某企业流程诊断报告

业务流程重组诊断方法－－绩效重要性矩阵法
从何开始？－－优先考虑顺序 高
重点注意区域？
重 要 性
不重要？
维持绩效？ 技能突出（过剩）？
低
绩效
高
以成本为驱动的产品设计开发流程的合理性是满足需 求达到产出的第一步
发生 成本
设计 工艺测试加工计划
5％ 3％ 2％ 5％
生产
85％
潜在 成本
60％
20％
10％
扁平式业务流程管理
YY公司业务流程重组是为了适应变化的生存环 境，保持其核心竞争力而开展的管理变革
关注产品
核心竞争力表现 •产品品种数量 •产品成本控制 •产品质量控制 •……
职能型 管理模式
Baidu Nhomakorabea
企业供应链
供应商
以 “ 产 品 ” 导 向 的 工 业 经 济 时 代
制造企业 分销体系
客户
以 “ 客 户 ” 导 向 的 新 经 济 时 代
率低下）性的工作为主；
客户
以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化；
反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重 点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业 管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果 、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部 作业面方便的观点来设计任务；
有APS相机、CBIO相机与一次性相机等 组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。
整个公司的生产运作 由执行经理负责
其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过 程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
第二层
高层组织流程
不同层级的流程示意图
第三层
竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的各 种活动的重要性将分别出来
企业基础设施 人力资源管理
技术开发 采购
内政后勤 生产经营 外部后勤 市场销售
流程的广度和深度
利
润
服务 利
润
清除/减少 过量生产 等待时间 运输 加工 库存 缺陷/失误 重复 转换格式 检验 协调
某企业流程诊断报告
导读：业务流程重组综述
业务流程重组综述 YY业务流程分类 YY客户类业务流程分析 YY保障类业务流程分析 成功的企业业务流程重组案例 YY业务流程重组的建议
新时期外部环境发生根本变化，对YY企业生产 组织和管理方式提出新的要求
工业经济时代
环境
技术创新 竞争优势
阶段性 来自效率
顾客需求 相对稳定
客户类 流程
保障类 流程
YY业务流程重组的核心内容
在各大类流程中，改进点主要集中在： • 计划类流程：
对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来 源责任； • 销售类流程： 为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范 管理； • 研发流程 • 采购类流程： 实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪； • 生产及库存类流程： 减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下 达，形成双向沟通渠道； • 财务类流程： 与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一 笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管 理及决策提供意见。
过渡、转变
关注3C：顾客 、竞争、变化
核心竞争力表现 • 客户需求的把握 • 客户响应速度 • 技术和产品更新速
度 • ……
过程型 管理模式
从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是 现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞
争力培养的有效方式
客户
根据垂直职能的不同划分部门； 流程在各职能部门分解，无整体性； 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体
系就是一个层级的控制命令体系； 依法行事是其主要的行为准则； 职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定 职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺
的现象； 各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同
目标，导致目标不一致的现象； 重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻
碍； 管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效
强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略 方向更密切配合，不致流于『依法行事』；
强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体 现信息流增加效率.
业务流程重组是对组织中不同层级的流程进行重新设 计来提高组织绩效
第一层
战略性流程 运营/作业流程
支持流程（enabling processes)
业务流程重组的主要内容
简化 表格 程序 沟通 技术 流程 问题区域
整合 工作 团队 顾客 供应商
自动化 乏味工作 数据采集 数据传输 数据分析
导读：YY业务流程分类
业务流程重组综述 YY业务流程分类 YY客户类业务流程分析 YY保障类业务流程分析 成功的企业业务流程重组案例 YY业务流程重组的建议
流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的 ，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程 中，时间是其关注的重要对象；
流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注 重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别 活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个 别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将 流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职 能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是 重视顾客需求的价值；
5％ 5％
设计在整个开发过程中成本只占很少比例，但是直接决定日后的整体投入
在电子产品生产中，每一阶段的变动，引起的成本投入（损失）如下：
变化阶段
成本（$）
设计期间
1000
设计测试
10 000
加工计划
100 000
试生产
1 000 000
正式生产
10 000 000
案例：柯达（电子）再造流程
公司名称：柯达电子（上海）有限公司 公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司 建成日期：1996年3月建成投产 员工人数：400多人 产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要
竞争空间 本地化
生产 生产组织 劳动分工、流水线式作业
生产方式 少品种、重复制造、批量生产
管理
管理思想 组织结构
劳动分工理论 注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理
高耸式多级职能部门管理
知识经济时代 持续性 来自创新 瞬息万变 全球一体化 流程化、动态重组 多品种、小批量、个性化 业务流程重组 注重业务流程整体最优