从“企业战略管理”到“项目管理”
基于战略管理视角下项目管理研究
基于战略管理视角下的项目管理研究摘要：当企业面对激励变化以及严峻挑战的经营环境时，为了求得长期生产和发展而进行的总体性谋划就是企业的战略管理。
本文首先分析企业战略管理与项目管理的关系，并将项目管理过程与企业战略管理过程进行整合，分析将项目管理应用于组织的战略设计和实施过程，从整个战略管理体系中思考项目管理的内涵和外延，从完善企业战略管理角度分析项目管理的必要性，从战略层面看项目管理作用，并且从项目组合管理与企业文化的融合的角度分析战略管理的应用方法。
abstract： when the enterprise faces the business environment of incentive changes and challenges， the overall plan for long-term production and development is the enterprise strategic management. this paper first analyzes the relationship of enterprise strategic management and project management， and integrates the project management process and enterprise strategic management process，analyzes the strategic design and implementation of project management in the organization process， thinks the connotation and extension of project management from the strategic management system. it analyzes the necessity of project management from the perspective of enterprise strategic level， analyzes the application method ofstrategic management from the angle of fusion of project portfolio management and enterprise culture.关键词：项目管理；战略管理；视角；企业文化；战略key words： project management；strategic management；perspective；enterprise culture；strategy中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）19-0140-030 引言战略管理和项目管理在应对全球化市场变动中起到了关键性的作用。
基于战略的多项目管理
２１ ０ ２年
第２ ７卷
第２ 期
（） ４ 多项 目管理的环境是 动态 的、 复杂 的。组织对外 面临着 竞争激烈 、 复杂多变 的环 境 ； 内要管理 处于不 同阶段 、 有不 对 具
＿ Ｊ Ｊ［ ｕ Ｉ －Ｈ／ Ｊ 口 ｕＪ ［ ＨＪ工 Ｈ Ｉ 、＇ 卅 Ｚ，、 ● ｌ Ｌ —ｕ—】 Ｉ． － ｖ Ｉ ｌＪ ＾ ４， 可 Ｉ 。 Ｕ； ｒ ｑ ０
析
企业使命 、目
外部环境分析 Ｉ
ｌ内部环境分析
一
般来 讲 ， 企业的战略划 分为 ３ 个层 次 ： 总体战 略 ， 有关 是
企业 战略 回答 的是企业作为整体 为什 么能够得到社会 的回 报从而长期存 在下去的根本性 问题 ，战略管理所讨论 的就是如
何形成 、 选择 、 实施 企业 战略 ， 并通过对实施过程及结果 的评 价 、
控制 ， 以确保企业 自身 目标的有效实现 。一般来说 ， 企业的战略 管理过程包含三个关键要素 ： 战略分 析、 战略选择 、 战略实施 。 战略分析阶段 ， 根据企业的使命和 目标 ， 分析企业经 营的外 部环境 ， 确定存在的经营机会和威胁 ； 评估 自身的内部条件 ， 认清 企业经营的优势和劣势。 该阶段明确了“ 企业 目前处于什么位置” 。 战略决策阶段则回答了“ 企业 向何处发展 的” 的问题 。首先 确定 战略导 向 ， 即经 营范 围、 战略 目标 、 竞争 方法 ， 以及 利润成 长、 市场 占有率 、 社会责任等 目标 的确定。其次 ， 从战略的 ３个层 面明确 目标 ， 制定具 体的战略计划 。 战略实施 阶段 ， 根据战略计划 的要求 ， 配置 企业资源 ， 调整
１１ 战 略 概 念 及 战略 层 次 ．
项目管理知识体系的主要内容
项目管理知识体系的主要内容项目管理知识体系主要包括以下几个部分：一、项目管理过程组项目管理过程组是项目管理的五个主要阶段，分别是：启动、规划、执行、监控和收尾。
这五个阶段贯穿项目的整个生命周期，确保项目从开始到结束都能得到有效的管理和控制。
二、项目管理知识领域项目管理知识领域包括了项目管理的十个核心知识领域，分别是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
这十个知识领域涵盖了项目管理的各个方面，为项目经理和团队成员提供了一个全面的项目管理方法和工具。
三、项目管理标准和最佳实践项目管理标准和最佳实践是项目管理知识体系的重要组成部分。
主要包括国际项目管理协会（PMI）发布的《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide）和国际项目管理协会（IPMA）发布的《项目卓越绩效模型》等。
这些标准和最佳实践为项目经理和团队成员提供了项目管理的通用框架和方法。
四、项目管理工具和技术项目管理工具和技术是项目管理知识体系的重要支撑，包括各种项目管理软件、方法和技术。
这些工具和技术可以帮助项目经理和团队成员更有效地进行项目管理，提高项目的成功率。
五、项目管理认证和培训项目管理认证和培训是项目管理知识体系的一个重要组成部分。
主要包括PMP（项目管理专业人士）、PRINCE2（项目管理中的项目过程）、敏捷项目管理等认证。
这些认证和培训旨在提高项目管理人员的专业素质和能力，促进项目管理知识体系的普及和应用。
六、项目管理方法论的整合与创新随着项目管理实践的不断发展，各种项目管理方法论逐渐整合与创新。
例如，敏捷项目管理与传统项目管理方法的融合，为项目管理提供了更灵活、更高效的方法。
同时，新的项目管理方法论也在不断涌现，例如：价值管理、利益相关方管理等。
七、项目管理数字化与智能化随着数字技术的快速发展，项目管理数字化和智能化趋势日益明显。
大数据、人工智能、区块链等技术的应用，让项目管理更加智能、高效。
2组织战略与项目管理
2.1战略管理概述2.1.1战略的起源与定义2战略的定义（识记）组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。
战略的内涵决定了其本身具有方向性、整体性、个体差异性和一致性等特点。
(整体个体、在水一方)（1）方向性：战略的方向性体现在两个层面上：一是战略目标的明确性（长期性的前进方向，即未来3-5年或者更长时间内，组织应该朝什么方向走）；二是战略行动的方向性（战略管理中的具体行为，战略的存在使行动变得更加明确，更加有方向，使每一个员工知道工作该如何开展。
）（2）整体性：战略的整体性不仅强调组织成员的集体努力和行动的协调性，而且强调资源的整体性利用和跨部门整合。
同时，组织的价值创造活动必须始终以企业整体为出发点，考虑整体价值的最大化。
（3）个体差异性：不同的企业会采取不同的战略，并且这些战略往往与企业的文化、组织观念、愿景与使命息息相关。
（4）一致性：战略表现出了一致性，即减少了模糊性，提供了有序性。
一方面，战略往往通过简洁明了的语言来表达企业行动的目的、方向以及相应的策略，使组织各方都统一于这一战略陈述；另一方面，战略提供了有关组织存在的理念和认识，具有高度的凝聚力。
2.1.2战略的层次（理解）1、公司层战略公司层战略又称为企业总体战略，它代表了公司最高管理层为企业制定的长期目标和发展方向。
