价值链模型分析及应用

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价值链分析

价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出;并找出主要供应商上游企业及主要顾客下游企业作成本与利润分析;最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略..企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系;是通过购销活动来实现的一个企业可以在无法得到财务数据的情况下;可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的;应用定性分析找到自己在竞争中的位置.. 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况;将结果同本企业的价值链分析结果进行比较;就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位;即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势;从而采取一定的战略行动;消除成本劣势、创造成本优势..1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织;完成成本最低、差异最佳;从而价值增值最大的目标..区分增值与非增值的作业;探索提高增值作业效率的途径..2 价值链分析的步骤1确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况生产流程及竞争对手状况的基础上;确定企业的价值链..2将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率..“成本—价值”计量与分析3价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法ABC、层次分析法AHP3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用3.1了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务..图1 电冰箱生产工艺流程图3.2 根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因定量分析法1研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业;主要就是产品功能、外观的设计与研发;这项工作主要是由专业的人员完成;因此其成本动因是人工小时..2采购中心；按购货订单的数量来进行;因此其成本动因为购货订单的数量..3生产中心；将内胆、冷凝器、散热器等系统部件的生产作为一个生产作业;对于大型的制造企业而言;这些工作主要是由专门的机器完成的;因此其成本动因是机器工时..4安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业;其成本动因与生产作业的相同..机器工时5检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业;由于有专门的机器进行相关工作;所以其成本动因是机器工时..6销售中心；将产品的销售作为销售作业;销售通常也是以订单数为准;因此其成本动因也是购货订单的数量..7售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等;通常是以修理的件数为准;因此其成本动因为需要进行修理的数量..table1:企业作业中心及成本动因表3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动;形成企业的价值链..企业价值链：产品的研发与设计采购生产营销客户服务与信息反馈3.4 计算各个作业消耗的资源费用;即确认作业成本..用作业成本法计算出各项作业的成本;然后按价值链将作业成本计入价值链的各项价值活动中..1研发设计;其成本的主要内容有：1直接人工;指直接参与研究与开发项目的科研人员和服务于项目人员科技互助人员、科技管理人员和其他服务于课题项目的人员的工资费用..包括工资、奖金、津贴和有关补贴..2仪器设备费;指从事研究与开发活动所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费;以及租设备的租金或使用费..3材料费;指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等..4调研费;指研究开发的业务人员差旅费和其它费用..5燃料动力费;指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用..6外协加工及现场试验费;指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用..7其它;指不属于以上各项的研究和开发费用;如资料费、新产品技术鉴定费等..2采购;采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金..其中买价的比重最大;是最关键的因素..3生产;生产成本即直接材料、直接人工和制造费用..4安装;其成本包括了 1直接人工;指负责流水线安装员工的工资费用..包括工资、奖金、津贴和有关补贴..2仪器设备费; 指用于进行安装的所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费;以及租设备的租金或使用费..3燃料动力费;指安装过程中直接耗用的燃料、动力费用..5检验和测试;主要包括了负责检验和测试的员工的工资、福利、奖金、津贴、补贴等直接人工费用以及用于检验和测试的机器设备、厂房等的折旧费、修理费;以及租设备的租金和使用费..6销售;销售费用主要根据期间费用的明细表就能得到;并按照订单数量进行分配..7服务;售后服务的费用可根据期间费用明细表得到..将各个作业中心的成本除以其作业动因量便得到了成本动因分配率..table2:企业作业中心、成本动因、成本动因分配率表table3: 企业各作业的成本表3.5 价值链上各价值活动的价值计量运用层次分析法AHP实现对各价值活动价值的计量..1确定产品价值的考核指标产品的价值包括有形价值和无形价值..产品的有形价值是与产品有关的;包括产品质量、产品用途、产品价格、外观设计；无形价值包括产品的服务、品牌等;影响无形价值的考核指标有服务效率、服务质量、产品品牌..将这些指标结合对企业作业和价值链活动的划分;构建出一套计量价值的指标体系..图2 企业的价值链层次分析图2计算产品质量、产品用途对于有形价值的权重..将产品质量、产品用途这两个指标相对于有形价值的重要性进行比较;将比较的结果用一个矩阵的形式表现出来;计算出各指标相对于有形价值的权重产品质量、产品用途相对于有形价值的权重..在两两互比确定判断矩阵时;可以运用 Salty 建议的 1—9 标度法..3计算下一层次价值链中的价值活动对于产品质量、产品用途的权重..运用 1—9 标度法将下一层次价值链中的价值活动相对于产品质量、产品用途的重要性分别进行两两之间的比较;并确定出两个判断矩阵;进而求出与这两项指标有关的价值活动对各项指标的权重..4计算每项价值活动对有形价值的贡献率有了零部件生产、产品装配、产品检验这三项价值活动对产品质量的权重以及产品质量对有形价值的权重;可以计算出零部件生产、产品装配、产品检验这三项价值活动对有形价值的贡献程度..依次类推;每项价值活动对有形价值的贡献率都可以计算出来..无形价值中各项价值活动的评价过程与有形价值中各项价值活动的评价过程相同..table4: 企业各价值活动对企业价值的贡献率4 选取竞争对手企业B;分析同上;最后得到竞争对手企业B各价值活动成本以及对企业价值的贡献率..table4: 企业B各作业的成本表Table5: 企业B各价值活动对企业价值的贡献率5 对比两个企业价值链上各价值活动成本及其对企业价值贡献率的比较;发现企业非增值和增值活动..Table6:两企业价值链成本的比较表Table7: 两企业各价值活动对企业价值的贡献率对比表。

