项目管理三大建设题库

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项目管理“三大建设”题库

填空题：

1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和

数量多少，而是经营机制上的根本转换。是以执行项目目标责任制和

风险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务

和管控，使项目责任担当体的作用得到充分发挥，项目员工的潜能充分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益最大化。

2、TOP100大项目部评比主要关注大项目部本年实际收益和资金

净额季均值两项指标，同时辅以相应附加分值。

3、项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；

到2019年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统一，行业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上，

全部项目实现预收益目标、过程结算率目标和零投诉、零负面舆情），项目结

算平均收益率6%以上，项目过程结算率100%以上。

4、自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销

计入项目成本，如项目使用完处理相关设备或周转材料时，其变现净值与账面净值有差额部分应计入项目成本。

5、大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有

据摊销。

6、根据《中建一局集团竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规定》，竣工项目完成成本锁定的时间是竣工三个月内，并需要对“工

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程施工-合同成本”下的科目进行财务锁定。

7、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、

兑现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金。

8、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现

金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对投标价格和预收益进行

签字确认。

9、项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策

划，按月分析成本控制、创效效果。

10、项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清”，并

及时对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。

11、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金

流量表的实施情况进行管理。

12、公司总部建立有足够的资源、价格数据、标准文本的资源平

台，并对项目采购过程进行监管，对采购结果进行评价；项目部按照公司资源平台规则进行采购，对分包、分供有优先选择权。

13、项目部必须实施完全成本管理，并按月以货币形式上缴完成

收益，并确保过程上缴利润不回流。

14、对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目，计划成本须在开工后60 天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的

项目，可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30 天完成。

15、计划成本可从土建、机电两个维度，包括人工费、专业分

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包费用、采购材料（设备）费用、租赁（周转）材料费用、机械费五

、个方向进行划分，同时加上其他直接费用、间接费用（含资金成本）

税金及附加总计八个部

分组成计划成本。子企业应建立计划成本模板，实行标准化管理。、项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由项目16

责任担当体共同决策。、拟派项目部组织或参与投标工作。投标需进行成本测算、现17金流量测算、盈亏分析及商务策划。重点对风险项目进行、公司至少按季度组织项目运营分析会，18成本控制、创效情况进行分析。、公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策19

划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励。

按季度对项目成本及经济、20项目部按月对主要指标进行对比；成本管控问题查找以及针对问题的解指标进行全面分析，包括收益、决措施。财务费用、间接费、税金、21、完全成本是指包括项目的直接费、

营销费用、过程奖励、竣工兑现、计提的保修费用等全部费用。、项目成本盘点是指对分包（含劳务）实际完成量、材料实际22其它直接费和间接费等实际发生成本及消耗、架料和机械租赁费用、

时、如实进行清点。对临建费用、周转材料应按项目施工期进行合理摊销。、公司按制度文件规定对中标后项目编制的全周期现金流量、23月度资金计划进行审核和评价，并按照资金计划进行支付。资料word .

、在项目中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、24

资金缺口最大值、项目实现正现金流时间。并报公司审核通过后实施。

25、严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流

项目进行责任追究。

26、项目资金支付总额包括支付分包分供和租赁单位工程款、其

它直接费、间接费、税金、资金利息、上交预收益、预付款、备用金、各类保证金（含押金）等全部资金支出，资金支出方式包括现金、票据、信用证等各种方式。27、通过建造合同营业收入、形象部位预算收入、业主/监理确

认收入

三项对比，查找确权方面的问题，保证已完工程费用及时得到

确认；查找建造合同营业收入偏差，对偏差较大的，要及时查找原因，按建造合同管理要求及时调整，保证项目建造合同报表能准确反映项目运营状况。

28、通过形象部位预算收入与实际成本对比，检查项目收益实现

情况，对于预计总收益低于预收益、阶段收益低于阶段预期收益、分项收益低于原计划成本收益的，要分析原因，制定管理改善措施或其他弥补收益方案。

29、通过实际成本与分解计划成本对比，计算超成本降低率，详

细分析成本偏差原因，查找成本管控方

面的问题，制定解决方案，总结降低成本管理经验。

30、项目目标责任考核应分为项目目标责任综合考核和专项考

核。

31、根据目标责任书确定的考核分成比例进行考核兑现，总的原则是确保公司收益大于项目获得奖励、兑现金额。

32、风险抵押金缴纳范围：项目风险抵押金全部由项目部责任担

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当体缴纳，其它管理人员及员工不需要缴纳。

、应收款项由已完工未结算、应收账款、其他应收款组成。33

、集团公司出台的《财务资金底线管理及资金收付规定》中明34借款额度不超过监确，子企业向集团总部申请项目专项资金支持时，，借款35%，最高峰借款比例不超过自施合同额的20%理业主批量的时间最长不超过2年。战略、集团第四次党代会确定的“一局梦”是：继续以 113535体系为统领，品牌兴企提质，改革创新增效，人才科技为本，先锋文化铸魂，党建组织保障，进一步释放企业活力，做推进中国建筑“五化”策略的领跑者，成为“中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企业”。年，中建总公司发布了“中国建筑行为规范手册”—、201436 ，作为践行《中建信条》的行动指南。—《十典九章》、集团将从产品美誉、科技创新、人才队