公司层战略的内容：一是决定企业的业务组合和核心业务，这是公司层战略的首要任务也是生产经营的基础；二是根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单元（SBU）及对各战略业务单元的资源分配方式和分配次序，并确定不同战略业务单元之间的利益协调机制；三是建立在战略期内追逐环境变化、对关键环境变化及时作出战略变革和行动的机制，一般情况下需要建立与所处环境不确定性程度一致的决策控制系统。
公司层的具体战略类型主要包括：（二一联多国）（1）单一经营战略：是指企业将业务范围限定在某一种产品上，通过资源聚焦和能力聚焦以实现竞争优势的战略。
企业个人主要学习工作情况总结5篇
企业个人主要学习工作情况总结5篇篇1在过去的一段时间里，我在企业工作中积累了丰富的经验，不仅对企业的运营有了深入的了解，也对自己的职业发展有了更清晰的认知。
以下是我主要的学习和工作情况的总结：一、工作背景我所在的企业是一家中型制造业公司，主要从事机械设备的生产和销售。
我担任的职位是生产部经理，负责生产计划的制定、生产进度的控制以及生产团队的管理。
二、学习情况在工作中，我始终保持学习的态度，不断提升自己的专业素养和管理能力。
我参加了多个企业管理培训课程，包括生产管理、团队领导力、质量控制等方面的内容。
通过这些课程的学习，我不仅掌握了更多的管理知识和技能，还对自己的职业发展有了更明确的方向。
除了参加培训课程，我还积极阅读企业管理相关的书籍和文章，不断拓宽自己的知识面。
同时，我也关注行业内的最新动态和趋势，以便及时调整自己的管理策略和方法。
三、工作情况作为生产部经理，我主要负责生产计划的制定和生产进度的控制。
在制定生产计划时，我会综合考虑市场需求、生产能力、原材料供应等因素，以确保生产计划的合理性和可行性。
同时，我也会与销售部门密切沟通，以便及时调整生产计划以适应市场变化。
在生产进度的控制方面，我注重细节和数据的准确性。
我会定期对生产数据进行收集和分析，及时发现问题并采取相应的措施加以解决。
通过不断的努力，我们生产部的生产效率和产品质量都有了显著的提升。
此外，我还负责生产团队的管理。
我认为，一个优秀的团队是企业成功的关键。
因此，我总是努力营造一个积极、向上、团结的氛围，让团队成员能够充分发挥自己的潜力。
同时，我也会定期与团队成员进行沟通，了解他们的想法和意见，以便及时调整管理策略和方法。
四、成果与收获通过不断的学习和工作努力，我取得了以下成果：1. 生产效率显著提升：通过优化生产计划和加强生产进度控制，我们的生产效率得到了显著的提升，按时完成率达到了98%以上。
2. 产品质量稳步提高：我们严格把控产品质量关，确保了产品合格率稳定在95%以上，赢得了客户的信赖和好评。
战略视角下的企业项目管理模式探讨
图 １ 企 业战 略 项 目管 理 结 构 模 型
Ｅ Ｓ Ｐ Ｍ管理 目标即是在企业 发展 战略规划 的指导下 制定 出符 合企业实际 的管 理 目标 ，因而企业 经 营者 应树立 全局 观念 ，促 进企业完成全部 战略 目标 ，而不仅 仅追求 单个 目标 、项 目的成
功。
人员 负责实施 ，高层管理 者不 关注项 目管 理 ，因为项 目管理 是 项 目经理 的事 ，这 样造成 了战略制定 与战 略实施脱 节 ，项 目选 择和管理不能支持 企业 战略计 划。证据 显示项 目选择 和战 略计 划没有联 系的松散 组织 ，其人 员 、资金 、设 备和核 心能 力 的使 用非 常低效 ，导 致冲 突 、混乱及 客户不 满意 ，企业 资源 被浪 费 在没有附加值 的项 目上。建立 企业 战略项 目管理模 式 ，就是 用 项 目管理实施企业 战略 ，建立 一定 程序将 项 目管 理纳入 企业 战
一
、
和发展的关键 ，项 目是为客 户创造 价值 的直接 方式 。企业 要长 远生存并 得到发展 ，需要构 建产 品、服务等 方面 与竞争对 手不 同的新竞争力 ，项 目在未来 战略 中将担任 核心 角色 ，未来 战略 是一个项 目组合 ，其中一些项 目会击败竞争对手生存下来 。 企业 战略一般 要通过 项 目实施 ，资 源一般 总会超 出能 支持 的程 度。在这个 过程 中关键 是要选 出那 些对企 业 目标 和 战略贡 献最 大和最平衡 的项 目，这 意味着需 要对项 目进行优 先级排序 ， 使稀 缺资源分 配给对 战略 目标贡献较大 的项 目。 二、建立企业战略项 目管理模式 的重要性 传统 管理组织 中 ，企业 战略 由高层 人员负 责制 定 ，由中层
略 管 理 过 程 ，这 个 过 程 中 所 有 部 分 都 彼 此 相 关 ，任 何 部 分 的 变 动都会影响整体 ，在此基 础上分 配组织 的稀缺 资源 ，达 到组织 绩效最优化 。 在企业战略项 目管理 系统模式 中，项 目管理是 一种 战略管 理的控制形式 ，高 级经理 可 以把项 目管 理作为 一种 手段 ，确保 控制系统能跟踪企业 的战 略进程 ，确 保重要 战略 以一种 有效 的 方式完成 。当项 目经理制定 和执行 重要 决策时 ，高 级经 理要审 核这些重要决策 ，看 它们是 否和公 司战略一致 ，最 大 限度 地避 免 了 项 目管 理 与 企 业 战 略脱 节 。
论项目管理在企业战略管理中的重要意义
论项目管理在企业战略管理中的重要意义摘要：先进的企业管理模式可以在很大程度上提高企业的核心竞争力，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
而项目管理作为一种灵活的管理模式，现如今已经在企业中广泛应用并取得了显著的应用成绩。
企业如何才能在有限资源的约束下，不断提高项目管理水平，促使企业战略目标的达成，也已经成为现代企业所需要研究的重点课题。
关键词：项目管理；企业战略管理；应用价值；应用策略项目管理是一种十分先进的管理模式，不仅高度适应经济发展，而且有着强大的生命力，完善的项目管理能够显著提高企业的管理水平和企业的核心竞争力，并且能在很大程度上推动企业战略管理目标的实现，在企业的战略管理中意义显著。
一、项目管理的相关理论概述在全球经济高度繁荣的背景中，项目管理理念开始得到众多企业的认可，并且在社会中广泛应用。
所谓项目管理，就是管理者需要从项目入手，在结合项目实际情况的基础上，基于一定的方法和理念，对项目在实施过程中的各项工作进行组织和协调，以此来优化项目进度、提高项目效益，最终完成企业的战略目标。
项目管理是在经济建设高速发展的背景中逐渐衍生出来的，在企业的经济建设中扮演着重要角色。
项目管理在应用过程中，所产生的效果往往优于其他的管理方式，项目管理也因其独特性和实用性，为企业的发展带来更多机遇和可能，并且可有效改善企业的经济环境，提高管理实力。
项目管理的主要特征包括以下几点：首先，目的性。
项目管理是以具体的项目为基础的，所有的管理活动都是为了某一目的的实现，所以项目管理具有很强的目的性；其次，独特性。
与普通的行政管理、运营管理相比，项目管理的管理活动相对独特，因为所有的管理活动都以项目的开展为中心；最后，创新性。
项目管理本身就是一个创新过程，与传统的管理方式和管理理念有很大不同，在实践过程中，管理人员需要结合项目的实际情况进行灵活运用。
将项目管理应用在企业的战略管理中，可以让企业的管理者在制定项目决策时，紧紧围绕企业的战略发展目标，从而确保企业的项目目标和战略目标高度一致。
工商管理大三课程
工商管理大三课程工商管理是一门综合性较强的学科，旨在培养学生具备组织、协调、领导和决策等方面的能力，以适应现代企业管理的需求。
作为大三学生，我在工商管理课程中学到了许多知识和技能，下面我将从几个方面来介绍一下。
在工商管理课程中，我们学习了企业战略管理的基本概念和方法。
企业战略管理是指企业在竞争激烈的市场环境中，通过确定和实施战略来达到长期发展目标的过程。
在课程中，我们学习了如何分析企业的内外环境，制定合适的战略目标和策略，并学习了一些实际案例，以帮助我们理解和应用这些理论知识。
工商管理课程还涉及到组织行为学的内容。
组织行为学是研究个体、团队和组织内部行为的学科。
在课程中，我们学习了个体行为、团队协作、领导力等方面的知识。
通过学习这些内容，我们可以更好地理解和应对组织内部的各种问题，提高组织效能。
在工商管理课程中，我们还学习了市场营销的知识。
市场营销是指企业通过研究市场需求和竞争情况，制定并实施营销策略，以满足消费者需求并实现企业利润最大化的过程。