波特价值链理论及应用

企业策划学作业作品名称：波特价值链理论及应用负责人：团队成员：2012年月日自从迈克尔·波特于1985年提出“价值链”以来，价值链理论不断发展，并应用于实际中，对改善企业的经营管理发挥了巨大作用。

本次实训我们小组以了解波特价值链理论及其在企业的具体应用带来的效用为目的，以吉利集团为例进行了充分的研究，并形成报告如下。

一、波特价值链分析模型简介由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

1、设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

价值链模型分析及应用(共26张PPT)

分析价值链的目的
在降低成本的同时维持价值（收入）不变
提高客户价值或降低
生产成本(增强企业竞争力)
降低工序投入的同时有保持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本不变
价值链分析的内容
企业横向价值链分
析
企业内部价值链分
析
企业纵向价值链分析
9
企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成本发生动因和价值增值的分布情况。
价值链分析的实例——咸阳钢绳厂
咸阳钢绳厂通过实施“模拟市场核算、实现目标利润”的成本管理模式。
1
（1）在内部后勤环节原材料价值是关键，在采购上，采取
（2）在生产作业环节上，该厂通过全员、全过程的的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上；其次放在技术改造上，对钢丝绳生产线进行五次技术改造，提高生产效率和产品质量。
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
采购与业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
物料管理
如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业
价值链实例——莱钢
这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。另外亦包含物料的的管理作业所谓“大办公”是针对机构客户（企业和政府）的需求而言，机构客户所需要的文具并不是某几个单品，而是包括办公所需的品种繁多的办公系列产品。在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。因为它意识到随着人们生活水平的提高，人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净这个概念上，而是更多关注有益于身体健康，富含微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。但齐心文具在其中能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。提高客户价值或降低生产成本(增强企业竞争力) 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。如会计制度、行政流程等服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数十个国内外品牌，而生产的天然水也包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。齐心文具很早就认识到大型企业和政府部门成为了文具的日益增长的需求者，文具品牌和文具定制服务已经成为了文具行业中核心环节，而价格（成本）反而并不是第一位的因素。企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。

