流程管理知识要点

一、流程、流程管理1.流程，简单地讲，流程就是各种流（物流、人流、资金流、信息流、活动流等）的路径，涵盖程序、章程、制度、标准、规范等，或者说，流程就是做事的程序。

2.流程的特点目的性：有明确的输出（目标或者任务）；内在性：包含于任何事物或行为中；整体性：至少由两个活动组成；动态性：由一个活动到另一个活动；层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程；结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、3.企业为满足各相关方的价值需求及企业自身的健康发展而进行的一系列连续活动，这些活动具有一定的输入输出关系和相互差异的转化能力，并需要一定的资源支持来完成。

流程就是企业实现各种目标和功能需求的路径。

4.战略流程：决定组织运作方向的流程业务流程：直接为顾客提供产品或者服务的流程支持流程：为战略流程和业务流程提供支持的流程5.流程管理●流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

●流程管理就是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。

●业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式，涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级Back office 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。

●流程管理就是通过对组织（企业）的流程进行规划、设计、评价、改善并通过计划、组织、指挥、协调和控制职能来保证流程的有序运行以实现企业目标的系统工程。

●简单地讲，流程管理就是与流程的设计、改善和运行相关的一系列有价值的活动。

6.流程管理的重要性管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展流程管理有助于企业的信息化建设流程管理有助于提高运营绩效总之，流程管理有助于提升企业竞争力7.流程管理与ERP的关系、与供应链管理的关系从技术的角度上看，ERP系统是一个拥有共享数据库和边界工作界面的应用软件集合。

ERP系统中的各个组件都是高度整合的，因此，ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。

如果一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上ERP系统，ERP最终必然会崩溃。

一个ERP项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP软件来支持这些流程。

供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。

供应链管理的最终目标也是是自己的顾客满意，因此，供应链管理的从本质上看就是一种流程管理，只不过我们通常所提到的流程管理都是正对组织内部的流程而言的，随着网络技术的迅猛发展，虚拟组织会不断地涌现，流程管理的外延也必将不断扩大。

8. 企业流程成熟度二、业务流程再造理论职能型管理模式：流程型管理模式：三、流程描述1. 流程管理队流程描述的要求流程应当展现流程全貌与业务结构、流程走向、端到端的路程路径，展现整个流程体系；并能帮助企业坚持以客户为导向的企业方针、建立流程导向的组织架构、实施流程导向的内部调控以及发现更加的流程路径，以提供更为优质的服务流程的描述应当针对企业的不同管理层面进行有针对性的展现 企业的流程设计标准应当统一流程描述应当能够体现出企业流程管理的各种要素，并能够建立组合和联系在长远发展长，流程描述应当支持对组织架构、IT 系统架构、数据信息架构、绩效指标架构的信息进行管理，能够通过技术手段统一企业描述的模板，建立起企业统一的流程描述方法和标注，能够按照要求的格式形成规范、标准的流程文档报告 在流程文件管理上，流程管理与ISO 9000 管理需要有机结合。

2. 流程描述方法流程图法 角色行为图法 IDEF 法事件过程链法EPC Petri 网价值链法（如ARIS 法, Architecture of Integrated Information System ） SIPOC 法（Supplier-Input-Process-Output-Customer ） 流程图 角色行为图 IDEF 系列 事件过程链 Petri 网 流程特点 职能型，可以拓展支持跨职能 职能型 职能型 跨职能 跨职能 可理解性 较好 在严密支持下尚可 一般 一般一般对流程改造的支持能力 弱弱 弱有，仍需进一步开发 有，仍需进一步开发 是否引入组一般情况下无，但是 否 是 否 3.四、流程规划设计原则1. 流程规划设计工作原则实用原则 简明原则 无边境原则 2. 流程设计与优化原则顾客导向原则 价值增值原则各层次流程选用适宜的方法来描述 高阶流程——价值链法 中阶流程——SIPOC 图 低阶流程——流程图资源约束原则五、流程分析1.流程分析的内容分析业务流程的客户以及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源、财务资源，分析这些资源是都得到了充分利用，是否存在压缩的空间。

分析流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。

六、流程优化1.流程优化原则：优秀流程需要优秀拥有者；流程结果创造价值；考核什么就得到什么；致力于高价值的流程；要创新，不要重复。

2.采用漏斗原理筛选关键流程3.流程优化的过程4.流程优化的方法ESIA清除—Eliminate 简化—Simplify 整合—Integrate 自动化—Automate标杆模型法DMAIC模型SDCA循环七、流程稽核、审计与测评1.流程审计是指企业的流程审计部门或企业专门组织相关专家组成流程审计小组，对审计范围内具体流程的运作现状、执行情况、流程缺陷、客户满意度、流程存在的问题等诸方面进行检查和评估，督促流程得到真正落实和执行，帮助流程不断优化和改进。