在课程中，我们学习了市场调研、市场定位、市场推广等方面的知识，并通过案例分析和实践操作来加深理解。
工商管理课程还包括了财务管理的内容。
财务管理是指企业通过对资金的筹集、使用和分配，以及对资产、负债和所有者权益的管理，实现企业财务目标的过程。
在课程中，我们学习了财务报表分析、资本预算决策、经营杠杆等方面的知识，以帮助我们更好地理解和应用财务管理的原理和方法。
除了以上几个方面，工商管理课程还涉及到人力资源管理、项目管理等内容。
人力资源管理是指企业通过招聘、培训、激励、绩效评估等手段，合理配置和管理人力资源，以实现企业目标的过程。
项目管理是指通过规划、组织、指导和控制等活动，对项目进行全面管理，以确保项目按时、按质、按成本完成的过程。
通过学习这些内容，我们可以更好地理解和应用人力资源管理和项目管理的原理和方法。
工商管理大三课程涵盖了企业战略管理、组织行为学、市场营销、财务管理、人力资源管理和项目管理等方面的内容。
管理学实践教学课程(3篇)
第1篇摘要随着社会经济的发展，企业对管理人才的需求日益增长，传统的理论教学已无法满足企业对实际应用能力的要求。
管理学实践教学课程应运而生，旨在通过模拟真实企业环境，培养学生的实际操作能力和团队协作精神。
本文将从课程设置、教学方法和实践环节三个方面对管理学实践教学课程进行探讨。
一、课程设置1. 课程目标管理学实践教学课程的目标是培养学生的实际操作能力、团队协作精神和创新意识，使学生能够将所学理论知识运用到实际工作中，提高学生的综合素质。
2. 课程内容（1）企业案例分析：通过分析典型案例，使学生了解企业运营的基本规律和策略，提高学生的分析问题和解决问题的能力。
（2）项目管理：学习项目管理的基本理论和方法，使学生能够运用项目管理知识进行项目策划、执行和评估。
（3）市场营销：学习市场营销的基本理论和方法，使学生能够运用市场营销知识进行市场调研、产品定位和推广。
（4）人力资源管理与开发：学习人力资源管理的理论和实践，使学生能够运用人力资源管理知识进行招聘、培训、绩效评估和员工关系管理等。
（5）财务管理：学习财务管理的理论和实践，使学生能够运用财务管理知识进行企业财务分析、预算编制和成本控制等。
（6）企业战略管理：学习企业战略管理的基本理论和方法，使学生能够运用战略管理知识进行企业战略规划、执行和评估。
3. 课程结构管理学实践教学课程采用模块化教学，将课程内容划分为若干模块，每个模块包含理论教学和实践环节。
理论教学部分通过课堂讲授、案例分析、小组讨论等方式进行；实践环节包括企业实习、模拟经营、项目实战等。
二、教学方法1. 案例分析法通过分析典型案例，使学生了解企业运营的基本规律和策略，提高学生的分析问题和解决问题的能力。
案例分析法可以采用以下步骤：（1）选择典型案例：根据课程内容，选择具有代表性的企业案例。
（2）案例分析：学生分组讨论，分析案例中存在的问题和解决方案。
（3）成果展示：每组选出代表进行成果展示，教师点评。
企业管理工作内容
企业管理工作内容企业管理工作内容企业管理作为现代企业管理的核心，是提高企业管理效率和经济效益、实现企业可持续发展的重要手段。
作为管理者，不仅需要了解企业管理的原理和方法，更需要掌握企业管理的工作内容，以便能够更好地管理企业。
一、企业战略管理企业战略管理是企业管理的核心部分之一，是确定企业长期目标、制定企业发展战略并实现的过程。
企业战略管理内容包括：战略规划、战略实施、战略评价以及战略调整等，其中战略规划是企业战略管理的重要组成部分。
企业战略管理的目标是通过战略管理的实施，使企业具备可持续的发展能力，不断提高企业在市场中的竞争力。
二、组织架构管理组织架构管理是指将企业的经营目标落实到组织结构和人员配备上，使组织架构与经营战略相一致。
组织架构管理的内容包括：组织设计、人员招聘、岗位设定、考核评价、培训与发展等。
组织架构管理对企业的发展起着关键作用，一个良好的组织架构可以发挥人员的最大潜力，提高工作效率，从而使企业更有竞争力。
三、人力资源管理人力资源管理是企业管理的关键组成部分，是管理者实现企业目标的关键工作之一。
人力资源管理的内容包括：员工招聘、员工福利、员工培训、绩效考核和劳资协商等。
通过科学的人力资源管理，可以发挥员工的最大潜力，提高员工的满意度和凝聚力，从而提高企业的核心竞争力。
四、财务管理财务管理是企业管理的另一重要组成部分，是企业管理者做出经济决策的重要依据和支撑。
财务管理的内容包括：财务预算、资金管理、成本控制、财务分析和财务报告等。
科学的财务管理可以帮助企业合理分配资源，控制成本，提高利润，为企业的发展提供资金保障。
五、市场营销管理市场营销管理是企业管理的重要组成部分，是企业将商品或服务销售给消费者的过程。
市场营销管理的内容包括：市场调研、产品定位、市场推广、渠道管理和客户服务等。
合理的市场营销策略可以提高企业产品或服务的竞争力，拓展市场，促进销售。
六、项目管理项目管理是一种在时间、范围、质量、资源等方面进行规划、执行、控制、交付项目成果的过程。
工商企业管理核心课程介绍
工商企业管理核心课程介绍工商企业管理事关到管理那就是一门高深的专业，那么其核心课程都学些什么?下面店铺就给大家做简单介绍。
一、核心课程介绍1、战略管理《战略管理》是工商管理专业的主干课程，是专业基础必修课，它是为培养我国社会主义现代化建设所需要的高质量专门人才服务的。
本课程是建立在所有管理课程基础上的一门总括性的课程，在综合利用以前各门课程的知识的基础上，讲述企业战略管理的基本理论，从而构造企业战略管理的基本思路。
它涉及管理学原理、经济学、生产管理、营销管理、财务管理等学科的基本原理与基本知识的运用，是管理类专业学生必修的一门专业必修课。
2、组织行为学《组织行为学》是经济管理类学科的专业理论课程，是系统研究组织管理中人的心理与行为的基本规律和一般方法的边缘性综合性学科。
它研究个体行为、群体行为和组织行为，阐明态度、人格、知觉、激励、群体行为、工作团队、沟通、领导力、权力与政治、冲突等基本理论、基本知识和基本技能;它涉及心理学、社会心理学、社会学、人类学等学科的基本原理与基本知识的运用，是管理类专业学生必修的一门专业必修课。
3、创业管理《创业管理》是一门实战性很强的课程，是创业班的专业核心素质课程，是适应经济和社会转型、创业热潮兴起而开设的一门课程。
该课程反应了创业教育和特色教育的理念和思路。
4、项目管理《项目管理》与计算机应用技术紧密结合，介绍项目管理的概念定义、与其他学科的关系、项目管理的发展历史与演变过程，以及项目管理认证与从业规范。
阐述项目管理的基本过程组，包括：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制与项目收尾。
重点对项目管理的以下几个知识领域——项目范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理理论进行比较深入的分析，每一章都针对一个知识领域，并安排部分内容说明PMBOK所述的相应过程。
5、采购管理《采购管理》课程是为工商管理专业学生开设的一门专业课。
通过本课程学习，使学生能比较全面系统地掌握现代采购管理的基本理论、基本知识及相关专业实践，培养学生掌握现代企业采购管理的基本方法和技能。
某公司企业战略管理知识分析3
某公司企业战略管理知识分析31. 简介某公司是一家知名的企业，成功实施了一系列有效的企业战略管理措施。
本文将分析该公司在企业战略管理方面的知识应用，包括战略规划、战略执行和战略评估等方面。
2. 战略规划战略规划是一个组织中为了实现长期目标而采取的行动计划。
某公司在战略规划方面采用了一系列有效的方法，包括：2.1 环境分析某公司对外部环境和内部资源进行了全面的分析，了解了市场竞争对手、行业趋势和资源状况等因素，以制定合适的战略计划。
2.2 目标设定在制定战略计划前，某公司明确了长期目标，并将其分解为可操作的短期目标。
这些目标既具有挑战性又具备可实现性，激励了组织内部的员工。
2.3 战略选择某公司在战略选择时，结合环境分析和目标设定，采取了多种策略，包括市场扩张、产品创新和成本节约等。
这些策略的选择与公司的核心竞争力和市场机会相匹配。
3. 战略执行战略执行是将战略目标转化为行动计划，并使其在全体员工中贯彻执行的过程。
某公司在战略执行方面采取了以下措施：3.1 沟通与协作某公司注重内部沟通与协作，通过定期的会议、报告和团队活动等方式，确保全员对战略目标的理解和支持。