价值链模型

• 通过优化内部价值链，降低成本，提高价值创造能力
• 通过实现外部价值链协同，提高整个价值链的效率和竞争力
02
价值链模型的类型与适用场景
内部价值链模型及其应用
内部价值链模型
内部价值链模型的应用
• 包括企业的生产、营销、运输等环节
• 优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
• 帮助企业识别核心业务和非核心业务
运用数字化技术提升价值链管理水平
数字化技术在物流运输过程中的应用
• 采用物流信息平台、智能仓储等先进技术提高物流效率
• 利用物联网、大数据等技术实现物流过程监控和优化
• 采用无人配送、自动驾驶等技术降低物流成本
数字化技术在生产过程中的应用
• 采用智能制造、工业4.0等先进技术提高生产效率
• 利用大数据、物联网等技术实现生产过程监控和优化
• 采用差异化营销、品牌营销等创新
• 采用集中采购、第三方物流等高效
产管理方法
营销策略
物流模式
• 提高设备利用率，降低设备折旧成
• 提高客户满意度，降低客户流失成
• 提高库存周转率，降低库存成本
本
本
通过外部价值链的协同提高效率

与供应商协同
• 降低原材料成本，提高原材料质量
• 建立战略合作关系，实现资源共享和互补
• 采用云计算、边缘计算等技术降低企业IT成本
数字化技术在营销过程中的应用
• 利用大数据、人工智能等技术实现精准营销
• 采用社交媒体、内容营销等创新营销手段提高客户满意度
• 利用数字化渠道、电商平台拓展市场份额
04
价值链模型在战略管理中的应用
基于价值链模型的战略分析
分析企业内部价值链

迈克尔·波特价值链分析模型

迈克尔·波特价值链分析模型波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录, 1 波特价值链分析模型简介, 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型, 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型, 4 价值链咨询模型, 5 战略地图与价值链比较[1], 6 波特行业市场结构分析模型, 7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3], 8 相关条目, 9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特提出的"价值链分析法"(如下图)，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

迈克尔·波特价值链分析模型

迈克尔·波特价值链分析模型Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。

支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。

生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

价值链分析方法及应用

价值链分析方法及应用价值链分析是一种有效的管理工具，用于评估企业内部活动的价值创造过程。

通过对企业内部各个环节的分析，价值链分析可以帮助企业发现其核心竞争力所在，找到提高效率和降低成本的方式，从而提升整体竞争力。

本文将介绍价值链分析的方法和应用，并结合实例进行说明。

1.价值链分析方法价值链分析方法最早由迈克尔·波特提出，其基本思想是将企业内部活动分为主要活动和支持活动两大类，通过对每个活动的分析，揭示出活动之间的联系和相互作用，找到企业的核心竞争优势。

具体而言，价值链分析方法包括以下几个步骤：（1）确定主要活动和支持活动：主要活动包括原材料采购、生产、营销、物流和售后服务等与产品生命周期直接相关的活动；而支持活动包括企业内部的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等间接支持产品生产的活动。

（2）分析每个活动的价值创造过程：通过对每个活动的具体操作和资源投入进行分析，找出活动中存在的附加值和成本，并将其与竞争对手进行比较。

（3）确定核心竞争优势：通过价值链分析，发现企业的核心竞争优势所在，可以是产品质量、成本控制、营销渠道等方面，从而找到提升企业竞争力的关键点。

2.价值链分析的应用价值链分析方法可以在多个领域得到应用，包括企业战略制定、运营管理、品牌营销等方面。

（1）企业战略制定：通过价值链分析，企业可以找到自身在价值链中的位置，了解自身的优势和劣势，从而指导企业战略的制定和调整。

（2）运营管理：价值链分析可以帮助企业找到提高效率、降低成本的方式，优化资源配置和生产流程，提升企业整体运营效果。

（3）品牌营销：通过对营销和售后服务等活动的分析，企业可以找到提升品牌价值的关键点，制定更有效的营销策略，提升品牌竞争力。

3.实例分析以手机制造企业为例，通过对其价值链的分析，可以得到以下结论：（1）在主要活动中，制造环节是该企业的核心竞争优势所在，因为该企业拥有先进的生产技术和设备，能够提供高质量的产品。

