元/㎡，碧桂园小区智能化20元/㎡、
《目标成本对标标杆房企碧桂园（石家庄）》
北方区域集团
20210224
为什么要对标？
我司成本是否存在优化空间？
成本优化提升方向？
竞品成本的关注重点与关键要素？ 如何实现成本精准投放？
分析
分析
2
目录
1 整体对标
目
2 适配对标
录
3 对标总结
3
一、规模对比
中梁京东-石家庄
0个项目
碧桂园河北-石家庄
12个项目
➢ 多层（标准层层高）：双方均为2.9m； ➢ 高层（标准层层高）：双方均为2.9m；
13
适配对标丨材料含量
单体规划模块
单体建筑模块
单 体
单体结构模块
模 块
单体立面模块
单体精装模块
单体电梯模块
公 公共景观模块
共 模
公共智能模块
块 公共配套模块
含量指标
材料
钢筋
（KG/m2）
洋房（地 上）
我司 碧桂园
对标项
单项
石家庄标准成本 （A）
防火门
16
栏杆
首层大堂装修 单体精装模块 单体精装模块 标准电梯厅装修
标杆房地产企业的成本管理
标杆房地产企业的本钱管理随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋剧烈和标准化。
在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应该降低开发本钱，严格控制各项费用支出。
“利润＝销售收入－本钱费用〞这一简单公式，充分反映了本钱管理的重要性。
房地产开发本钱是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为以下几个大局部：土地本钱〔约占工程总本钱的30-35%左右〕、前期费用〔约占工程总本钱的2-3%左右〕、工程本钱〔约占工程总本钱的50-55%左右〕、营销本钱〔约占工程总本钱的5-8%左右〕、管理本钱和财务本钱。
从本钱的属性来看，土地本钱、管理费及财务本钱在工程初期即可大局部确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程本钱、营销本钱那么会因为工程本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，那么可压缩性〔可控性〕较强。
因此，工程本钱、营销本钱是工程开发过程中进展本钱控制的重点。
尤以工程本钱为重。
房地产开发企业工程本钱的发生是一个过程，涉及到了前期筹划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的本钱控制，就是要在工程开发的全过程中，对上述全部本钱构成要素进展规划、控制，通过建立有效的目标本钱管理体系、责任本钱控制体系和动态本钱管理体系以实现企业利润最大化的目标。
1.如何建立目标本钱管理体系？根据我们对房地产行业标杆企业的本钱管理实践分析说明，是否有效进展工程目标本钱管理是表达房地产开发企业管理水平的重要标志之一。
目标本钱管理就是通过制定目标本钱，将目标本钱按标准的本钱构造树层层分解；再通过将预算方案落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动方案，并在执行过程中把实际结果与目标进展比照分析，找出差距，分析原因，制定改良措施。
要建立一个完善的目标本钱管理体系，需要明确以下关键内容：1〕根据基于战略的管控模式建立本钱管理体系构造，本钱管理体系架构主要应包括：■集团和下属开发企业〔区域公司、城市公司或工程公司〕的本钱管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的本钱管理主体、各分项本钱管理主体和责任主体，并明确在工程本钱管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；■集团和下属开发企业本钱信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的本钱信息报送、汇总和分析。
国内标杆地产 富力地产标准化 成本管理 flc-zy01 目标成本管理作业指引-fl地产
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。
二、适用范围适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。
三、定义3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2审核核算中心编制的目标成本；4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。
4.2地区核算部4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。
4.3工程、设计、开发等各专业职能部门4.3.1按权限参与项目目标成本的评审；4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。
五、关键活动描述5.1目标成本的组成和内容5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》；5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。
5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。
5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。
随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。
5.3.2各地区公司应参考当地相关政策、收费文件、该项目的产品定位、当地类似工程的经验数据，并考虑项目的自身特征与风险因素进行目标成本编制。
国内标杆地产集团 成本造价 成本调研及对标表格
消防系统
配置标准及成本指标 XX调研项目
成本指标
人防设备及安装
居家防盗
对讲系统
弱电系统
三表 有线电视
电话
宽带网
物管用房
物业办公室用房 垃圾收集点
停车管理系统
小区闭路监控
室外智能化
周界红外防越
小区门禁系统
电子巡更系统
绿化
建筑小品
道路及广场
园林环境
围墙
室外照明
背景音乐
康体设施
部位及名称
结构形式
层数\层高
基础形式
基础、主体
平屋面\斜层面