同时，公司还建立了激励机制，奖励对战略执行做出贡献的员工。
3.2 组织结构优化为了更好地支持战略执行，某公司对组织结构进行了优化。
通过梳理职责和权限，明确工作流程和沟通渠道，提高了决策效率和执行效果。
3.3 项目管理某公司采用项目管理方法，将战略目标拆解为具体的项目任务，并进行项目计划和控制。
项目管理帮助公司实现目标的量化和可跟踪，确保战略执行的有序进行。
4. 战略评估战略评估是对战略目标达成情况进行监测和评估的过程。
某公司在战略评估方面有以下经验：4.1 绩效评估某公司设定了关键绩效指标，并定期评估战略目标的达成情况。
通过绩效评估，公司能够及时发现偏差，并采取相应的纠正措施。
4.2 反馈与学习某公司注重战略实施过程中的反馈与学习。
通过收集员工的意见和建议，并进行持续的沟通和培训，公司能够不断优化战略执行的过程，提高战略的有效性。
项目管理的知识体系名词解释
项目管理的知识体系名词解释项目管理作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，对项目的实施提供了一种有力的组织形式，那么你对项目管理体系名词了解多少呢?以下是由店铺整理关于项目管理的知识体系名词解释的内容，希望大家喜欢!一、项目管理的ERP相关概念1.企业资源计划企业资源计划(Enterprise Resources Planning，ERP)，可以从三个层次进行定义：管理思想：ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII(Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划” )基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想;软件产品：是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品;管理系统：是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
2.物料需求计划物料需求计划(Material Requirement Planning，MRP) 指企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。
实现减少库存，优化库存的管理目标。
3.物料需求计划II物料需求计划II(Material Requirement Planning II，MRP II) 指在企业技术、管理和经济上有效地建立起来的一个过程，贯穿于市场经销、产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。
4.供应链管理供应链管理(Supply Chain Management，SCM) 指从原材料采购直到产成品销售，供应链管理设计、计划、控制可能因素并同时协调与优化物流、资金流、信息流，着重供应商、制造商、批发零售商以及服务供应商和客户之间的协调处理。
企业项目管理概述
组 厶 管
理
集 管 理
管 理
时 间 、 算 和质 量 目标 范 围 内 完成 项 目的各 项 工 作 。其 分 为 阶段 预 化管理 、 量化 管理 和优 化 管 理 ３ 方 面 。 个
（ ） 目集 管 理 与 项 目管 理 是 在 选 择 好 了项 目后 ． 过 企 业 ２ 项 通
１５ ９ ７年美 国杜 邦 公 司 和 兰 德 公 司 联 合 研 究 提 出 “ 键 性 途 ２２ 企 业 运 作 管理 关 ． 径 方 法 ” 简称 Ｃ Ｍ。 假 设 每 项 活 动 的作 业 时 间 是 确定 值 。 ． Ｐ 其 关键 在 于 成 本 和 费用 的控 制
１ 项 目管 理 的 发 展 史 ． ２
图 １ 企 业项 目化 管 理 框 架 ２１企 业 战 略 管理 ．
企 业战 略管理 主要 关 注企业 存 在的价 值 和企业 的 发展 目
项 目管 理 最 早 起 源 于 美 国 ． 是 第 二 次 世 界 大 战 后 期 发 展 起 标 ． 过 企 业 高 层 的 宏 观 战 略 管 理 进 行 具 体 体 现 的 ． 业 存 在 的 通 企
ｄｉ１ ． ９ ９ ｉ ｎ １ ７ ｏ：０ ３ ６ ￣． ｓ ．６ ３—０ ９ ． ０ ． ８０ ０ ｓ １４２ １ ０．５ ２
［ 中图分类号 ］Ｆ ７ ［ ２ ２ 文献标识码］Ａ ［ 文章编号 ］１７ — １４ ２ １ ）８ ０ ７ － ２ ６ ３ ０ ９ （０ ２０ － ０ ６－ ０
地 。
企 战 管 ｌ１ 业 作 理Ｉｌ 业 管 业 略 理 企 运 管 企 项目 理
从企业战略管理到项目管理
从企业战略管理到项目管理引言在当今竞争激烈的企业环境中，实施有效的战略管理和项目管理至关重要。
企业战略管理涉及制定和实施战略，以指导企业的长期发展方向。
项目管理则关注具体的项目实施，确保按照既定目标和时间表达成预期结果。
本文将探讨企业战略管理和项目管理之间的关系以及如何从企业战略管理逐步过渡到项目管理。
企业战略管理企业战略管理是指为实现企业长期目标而进行的战略规划和决策过程。
在企业战略管理中，企业需要确定其竞争优势、目标市场和发展方向，并制定相应的战略计划。
这些战略计划通常包括市场开拓、产品开发、资源配置等方面的决策。
企业战略管理的目标是确保企业在竞争激烈的市场环境中取得成功。
企业战略管理的关键步骤包括环境分析、目标设定、战略选择和战略执行。
环境分析阶段需要企业对内外环境进行评估，以确定企业的竞争优势和风险。
目标设定阶段是制定企业的长期目标和短期目标，并明确达到这些目标所需的资源和能力。
战略选择阶段涉及选择适合企业目标的战略方案。
最后，在战略执行阶段，企业需要组织和动员资源来实施战略，并进行监控和评估。
项目管理项目管理是指在特定的时间范围内，为达到特定的目标而进行的组织和管理活动。
项目管理通常涉及资源调配、进度控制、风险管理等方面的任务。
与企业战略管理不同的是，项目管理关注的是具体的项目实施过程，以确保项目按时、按质量和预算完成。
项目管理的核心是项目生命周期，通常包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。
在项目启动阶段，项目经理需要明确项目目标、范围和风险，并确定项目所需的资源和时间要求。
规划阶段涉及制定详细的项目计划和工作分解结构（WBS）。
执行阶段是实施项目计划和分配任务的阶段。
监控阶段则需要对项目的进展进行跟踪和控制，并及时调整项目方案。
最后，在收尾阶段，项目经理需要评估项目结果，并确保项目交付符合客户的要求。
从企业战略管理到项目管理的过渡企业战略和项目管理之间存在紧密的联系和相互依赖关系。
企业战略制定决策的实现通常需要通过一系列的项目来实施。
项目管理特点对企业战略管理的启示
项目管理特点对企业战略管理的启示1 引言随着项目、项目管理理念的广泛传播和实践层面的深入推进，项目理念开始渗透到企业战略管理领域。
“对很多企业而言，将战略与项目关联起来是一种革命性的想法，还是个全新的概念[1]”，而有些企业已经开始在战略管理过程中，借助项目管理的相关理念，应对企业运营环境的动态变化和竞争挑战[2]。
“按项目进行管理" (Management by Projects)、项目组合管理(Project Portfolio Management)、项目群管理、多项目管理(Managing Multiple Projects -MMP)等实践与探索不断深化。
[3]项目与企业战略之间的渗透与交融日趋显见。
项目旨在完成一次性的独特成果，战略关注常规运营过程中的创新与突破。
项目挑战具有全新性特点，与企业战略面对的全新环境挑战和创新任务高度契合。
这便构成了项目理念在企业战略管理领域得以渗透和流行的根源。
将企业战略目标以项目组合、项目群、大项目等形式加以表现，对具有整体战略意义的大项目进行分解，形成大项目统领下的项目群，于是企业战略管理便转化成了大项目统领下的项目群的管理。
侍文庚、王希泉等人认为，项目群管理模式下，战略是企业评价、选择和管理项目的基础，是企业资源分配的基础，能否促进战略目标的实现是衡量项目群管理成功与否的标准。
[4]借鉴项目相关的理念及管理实践，将项目理念渗透到企业战略管理领域，在企业运营日趋项目化的背景下，有着不容忽视的意义和价值。