价值链分析整理范文

价值链分析整理范文一、价值链的定义和目的价值链是一个描述产品或服务从原材料、生产和销售到最终交付给消费者的所有环节的模型。

它由主要活动和支持活动组成。

主要活动包括进货、生产、销售和售后服务等；而支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理和基础设施建设等。

通过价值链分析，企业可以了解每个环节的费用和利润，从而识别出优化的机会。

二、价值链分析的步骤1.确定主要活动和支持活动：首先，需要确定企业的主要活动和支持活动。

主要活动是直接为产品或服务创造价值的环节，支持活动是为主要活动提供支持的环节。

2.识别价值链中的利益链：在了解主要活动和支持活动之后，需要识别和分析每个环节中的利益链。

利益链是价值链中不同环节之间的相互依赖关系，通过识别利益链可以确定企业的核心竞争力。

3.评估成本和利润：在了解利益链的基础上，需要对每个环节的成本和利润进行评估。

这可以通过收集和分析相关的财务数据来完成。

4.识别优化机会：通过对成本和利润的评估，可以发现优化和改进的机会。

例如，可以通过改进生产流程、优化供应链管理或提高售后服务质量来增加利润。

5.制定战略：最后，根据价值链分析的结果，企业可以制定相应的战略。

这可以涉及到调整产品定位、选择新的合作伙伴或开发新的市场。

三、价值链分析的应用1.竞争优势分析：通过识别和评估主要活动和支持活动的成本和利润，可以帮助企业了解自身的竞争优势，并制定相应的战略来保持或增强竞争优势。

2.成本控制和效率改进：通过对价值链中每个环节的成本进行评估，可以帮助企业找到成本高的环节并采取措施降低成本，提高效率。

3.供应链管理：价值链分析可以帮助企业了解供应链中的利益链和依赖关系，从而优化供应链管理，降低风险和成本，并提高交付效率。

4.产品定位和市场营销：通过对价值链中不同环节的分析，可以帮助企业确定产品定位和市场营销策略，从而更好地满足顾客需求并提高市场份额。

综上所述，价值链分析是一种有效的管理工具，可以帮助企业识别利益链，优化成本和提高利润。

价值链模型分析及应用

06
价值链模型在创新发展中应用
探索新技术、新产品、新服务方向
01
发掘市场机会
通过市场调研和分析，发现新技术、新产品或新服务的市场需求和商业机会。
技术研发
02
03
产品创新
投入研发资源进行技术攻关，开发新技术、新产品或新服务，以满足市场需求。
通过设计创新、功能创新、材料创新等手段，打造具有竞争力的新产品。
降低供应链成本风险
成本结构优化
通过价值链模型分析，可以识别供应链中的成本驱动因素，进而优化成本结构，降低整体运作成本。
风险识别与应对
基于价值链模型，可以识别供应链中的潜在风险，制定相应的应对措施，降低风险对供应链的影响。
持续改进机制
价值链模型有助于建立供应链持续改进机制，不断推动各环节的成本降低和效率提升，实现供应链的持续优化。
描述价值创造过程
详细阐述每个环节中价值是如何被创造出来的，以及各环节之间的相互作用和依赖关系。
分析竞争优势
通过对价值链的识别与描述，发现企业在哪些环节具有竞争优势，以及这些优势如何转化为最终产品的竞争优势。
价值链优化策略
降低成本策略
通过改进生产流程、提高生产效率、降低原材料采购成本等方式，降低价值链各环节的成本。
提升产品质量策略
通过改进产品设计、提高生产工艺水平、加强质量监控等手段，提升产品的质量水平，从而提高产品的附加值。
增强服务能力策略
通过完善售后服务体系、提高客户服务水平等方式，增强企业的服务能力，提升客户满意度和忠诚度。
价值链重构与创新
价值链重构
根据市场需求变化和企业战略调整，对价值链进行重新设计和构建，包括调整价值链结构、优化资源配置、引入新的技术等手段。