2.稽查定义:以计划标准货原始凭证等进行对比确认看是否一致含义：指企业的流程审计部门货企业专门组织相关抓家组成流程审计小组对审证范围内具体流程，运作状况实行情况、流程缺陷、客户满意度、流程存在问题等诸方面进行检查和评估，督促流程得到认真落实和执行，帮助流程不断优化和改进八、流程管理信息化1.流程与IT的关系应用IT系统，通过购买硬件和软件，试图通过信息技术的引入来提高效率和效益；管理上的变革，很多企业也梳理了自己的流程体系，制定了很厚很重、印刷精美的“管理规范”、“管理手册”、以期通过建立新的规范来约束员工的行为，引导企业向提高效率与效益的方向发展。

2.为什么信息系统的建设不能是信息部门的事情，而首先是业务部门和管理部门的事情？IT系统的功能越来越丰富，越来越可以根据管理的要求来定制。

IT系统提供的是一种流程的可能，而没有规定一定要走怎样的流程。

业务需要和管理需要才是根本，IT是实现这些需要的支撑。

流程管理为IT作用的发挥明确了方向，给出了IT发挥作用的准确的作用点。

3.ERP实施的困境业务部门改变流程还是顾问公司改变软件成功的ERP需要全程的流程变革，不是要不要在ERP项目中进行流程重组，而是如何稳妥的进行。

流程变革的策略与条件，不同企业在其发展的不同阶段，企业规模、业务模式、行业特点、管理基础、信息化应用程度等状况不仅相同，实现流程变革的策略也会有所不同。

4.流程变革最佳实践五步走：第一步：ERP实施之前的流程分析，流程分析是通过分析和评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否与ERP的实现有关。

第二步：ERP实施之前的流程梳理，流程梳理是在分析和评估的基础上，明确现有流程与软件中的标准流程有多大差距，对可以直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变流程的处理方式给出来的实现方案。

第三步：ERP实施之中的E化流程，IT是实现流程变革不可缺少的手段和工具，这一过程称为E化流程，也是最令人振奋的一个步骤。

第四步：ERP实施之中的流程配套，因为流程知识企业管理的一个方面，虽然非常，但是如果没有与之配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，流程就不能长期、稳定的运作。

九、结构化思维1.结构化思维是以事物的结构为思维对象，以对事物结构的积极建构为思维过程，力求得出事物客观规律的思维方法。

2.以假设为先导，强调快速、系统解决问题从框架到细节的思维方式–强调在分析问题的过程中，不先入为主，不马上陷入细节–首先要有框架–将要素填充到框架强调结构和逻辑通过结构的完整和逻辑的严密来保证结果的正确3.如何：对问题进行正确的界定（陈述问题）对问题的原因进行假设（分解问题）对可能的假设进行合理分类（分解问题）去掉非关键环节（剪除非关键问题）分析重点核心环节（分析问题）提供解决方案（给出建议）十、企业流程管理体系的建立1.为什么流程清单是流程管理工作的一个很好地切入点可以识别有哪些流程、流程之间的界限，也可以了解企业现状，梳理现状问题，帮助企业从流程视角看企业，然后才有可能在建立流程阶段对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。

2.建立流程的生命周期管理四大环节：开发环节，产生环节，生存环节，终止环节。

七大阶段：流程建设流程，流程验证与评审流程，流程发布与更新流程，流程运行管理流程，流程优化管理流程，流程E化流程，流程生命周期终止流程。

3.落实流程运行，持续流程优化的方法7方落实，严密方案。

七方落实：计划，部门，岗位，制度，绩效，报表，IT。

流程的优化方案需要在这7个方面站得住脚，需要与这7个某方面有机结合。

而与“IT”的结合，也就是将流程的优化方案通过E化来固化。

4.ESIA“ESIA”是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。

“清楚（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（Integrate）、自动化（Automate）”。

清除：主要指对企业现有流程里的非增值活动予以清除。

简化：在尽可能清除了不必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。

整合：对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足顾客需求。

自动化：在对流程任务的清除、简化和整合的基础上利用自动化，对任务的清除、简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。

十一、业务流程再造BPR1.定义BPR就是对企业的业务流程进行根本性在思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。

2.业务流程再造的特点：根本性，指的是在再造过程中，企业人员必须就公司以及公司的运营方式自问一些根本性的问题。

彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构域过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。