下面，结合项目管理特点分析，探讨项目相关理念对企业战略管理的借鉴与启示，旨在提供项目理念下企业战略管理路径和方法的探索和尝试。
项目管理具有三个鲜明特点：其一是动态适应性；其二为条件约束性；第三是系统开放性。
上述三个特点，对项目管理理念下的企业战略管理具有一定的借鉴和启示。
分述如下：2 项目管理的动态适应性项目面对的是全新的情境挑战，需要与客户一起，在不断变动的外部环境下，界定并修正项目成果的最终表现形式。
企业战略管理专业的职业生涯规划追求战略规划经理的职业道路
企业战略管理专业的职业生涯规划追求战略规划经理的职业道路在企业战略管理专业的职业生涯规划中，追求战略规划经理的职业道路可以说是一个充满挑战、机遇与发展的选择。
作为战略规划部门的核心人才，战略规划经理在企业中承担着重要的责任，具备较高的薪资水平和广阔的发展前景。
本文将从以下几个方面探讨如何实现职业生涯规划中成为一名战略规划经理。
一、了解战略规划经理的职责和要求作为职业生涯规划的起点，了解战略规划经理的职责和要求是必不可少的。
战略规划经理通常负责企业的战略制定、市场分析、竞争情报搜集、业务发展规划等工作。
他们需要具备扎实的战略思维能力、优秀的分析和解决问题能力以及领导团队的能力。
此外，良好的沟通协调能力和战略眼光也是成为一名战略规划经理所必备的素质。
二、建立强大的专业知识基础要成为一名优秀的战略规划经理，建立强大的专业知识基础至关重要。
首先，需要全面了解企业战略管理理论和实践，深入研究战略规划方法和工具，掌握市场分析和竞争策略等知识。
同时，还需要对不同行业的发展趋势和竞争态势有准确的把握。
通过持续的学习和实践，不断提升自己的专业知识和能力，为成为一名战略规划经理打下坚实的基础。
三、加强领导力和团队合作能力战略规划经理是企业中的核心决策者之一，因此需要具备良好的领导力和团队合作能力。
要成为战略规划经理，需要积极主动地培养和锻炼自己的领导能力，不断提高团队协作和管理能力。
通过参与项目管理、带领团队完成战略规划工作等实践，积累丰富的领导和管理经验。
同时，还要加强沟通和协调能力，与不同部门、不同层级的人员进行有效的沟通和协作，推动战略规划的实施。
四、积极参与实践和项目要在职业生涯规划中追求战略规划经理的职业道路，积极参与实践和项目是必不可少的。
通过参与实际的战略规划项目，亲身经历并解决实际问题，不仅可以提高自己的实践能力，还能够积累宝贵的经验和案例。
此外，还可以通过参与专业组织和学术论坛等活动，与行业内专业人士进行交流和学习，不断拓宽自己的视野和思路。
企业战略项目管理模型浅析
企业战略项目管理模型浅析作者：陈道琛来源：《赤峰学院学报·自然科学版》 2013年第16期陈道琛（兰州商学院工商管理学院，甘肃兰州 730020）摘要：面对复杂的竞争环境，企业要想赢得成功与持续发展，战略是重要的砝码，而项目管理是将之变为现实的重要途径，二者结合成为最佳选择.本文在论述二者相互关系、二者结合的必要性基础之上提出了适合企业战略项目管理的模型.关键词：战略项目管理；管理模型；组织结构中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1673-260X（2013）08-0085-041 前言物竞天择，适者生存；自然法则，社会亦然.竞争与挑战是企业永恒的主题，而随着信息化时代的来临，企业生存的环境越来越恶劣，资源的获得愈发艰难，企业竞争日益加剧，顾客需求日益多样化，在这种种挑战之下，企业怎样才能够得以长存，谁才是企业获得可持续发展的达尔文，科学的战略和时效的企业项目管理，是企业可持续发展的生命之轮.“战略”一词，出现较早，在西方文学中，来自希腊文“strategos”,原意是“将军”（general）.在古希腊，将军最早出现于雅典.“将军”作为一个军事职务，表面上与“战略”含义相去甚远，但他毕竟与战略观念产生有关，他们都是人类社会战争活动的产物.将战略从军事领域移嫁到企业管理便产生了企业战略管理.自上世纪60年代，钱德勒《战略与机构》一书诞生揭开企业战略问题研究以来，先后经历了以研究战略与结构关系为主的起步阶段；以设计学派研究战略制定与实施模型的发展阶段；以波特五力模型研究为代表的较成熟阶段；以及80年代中期，研究战略为适应环境变化而需要不断调整的阶段，适应环境变化最好的组织管理方式就是项目管理，这就为战略要与项目管理结合提供了契机.企业项目管理理论研究开始于上个世纪初,与战略思想的诞生不谋而合的是其产生也是因战争而起，最有代表性的是世界第二次大战前夕诞生的甘特图，以及后来的协调图、里程碑系统以及网络计划图等.二战之后，项目管理逐步由军事转为国防、工业甚至民用工程领域.80年代之后进入现代项目管理阶段，随着世界经济全球化步伐加快，项目活动也愈发频繁和复杂，企业项目数量增加，团队规模扩大，项目内部矛盾滋生、升华，项目成本压力也与日俱增，企业项目管理面临新的挑战.如何有效权衡并解决上述诸多问题，成为企业项目管理发展的瓶颈.1.1 企业项目管理发展面临的困境1.1.1 项目面临的环境变化为适应经济突飞猛进，竞争白热化导致的市场激烈的新局面，项目管理逐渐朝着周期短、频率高的方向演进.如何动态整合企业资源以适应环境变化，如何改变组织长期存在的传统式管理，加强横向沟通、流程管理，制定新的长效管理机制，科学优化配置企业资源已然成为企业项目管理面临的第一困境.1.1.2 项目管理理论的局限性经过时代的发展，目前项目管理理论界也取得丰硕成果，诸如企业项目管理周期理论、项目组合理论、相似性项目管理、全面项目管理、多项目管理等等，不一而足，这些理论在单项目管理理论的基础上进了一大步，但是在此类理论解决项目管理问题时出现了混乱甚至矛盾的局面如下图1所示：1.1.3 项目自身的复杂性正如在前文所述，当前项目或者项目群面临不断变更的环境，为了与之适应，一方面是管理的变革，合理配置资源；另一方面离不开技术的创新，项目自身的复杂性，必然带来涉及领域的广泛性.与企业传统业务相关的专业愈发增多，从而企业内部关系变得愈发复杂，要求企业从目标单一、明确的项目管理转变为解决多样化的、不确定矛盾的战略项目管理.1.2 企业战略与项目管理结合的必要性正如前文所述，企业项目管理的发展已然面临瓶颈的困惑，这就为企业寻找解决办法埋下伏笔，而战略无疑成了最佳选择.1.2.1 解决方案的互补性除了项目以及项目管理面临内外部困境之外，企业战略管理同样有其局限所在.战略具有长远性、全局性、风险性等特点决定了其层次要比项目管理高出很多个等级.一方面战略的制定过程往往很复杂，考略因素较为繁多.不仅要考虑项目部门的情况，还有其他职能部门的因素，因此其资源的分配是否科学合理显得尤为重要，此外战略制定或者重新制定周期较长，关系到战略实施的细枝末节很难管理到，这些是战略的不足.而项目管理更加侧重于战略的执行层，较战略层次解决问题更加细致可以弥补战略不足.另一方面，项目管理往往仅关注本项目的执行与盈利情况，而无法兼顾其他项目群的效应，因此需要战略的统领作用进行协调，实现资源合理配置.这样二者便形成了补充.1.2.2 实现目标的一致性国内著名学者廉志端教授在其所著《公司战略管理理论与实务中》曾这样描述，现代公司的竞争完全转向战略的较量，公司经营上的成功一定是战略的成功.一个公司必须把追求今天的利益和实现明天的生存紧密结合起来，现代公司是一种核心能力支配下的综合实力的比拼.可见，战略管理本是就是为企业长期可持续发展而存在；而项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化.二者共同的目标为了实现组织的长期可持续发展.因此，实现企业战略与项目管理的结合，无疑将赋予企业以活力，使得企业适应变化的环境，保持竞争优势，赢得广阔的市场，实现可持续发展.这是很有意义的.2 企业战略与企业项目管理关系企业战略管理与企业项目管理存在辩证关系.2.1 项目管理战略化没有战略的企业就像是没有帆的渔船，即使找到了一波鱼群，也养不活整船的渔民.企业面对复杂多变和激烈的市场竞争环境，组织的目标、使命和愿景至关重要，是企业求得生存实现可持续发展的灯塔，这就要求企业站在战略的高度，认真分析企业面临的外部宏观环境、行业竞争环境以发现外部机会和威胁，认真分析企业内部资源以发现内部优势和劣势，从而通过SWOT矩阵形成战略选择，并付诸于行动，进行动态管理.