价值链分析及案例

.
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座服务
频繁可靠的起降
15分钟的通道逗留
有限的乘客服务
旅行代理的有限使用
自动检票机
无行李运输
与其它航班无联系
战略主题
标准的737 航班
中等城市或中等机场间的短途飞行
雇员高额补偿
精练高效的地服及人员
弹性的工会契约
高水平的雇员股票
所有权
高水平的飞机利用
组装调试
质量检验
.
价值系统
上游价值链
公司价值链
下游价值链
供应商的活动、成本和收益
企业的活动、成本和收益
销售商的活动、成本和收益
用户的价值链
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价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
价值链
卡西欧
其他企业
集成电路设计及制造
产品设计与生产
产品销售
自行设计委托加工
使用专用集成注重对零售商电路开发产品的准联合
购买标准集成电路
使用标准集成电路开发产品
通过零售商
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价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。
.
活动分析
对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？

价值链分析方法

价值链分析方法价值链分析是一种常用的管理工具，通过分析企业内外环节的价值创造过程，帮助企业发现和优化其内部各个环节的价值创造能力，从而提高整体竞争力。

本文将介绍几种常见的价值链分析方法，并说明其应用场景和步骤。

一、波特价值链模型波特价值链模型是一种经典的价值链分析方法，由麦克·波特于1985年提出。

该模型将企业内部的活动划分为原材料采购、生产、销售和售后服务等主要环节，并通过分析每个环节对价值创造的贡献，找到企业的核心竞争力。

波特价值链模型的应用步骤如下：1. 确定企业的主要活动环节：包括内部主要活动和支持活动。

主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。

2. 分析各个环节的价值创造能力：通过评估每个环节对产品或服务的增值程度，找出价值创造的关键环节和潜力。

3. 优化核心活动环节：根据分析结果，针对核心活动环节的瓶颈进行改进，提高企业的竞争优势。

4. 链接内外环节：通过供应商和客户的紧密合作，优化供应链和服务链，实现全价值链的协同效应。

二、杰克·韦尔奇的杰克·韦尔奇是通用电气公司的前任CEO，他提出了一种独特的价值链分析方法，称为"数字"价值链。

在这种方法中，韦尔奇强调了数字技术对于企业的重要性，并通过数字化来重新构建和优化企业的价值链。

"数字"价值链分析方法的应用步骤如下：1. 明确数字化的目标：确定企业数字化转型的目标和方向，找到数字技术对企业的价值创造潜力。

2. 重新设计价值链环节：通过引入数字技术，重新设计企业内外各个环节的流程和业务模型，提高效率和降低成本。

3. 引入创新技术：利用人工智能、物联网、大数据等创新技术，改进产品和服务的质量和用户体验。

4. 数据驱动决策：通过数据分析和智能决策工具，实现价值链各环节的数据驱动，提高决策效率和精确度。

三、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略分析工具，结合了内部环境和外部环境的因素，通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，揭示企业的核心竞争能力和发展方向。

迈克尔·波特价值链分析模型

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

价值链分析模型

价值链分析模型价值链分析模型是企业战略管理中常用的工具，用于帮助企业了解其业务活动的各个环节，从而发现增值机会和提升竞争优势的空间。

本文将介绍价值链分析模型的概念、优点以及应用步骤，并以一个实例来说明如何应用该模型进行分析。

一、概念和优点价值链分析模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出的。

它将企业的业务活动划分为主要活动和支持活动两大类。

主要活动包括供应链管理、生产制造、市场销售、物流配送和售后服务等与产品或服务直接相关的环节；支持活动包括行政管理、人力资源管理、技术研发和采购等对主要活动提供支持的环节。

通过对这些活动的分析，可以确定企业在不同环节中创造价值的能力和成本结构，从而找到提升价值和降低成本的关键点。

价值链分析模型的优点主要包括以下几点：1.帮助企业了解业务活动的全貌：通过将业务活动进行系统划分和分析，企业能够全面了解不同环节对价值创造的贡献程度，并对每个环节的效率和效果进行评估。