及屋面工程 户内平层\错层\复式
外墙
内墙
屋面隔热
外墙装饰
外墙保温
公共过道
标准层电梯厅
楼地面装饰
大 堂 墙面装饰
公共部位装 装饰
天棚装饰
楼梯栏杆
阳台栏杆
栏 杆 入户花园栏
杆
空调板装饰
单元门
入户门
门窗工程
阳台门
户内门
窗
楼地面装饰
厅房
墙面装饰 天棚装饰
窗台及护栏
楼地面装饰
室内装修
厨卫
墙面装饰 天棚装饰
烟道
楼地面装饰
阳台
墙面装饰
天棚装饰
给水管道
给水管材
室内给排水
排水管道
排水管道材质
洁具及五金件
单元公共给 排水
楼层保洁取水点
室内采暖
室内燃气
穿管布线
室内电气工
配电箱\电表箱
程
开关插座
灯具
通风空调系统
电梯供货及安装
发电机供货及安装
标杆地产集团 成本管理_成本管理的对象及目标V1.0
成本管理的对象及目标利润是企业生产的驱动力，是企业面向市场进行生产的最终目的，而成本则是影响企业利润最重要的因素之一，因此成本管理对企业的生存和发展起到至关重要的作用。
企业成本管理是企业管理的一个重要组成部分，为企业最高效和最优化利用资源组织生产发挥了巨大的作用，也在激烈的市场竞争中逐渐被重视。
以下对企业成本管理的内容及方式进行相应介绍：企业成本管理都要立足企业的实际情况，根据各企业的总体发展战略和发展阶段而制定。
此外，针对不同的企业成本管理系统，成本管理的对象有所不同，但总体而言，企业的成本管理对象涵盖企业生产过程中的全部成本（原料及燃料、人工和制造费用）和企业的期间费用（管理费用、财务费用和销售费用）。
成本管理过程是对成本管理对象的核算及控制，成本管理核算的最终结果是准确计算出企业的各项成本费用；成本管理控制则是对各成本对象的发生过程进行控制，对企业成本预算和实际发生额进行比较，完善企业的成本规模及结构。
因此，在成本管理过程中需要对企业成本对象进行成本规划、成本计算、成本控制和绩效评价。
1、成本规划成本规划是根据企业成本管理战略制定的，不同的企业需制定不同的成本规划，同一企业在不同的发展阶段也会制定不同的成本规划。
成本规划的内容主要包括成本管理的重点对象、规划控制成本的战略途径、制定成本核算要求和确定业绩评价的考核标准。
成本规划是对企业成本管理的总体计划，为企业具体的成本管理战略和方法提供依据和参考。
2、成本计算成本计算是成本管理的重要部分，通过计算分析企业的财务成本和管理成本，企业的管理层可以清楚了解企业的成本情况。
财务成本是企业对外财务报告计算后填列的，其代表企业的历史成本。
企业的管理成本是根据企业日常经营管理需要而计算的成本，没有固定的计算方式，计算的成本既可以是企业的历史成本，也可以是企业现在和未来发生的成本。
3、成本控制成本控制是通过利用成本计算提供的相关数据，采用一系列专门的分析方法，对企业的成本进行降低和优化的一系列活动。
国内标杆地产集团 成本管理 项目目标成本管理
施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制 的关键，可以最大限度地减少事后变劢带来的成本升高，所以该环节的控制要点 和控制内容相当复杂。
为保证目标成本制定的准确性不合理性，施工图纸必须完整，施工图実核须严谨， 应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图不招标图之间的差异。施工图的设计 直接影响建设费用不建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和 安全系数丌能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中仸意 提高安全系数戒设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项 目成本的有效控制。
在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杄企业成本控制的相关信息，通 过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预 估该地块的目标利润率，是房企的首要仸务。此阶段的拿地成本，作为该项目的 投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理不否， 是本次工程投资决策成贤的关键。
（二）定位阶段的目标成本
定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大， 具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标 成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，丌仅可以降低工程造价， 同时也保证了开发产品的价格及速度。
大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公 司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标 准化指标，并设立标杄产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过 对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致， 以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户 型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配 电和配水指标，以及不其相关的其他指标迚行限额确讣，使设计定位在成本的可 控范围内。如此，丌仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业 的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标迚行严控，设计方案 完成后，应依据方案图纸迚行工程造价的概算，如果造价金额高亍目标成本，应 对设计方案迚行优化调整，并同行业内同一地区不之相似的工程迚行对比分析， 从而发现设计方案中的丌足之处、丌经济环节之所在，设计单位可据此迚行有针 对性的优化改迚。
标杆房地产企业之成本管理
标杆房地产企业之成本管理在房地产企业中，成本管理是非常重要的一项工作。