随着管理理论的实践与发展，项目管理无疑成为当代企业管理的火热方式，但是仅从项目的角度去衡量企业的经营与分配企业资源的水平，显然不足以最大化、最优化、最持续实现企业的经营利润.企业战略是决定企业经营活动成败的关键性因素，它是企业实现自己理性目标的前提条件，是企业及其所有企业员工的行动纲领.企业如果没有战略管理，其经营将失去方向，必将迅速走向衰败；企业如果忽略战略管理，其发展必然滞后，难以取得竞争优势.因此项目管理战略化成为必然趋势.2.2 战略管理项目化企业仅仅有完美的战略规划是行不通的，战略的成败关键在于战略的执行和控制，现有的战略管理并没有很好地回答这个问题，战略管理还缺乏有效的方法和工具来保证战略的实施.随着能够适应复杂多变环境的项目管理的不断发展，项目管理从单一项目的管理发展到多项目管理，包括项目群管理、项目组合管理和成组管理，人们越来越认识到项目管理是确保战略目标实现的有效方法和工具.因此，项目管理成为战略执行的重要保障.3 企业战略项目管理模型从整体上看，企业战略项目管理是企业战略管理与项目管理的结合，从流程上来看，企业战略项目管理处于企业战略管理与项目管理的中间地带，扮演着连接桥梁的角色.基于此，企业战略项目管理模式将是一个复杂的系统工程，其模式将包括项目管理系统、项目支持系统、项目管理组织结构以及战略项目文化、战略总共五大要素.如下图2所示.模型以战略为核心，分析内外部战略环境，进行战略愿景、使命识别，战略目标制定.项目管理系统、项目支持系统、项目管理组织结构三者形成三足鼎立，项目管理组织是保障，项目管理系统是方法，二者均离不开项目支持系统的支持.此外，在全部过程中，企业文化贯穿始终，进行员工使命感的激发，归属感的凝集，责任感的加强，荣誉感的赋予，成就感的获取，是组织沟通的有效保证.3.1 战略战略管理过程包括：确定企业使命、战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制等过程.而企业项目管理过程包括机会研究、项目评定、项目选择及评价、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾等过程.战略项目化管理要求二者相互匹配.3.2 项目管理系统项目按其具有的性质可以分为两类：资本结构调整型项目和经营改善类项目.资本结构调整型项目即在公司总股本不变的情况下，选择性地开拓企业经营范围，主要涉及新产品开发与运行项目，增加新设备，生产线改革、扩建、开发等项目.而经营改善项目则主要立足于企业现有生产设备、产品及生产线，而专注于企业产品质量提高、成本降低、新市场开拓以及现代化管理机制建立等.关系企业未来的发展，资本结构调整型项目起着重要作用，而企业竞争力的提升则更多依赖经营改善型项目的建设.资本结构型项目的解决方案是项目组合管理.项目组合管理包含五个要素：战略一致性、资源需求、项目经济分析、项目技术分析、项目决策与实施.其中战略一致性包含公司项目是否符合公司战略使命、愿景、目标；与同期正在进行的其他项目是否存在分歧等内容.资源需求包括人力、物力、财力资源的供给情况.项目经济分析，则是通过分析估计计算项目市场规模、销售利润率、投资利润率、投资回收期、净现值、内部收益率、项目盈亏平衡分析、敏感性分析以及概率分析等经济数量指标评价项目水平；项目技术分析则是从技术的角度研究其可行性、可靠性、稳定性、先进性、持续性以及设施、人员的到位情况.项目决策与实施则包括时间控制、决策方法选择、风险评估以及项目总结等内容.经营改善型项目的解决方案是项目群管理.项目群管理也叫多项目管理.他是指由一系列相互关系的项目组成，相互协调的方式进行管理，追求“1+1>2”的管理绩效水平.其最终获得比单一项目管理更多的好处.按其目标主题不同，对应满足共同的约束、实现共同客户满意、服务共同的产品以及实践共同的战略分为约束限制型、面向客户型、产品服务型以及面向战略型四种类型.3.3 战略项目管理组织结构企业项目和企业自身所面临的内外部环境往往存在巨大差异，尤其是处于经济快速发展的当下，环境变幻莫测，传统的企业式组织结构很难适应项目化管理，项目组织沟通障碍、晋升机会问题、信息传递失真、“多头领导”、甚至出现窝工现象，直接导致组织效益下降.建立在战略基础上的项目管理模式也需要寻找适合其发展的组织结构.项目组织是工程项目实施的保证，项目组织建设一般包括四个部分，即组织设计、组织运行、组织更新一集组织终结，恰好构成项目的整个生命周期.按照项目组织结构的发展历史，项目组织类型可以分为职能型、项目型、矩阵型三大类，其中矩阵型项目组织又可分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种类型.但是应用于战略项目管理时，需要重新调整、科学设计.实施战略项目管理本身对职员基本素质要求较高，甚至是有某方面的专业水平的佼佼者，即专家.这是战略项目管理的基础.按照战略要求设计组织架构，依然由公司总经理负责一切公司日常管理事务，公司总经理下设项目管理中心（PMC）专门负责战略项目管理活动，PMC中心主任由总经理兼任可提高战略项目管理活动执行力，负责整个项目战略计划决策制定.由PMC牵头组建项目管理办公室（PMO），项目管理办公室成员由各部门专家组成，负责全部公司项目的可行性报告分析、批准上报立项、实施控制、项目收尾评价、项目组合、项目群管理以及项目经理人选制定等.项目经理及项目成员负责项目执行管理等工作.3.4 项目支持系统绩效管理，为战略项目管理提供激励支持.绩效管理以实现组织目标为最终目的，以实现个人、部门和组织绩效的提升为手段，由各级管理者和全体员工共同参与的绩效计划制定、绩效教育沟通、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目标改进提升的持续循环过程.绩效管理除了能够促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标实现之外，还是促进管理流程和业务流程优化的重要渠道.战略项目管理离不开对人、对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题.信息管理，为战略项目管理提供沟通支持.信息管理是以有效开发利用信息资源为目的，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导、协调和控制的一系列活动.正如前文所述随着社会经济水平的发展，科学技术的进步，企业管理已经朝着战略化、项目化的趋势演进，多项目管理是战略管理的重要部分，仅凭人的能力去管理一个庞大的系统，已经不能够胜任，借助科技的力量，不仅可以解决人不成做的事情，还能够节约大量成本.控制系统，为战略项目管理进行有效控制.控制，意味着目标主体按照战略目标所期望的方式保持或者改变组织、设备等可变因素，朝着预定的理想状态发展.因此在战略项目管理中引入控制系统，一方面保证了组织目标的实现；另一方面保证了其实现途径的科学、合理、低成本.3.5 战略项目管理文化企业是一个有机的生命体，文化是搞活企业的葡萄糖，具体来说企业文化具有五大功能：第一，对经营哲学与价值观念指导与企业目标指引的导向功能；第二，通过规章制度与道德指引的约束功能；第三，有效的团队文化建设可以加强企业凝聚力和向心力；第四，通过有效的沟通、反馈机制，维护公司内部员工之间、部门之间以及公司与公司、公司与客户、公司与政府之间关系的调节功能；第五，企业文化具有形成企业公众形象，提升影响力、知名度的辐射功能.基于战略项目化管理的文化建设，除了要重视企业文化基本功能的发挥之外，还要注重培养团队协作、信息共享以及务实高效的文化.战略项目管理不同于公司战略管理也不同于项目管理，他是战略与项目管理结合的重要环节.首先项目管理要求团队精神，这是组织实施的前提；其次，其面临的将不再是单一项目管理，而是多项目管理，只有信息共享才能获得最大效益；最后，战略项目管理具有价值链的重要特征，任何一个环节出了差错将会导致整个链条问题甚至失败，因此务实高效成为战略项目管理的基本要求.4 结语2003年7月28日，前中共中央总书记、国家主席胡锦涛在讲话中提出“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展.”发展离不开战略，战略执行离不开项目化管理，将战略与项目管理结合，是未来企业可持续发展的重要途径.同时，哲学理论告诫人们，任何具有创新特点的理论是否具有进步意义，离不开实践的检验.本文所述战略项目管理模型，能否真正意义上促进企业的发展，能在多大程度上有所突破，仍需要在实践中总结经验，科学、及时调整.参考文献：〔1〕梁隆.项目化管理在企业管理中的应用基础分析[J].生产力研究，2010.〔2〕梁隆.企业项目化管理模式的应用分析[J].陕西教育，2010.〔3〕廉志端.公司战略管理[M].经济科学出版社,2007.〔4〕陆爱平.基于战略的企业项目管理研究[D].东南大学，2005.〔5〕韩明.基于战略发展的企业项目管理研究[D].内蒙古大学，2006.〔6〕李彦斌，陈静，等.企业战略的项目化管理[J].企业管理.2012.。