2.发现增值机会：通过分析不同环节中的附加值，企业可以找到提升产品或服务质量、创新和差异化的机会，从而提升竞争力。

3.降低成本：通过对各个环节成本结构的分析，企业可以找到降低成本的空间，提高盈利能力。

4.优化资源配置：通过对活动分工和协调的研究，企业可以优化资源的分配和利用，提高效率和产出。

二、应用步骤价值链分析的应用步骤主要包括以下几个方面：1.确定主要业务活动：根据企业的具体情况，明确主要业务活动包括哪些方面，并进行分类划分。

2.评估环节价值：针对每个环节，评估其对企业价值创造的贡献程度。

可以通过问卷调查、访谈或数据分析等方法进行评估。

3.分析成本结构：对每个环节的成本进行详细分析，确定成本结构和关键成本点。

4.发现增值机会：通过分析附加值、客户需求和竞争对手的差异化，找到提升价值和创新的机会。

5.优化活动分工和协调：研究不同活动之间的协作方式和信息流动，优化资源配置和协同作业的效率。

价值链分析模型研究

价值链分析模型研究价值链分析模型是一种管理工具，用于分析企业在产品或服务提供过程中所创造的价值，并帮助企业找到提高竞争力和利润的关键因素。

该模型通过将企业的业务活动划分为一系列的支持活动和主要活动，帮助企业识别其在价值链中的竞争优势。

本文将探讨价值链分析模型的概念、原理和应用，并介绍其在实际业务中的应用案例。

价值链分析模型的定义：价值链分析模型旨在揭示企业在进行产品或服务过程中所涉及的一系列活动，以及这些活动对于创造价值的影响。

它由麦可·波特（Michael Porter）在其著作《竞争战略》中首次提出，并被广泛应用于企业战略规划和绩效管理领域。

价值链分析模型的原理：价值链包括一系列的支持活动和主要活动。

支持活动主要涉及企业内部的资源和能力，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

主要活动则直接与产品或服务的生产、营销和交付相关，包括入库、生产、销售和售后服务等。

通过对这些活动进行分析，企业可以识别自身的价值创造点和潜在的竞争优势。

价值链分析模型的应用：价值链分析模型在企业管理和战略决策中具有重要的应用价值。

通过对价值链的分析，企业可以确定哪些活动是其核心竞争力所在，进而调整和优化这些活动，提升企业的核心竞争力。

价值链分析还可以帮助企业确定优化供应链和降低成本的机会。

通过深入了解供应链中的各个环节，并与供应商和合作伙伴密切合作，企业可以实现成本的降低和效率的提升。

价值链分析也适用于营销决策和顾客关系管理。

通过了解产品或服务在各个环节中创造的价值，企业可以更好地满足顾客需求，提升顾客满意度。

下面以一个电子产品制造公司为例来说明价值链分析模型的应用。

该公司通过对其产品价值链进行分析，发现其核心竞争力主要集中在技术开发和生产环节。

因此，该公司决定增加研发投入，加强研发团队的建设，并与供应商合作开发新技术，以提升产品的创新性和质量。

该公司还优化了生产流程，通过引入先进的生产设备和工艺，降低生产成本，提高生产效率。

管理学备考中的常见战略模型及案例分析

管理学备考中的常见战略模型及案例分析在管理学备考中，我们常常会接触到各种各样的战略模型，这些模型不仅可以帮助我们理解与分析管理问题，还可以为我们提供解决问题的方法和思路。

本文将介绍一些常见的战略模型，并通过案例分析来进一步理解和应用这些模型。

第一部分：SWOT分析模型及案例分析SWOT分析是一种经典的管理工具，它通过对企业内外环境的评估，帮助企业确定自身的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出相应的战略方案。