它直接影响着企业的盈利能力和竞争力。
如果成本管理做得好，能够有效控制成本，提高效率，公司的利润就会相应的增加。
本文将介绍标杆房地产企业在成本管理方面的做法。
1. 精细化预算管理标杆房地产企业非常注重预算管理。
它们会制定详细的预算计划，包括运营成本、销售成本、人力成本等等。
在制定预算计划的过程中，企业会对每个项目进行细致的分析，确定每个项目的成本构成和可行性。
这种精细化的预算管理能够让企业能够更好的控制成本，并且能够制定出更加准确的销售计划和利润预期。
2. 严格的成本控制制度标杆房地产企业建立了一套严格的成本控制制度。
在企业的各个部门中，都有专门的成本控制人员，负责监督和控制成本。
企业会建立各种成本控制的标准和流程，比如审批流程、采购流程、借款流程等等。
这些制度能够确保企业在各个环节都能够严格控制成本，避免过度支出和浪费现象的发生。
3. 优化的供应链管理标杆房地产企业非常注重扩大供应链的覆盖面，并且对现有的供应链进行优化。
通过优化供应链，企业能够取得更好的采购成本，从而降低运营成本。
另外，优秀的供应商能够保证企业的产品和服务质量，提高企业的市场声誉。
在选择供应商的过程中，企业会根据供应商的综合实力和信誉度来进行评估和筛选。
4. 精细化的管理运营标杆房地产企业非常注重精细化的管理运营。
他们会通过数据分析、流程优化等手段，不断完善管理运营。
通过这种管理方式，企业能够更加准确地掌握运营成本，并且能够快速发现问题，采取针对性的措施，保证企业的效率和利润。
5. 人性化的激励机制标杆房地产企业不仅注重成本控制，也注重员工管理。
他们会建立一套完善的激励机制，以鼓励员工为企业创造利润。
这种激励机制通常会以鼓励员工节约成本、提高效率为主要目标。
比如，会根据个人业绩和贡献，进行相应的奖励和晋升；会在员工中设立竞赛项目，鼓励员工在成本控制和效率提升方面尝试新的方法。
标杆房地产企业的成本管理
标杆房地产企业的成本管理随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范化。
在这种形势下，房地产开发企业要想获得稳定的经营利润，除了必须密切关注和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。
“利润＝销售收入－成本费用”这一简单公式，充分反映了成本管理的重要性。
房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为以下几个大部分：土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）、前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）、工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）、营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）、管理成本和财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制，通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。
1.如何建立目标成本管理体系？根据我们对房地产行业标杆企业的成本管理实践分析表明，是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。
、 目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
要建立一个完善的目标成本管理体系，需要明确以下关键内容：1）根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架 构主要应包括：■集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责； ■集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。
标杆地产集团 成本造价 地产项目前、中、后期管控成本的29个要点(3)
地产项目前、中、后期管控成本的29个要点！本篇文章简单阐述项目不同阶段的成本管控思路（策划、控制、核算三位一体）和不同部门条线的跨界协同思路（工程、设计、运营跨界协同）。
策划，控制，核算三位一体，三位一体的核心是：要有谋篇布局的视野，使用各种过程管控的工具能力，各分项工作落地实施的专业技能。
工程、设计、运营跨界协同，跨界协同的核心是：找到双方共同的目标、理解对方的工作逻辑，在实现共同目标的同时，在方式方法上面双方通过磋商达成一致意见；项目前期的成本策划策划什么，如何策划策划：即在项目开始之前对整个项目的成本管控进行谋篇布局。
策划分两个层面：第一个层面项目整体策划，第二个层面项目成本策划；第一个层面，项目策划着眼于整个项目，例如：1.利润最大化的问题：在容积率的一定情况下，产品如何搭配，能让利润最大化；2.项目定位问题：整个项目的定位是豪宅，改善，还是刚需？相应的成本适配标准会有所不同。
3.分期开发问题：根据市场情况和营销节奏，如何确定分期组团的开发顺序（商业，住宅，公寓）；分期界面的划分要考虑消防回路问题，消防联动问题，交房动线问题。
分期界限划分问题有可能导致后期不同分期之间的成本需要进行挪动，不便于成本管理；4.竞品对比分析：本项目与周边竞品对比的优势和劣势。
根据竞品和营销卖点，敏感性成本的组成有可能要进行相应调整；5.示范区确定：整个项目示范区的范围，方案的确定；示范区面积占比对成本有直接的影响；6.停车效率指标：停车效率指标是否合适，停车效率指标要达到合理偏低水平，对于降低地库成本有最为直接的影响；7.可售比计算：降低可售比可降低可售单方指标，项目可售比指标是否在正常范围内，是否有优化的空间；8.卖点与营销策略：对比竞品，根据本项目的实际情况提炼出卖点和相应的营销策略。
根据营销策略，匹配相应的成本指标；9.营销及竣备方式：是毛坯销售毛坯竣备，是毛坯销售精装竣备，还是精装销售精装竣备，这其中对总包合同中的工期设置及成本有较大影响；10.整体经营指标：单方指标，净利润率，年化自有资金回报率，经营性现金流回正时间节点；第二个层面，项目成本策划，例如：1. 整体指标控制：整体分业态指标水平是否在属于合理偏低。