策划阶段的管理是项目管理的
策划阶段的管理是项目管理的在项目管理中，策划阶段的管理是至关重要的。
这个阶段确定了项目的目标、范围、时间表和资源需求，为整个项目的成功奠定了基础。
在策划阶段，项目经理需要进行有效的计划和组织，以确保项目能够按时、按质完成。
项目经理需要与项目团队成员和利益相关者进行充分的沟通和协调。
在策划阶段，明确项目的目标和需求是至关重要的。
项目经理应该与团队成员一起制定明确的目标和可行的计划，确保每个人都理解项目的重要性和目标。
同时，项目经理还需要与利益相关者进行沟通，了解他们的需求和期望，以便在项目计划中充分考虑。
项目经理需要进行详细的项目范围和时间表的规划。
在策划阶段，项目经理应该明确项目的范围，确定项目的边界和交付物，避免范围蔓延和目标不明确的情况发生。
同时，项目经理还需要制定详细的时间表，确定项目各阶段的里程碑和关键路径，确保项目能够按时完成。
资源管理也是策划阶段的重要任务之一。
项目经理需要确定项目所需的人力、物力和财力资源，并合理分配和利用这些资源，以确保项目的顺利进行。
在资源管理方面，项目经理需要考虑团队成员的技能和经验，确保团队能够胜任项目任务；同时，还需要合理安排项目预算和采购计划，以确保项目的资金需求得到满足。
在策划阶段，项目经理还需要进行风险管理和质量管理。
项目经理应该确定项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对计划，以降低风险对项目的影响。
同时，项目经理还需要确保项目的质量达到预期水平，制定质量控制计划和质量保证措施，以确保项目交付物符合质量标准。
策划阶段的管理对项目的成功至关重要。
项目经理需要与团队成员和利益相关者进行充分沟通和协调，制定明确的目标和计划；需要进行范围和时间表的详细规划，资源的有效管理，风险和质量的控制。
只有通过有效的策划，项目才能顺利进行，达到预期的成果。
企业战略的项目化管理
见。将企业范围内的项目化管理活 动形成一个有机的整体，使项目化 管理成为战略管理一个基本职能和 持续不断改进的过程，即从基于战 略视角的企业整体而不是局部识别 企业项目并建立集成管理模式成为 一个亟待解决的课题。
性谋划。项目是指在一定的约束条 件下，各团队或职能部门为完成某 一特定目标单独或合作进行的成组 的任务。战略可以作为企业项目选 择的依据，为项目选择的过滤过程 提供指导，只有符合企业战略的项 目才应被选择和实施，这样的项目 才有价值。项目可以作为设计和执 行战略的组成部分，为实现企业组 织使命和战略规划服务，并能够最 终通过一系列作业活动的执行将企 业战略转化为每个团队或成员的具 体工作目标、计划和实际行动，从 而将企业战略落实到具体的实施过 程中。基于企业战略的项目分解示 意图如图 1 所示。
《企业管理》杂志
年第十一期
是不够的，战略的成败关键在于战 略的执行和控制，目前企业在战略 实施方面还缺乏有效的方法和工 具。随着能够适应复杂多变环境的 项目管理理论的不断发展，项目管 理从单一项目的管理发展到项目化 管理，人们越来越认识到项目化管 理是确保战略目标实现的有效方法 和工具。项目化管理作为适应市场 竞争及经济体制变革的新型管理模 式，承载了战略规划向战略实现的 转向，将其与企业战略有机地融合 即企业战略项目化管理将能够更好 地发展和提升企业竞争能力，使企 业保持持续竞争优势。战略管理与 项目化管理的相互关系如图 2 所示。
二、基于战略视角的企业项目化 管理实施策略
在对企业战略管理与项目化管 理间的关系进行分析的 基础上，本文从目标描 述型的战略分解、项目 运作型的目标实现、闭 环型的项目管控模式 以及团队协作型的企 业文化等方面提出了 基于战略视角的企业 项目化管理实施策略。 1.对战略分解结果进行 目标化描述 目标是个人、部门 或整个组织所期望的成 果，企业因成长、发展 和壮大的需要而树立相 应的目标，没有目标设 定，企业在发展方向上 就有可能出现偏差。对 企业战略进行目标化描 述是企业战略项目化管
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第三节 战略分析（3.1 环境分析）
3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 3.1.1.1 宏观环境分析
宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和 性质、机遇与威胁。
宏观环境分析的具体内容（PEST分析）
政治&法律（Political）
3.4 业务投资组合分析
除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都 不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当 企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上， 还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。
市场层面
技术层面
管理层面
市场环境适应、营销拓展及 渠道管理、企业及产品美誉 度等
技术研发、应用、整合、延 展等
战略决策、组织管理、企业 文化、人事、财务等
企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的 一种基本技能。
第三节 战略分析（3.4 业务投资组合分析）
01 企业战略
02 战略管理
03 战略管理实施
第一节 战略选择
具体战略举例：
战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上——为实现战 略目标应该采取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚 实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。
以公司层战略、事业部战略、职能战略三个层面分别举例，
① 公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战 略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。
员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。如果战略是一套， 考核时又是另一套，战略就很难得到执行。为此，公司必须建立战略 导向的绩效管理机制。
3.0 战略管理
2.0 绩效管理
1.0 绩效考核
第三节 战略评价和控制
平衡计分卡 Balanced Score Card作为超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，近20年来已发展为通用战略管理工具，在战略规划 与执行管理发挥非常重要的作用。但对战略目标因果关系链（指标分解工具：战略地图）、指标量化标准、实施成本（时间、沟通、管 理）均提出一定专业、技术要求。
1、编制 品质计划
Description of the contents
1、以品质为中心 2、现场管理
3、构筑品质保 证体系
2、着手 品质控制
1、品质检查 2、品质处理：治标/治本 3、品质预防
第三章 项目时间管理
项目时间管理：确保项目及时完成所需的各项过程，探讨：各项任务的展开编 排、用时估算、进度安排及实现管理。
② 事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略（或称别具 一格战略）、集中化战略。
③ 职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战 略，生产战略，研究与开发战略等。
企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。
第三节 战略评价和控制
3 编制WBS词典
4
金钱 盈亏平衡点
亏损 区
安全 边际
Q0= F/(P-V)
销售收入 PQ
盈利 区
总成本
可变成本 VQ
固定成本 F
数量
第二章 项目品质管理
项目品质管理：确立并确保项目达到主要干系人认可的品质要求所需实施的各项过程。探讨：怎样 算是做好，如何才能做好，如何越做越好？
1、制定品质标准； 2、制定品质标准实现的方法
4、编制进度计划：理想状态下的基 本进度编排、考虑约束条件的实际进 度计划（优化）、设置里程碑
1、定义各项任务：技术方案、 配置资源、规范作业
2算、、测工时算时间任范与务围时工评间时估管:基、理本概工述时测
3、进行任务排序：网络图、条 件图
第四章 项目资金管理
项目资金管理：对有效完成整个项目所占用并消耗资金的管理过程。探讨：如何计 算、获取以及有效使用资金。
项目管理 先定战略，才立项目
绪论 项目管理框架
从构成要素来分:
范围 Scope
项目目标 统筹管理
成本Cost
品质
时间
管理
管理
范围
采购 管 理
管理
投资管理
沟通 管 理
人力资源 管理
风险管理
进度 Time
质量Quality
绪论 项目管理框架
从组织结构来分:
绪论 项目管理框架
从项目实施的过程来分: 以科研项目为例：
根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他 工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投 资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston Consulting Group）”法来确定 公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。
①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。
经济环境（Economical）
经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、 失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。
社会&自然（Social）
①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。
战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大 偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素 的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正或控制。
论 项目管理框架
从项目管理软件的运用来分:
BPM
（业务流程管 理）
项目管理软件： 用于收集、综合和分发项目管理过程的输入 和输出。 为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、 质量顺利完成，而对4P（人员、 产品、过程 和项目）进行分析和管理的活动。
（企业资源计 划）
常见的几种项目管理 软件
绪论 项目管理框架
四大保障要素
四大核心要素
第一章 项目范围管理
项目范围管理：确立并确保达到项目目标所应进行的各项必需的过程。主要 包括：做什么，做哪些以及如何管理？
1 启动：可行性分析、决策
SWOT 分析
2 产品范围：功能、特征、结构
工作范围：工作分解结构、成果提交
制定范围管理计划：审核、批准、验收、 范围控制及变更处理
【例：平衡计分卡的要素 Balanced Score Card】
财务维度 参考权重 22%
￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率
战略目标
客户维度 参考权重 22%
内部流程维度 参考权重 34%
￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度
￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力
学习与发展 参考权重 22%
战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。
第二节 为什么需要战略
美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就 行了吗？
资源
能力
潜在、动态、无形的主观能动条件； 指能够把企业的资源加以整合以完 成预期的任务和目标的技能。包括 职能领域能力和跨职能综合能力。
资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。
第三节 战略分析（3.2 内部环境分析）
3.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3.2.3 核心竞争力概述 02 核心竞争能力的评估 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿 的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
第三节 公司战略体系/层次
公司总战略 事业部战略
职能战略 战术
• 强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战 略、紧缩（撤退）战略、组合型战略
• 即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差 异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略
• 即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人 力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略
一、适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
二、全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括以下 步骤：战略分析、战略制定、战略实 施、战略评价和修正。
三、全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略 管理部门的事，在战略管理的全过程 中，企业全体员工都将参与。
四、整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体来处 理，要强调整体最优，而不是局部最 优。
五、反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会 发生变化。此时，企业只有不断地跟 踪反馈方能保证战略的适应性。
第三节 战略分析
【问题】为什么要对环境进行分析？ 答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环 境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发 展方向。
￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数
￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力
￭ 现金流 ￭ 项目盈利性
￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力