下面通过一个实例来具体说明。

案例：某电商平台的SWOT分析Strengths（优势）：1.强大的品牌影响力：该电商平台具有较高的知名度和良好的口碑。

2.完善的物流体系：该平台建立了高效的配送网络，能够迅速将商品送达消费者手中。

3.多元化的产品类别：该平台上涵盖了各类商品，满足不同消费者的需求。

Weaknesses（劣势）：1.售后服务不完善：部分消费者反映，售后服务质量有待提高。

2.平台费用过高：与竞争对手相比，该平台的手续费较高，对商家不够吸引。

3.产品品质不稳定：有部分商品存在质量问题，影响了消费者的购买体验。

Opportunities（机会）：1.消费升级趋势：随着人们生活水平的提高，对品质和服务的要求也越来越高。

2.线上购物习惯养成：受疫情影响，越来越多的消费者开始接受线上购物，这为电商平台带来了增长机会。

3.新兴市场发展：某些发展中国家的经济增长迅猛，对电商的需求潜力巨大。

Threats（威胁）：1.竞争加剧：电商行业竞争激烈，存在较多的竞争对手。

2.政策调整影响：政府可能会对电商平台进行监管，并出台相应的政策调整。

3.商家忠诚度下降：部分商家因平台问题选择离开，可能影响平台的商品种类和质量。

通过以上SWOT分析，电商平台可以根据自身的优势和劣势，结合市场机会和威胁，制定出相应的战略，如改善售后服务、降低手续费、提升产品品质等。

第二部分：五力模型及案例分析五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析产业竞争力的模型。

快递企业价值链分析及应用

1 快递企业价值链
快递企业价值链是快递企业通过快递服务过程中的各作业活动为客户创造价值的动态过程。传统意义上的“客户”是快递企业的外部客户，“各作业环节”是企业的内部客户，只有兼顾内外，同步提高外部服务质量和内部服务质量，优化快递企业的服务价值链，才可以充分发挥内部资源和获得持续的外部资源，有助于快递企业长远发展。内部服务质量是快递服务流程中各环节的服务效率、服务质量。外部服务价值是顾客对快递企业服务的心理感受，包括服务质量、服务效率、员工服务的态度和能力等。这里的核心业务是指直接影响快递企业近期业绩、提供现金流维持企业生存与发展的那些业务，目前国内各大快递企业的主营业务收入主要来源于文件、包裹的同城、城际递送。
售后服务：售后服务热线难打；客服人员不擅沟通，未能对客户进行有效安抚；赔
偿不积极
图 2 利用快递企业价值链对投诉事件的分析
以客户投诉为例来说明快递企业价值链分析的应用，只是从定性的角度说明了快递企业价值链分析的实用性，而从定量的角度应用快递企业价值链分析需要建立在作业成本法的基础上。目前，作业成本法在我国还没有广泛推广，单项作业的成本不易得到，实施价值链分析的成本高，但是作业成本法可以使企业管理人员根据企业作业活动的实际成本变化进行具有针对性的价值链分析。参考文献： 1 迈克尔·波特著．陈小悦译.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997. 2 徐希燕.中国快递产业发展研究报告[R].北京：中国社会科学出版社，2009. 3 张兵．快递概论[M]．北京：对外经济贸易出版社，2006. — — — —— ——— —— — —— — — —— — — 收稿日期： 2009-12-31 作5 日，王先生通过某快递公司从深圳快递一批电子产品的样品到成都参加展销会，要求样品在 12 月 7 日展销会开始前一天到达，结果直至为期 3 天的展销会都结束了，也未能见到那批样品的踪影。其间，王先生多次拨打该快递公司的客户热线，要么不通，要么拨通后态度很差。直到 12 月 15 日，快递公司打来电话告知王先生货物已部分丢失，但就赔偿的事宜，双方始终未达成一致，最终王先生投诉至消费者协会。

价值链分析及案例PPT课件

价值活动价值活动价值活动
虚拟价值链的运作过程
虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构成,并有着多种分销渠道.虚拟价值链的运作使公司能够通过对顾客的深入了解,全面地满足他们的需求, 为他们创造出新的价值.
利用信息创造价值的三个阶段
第一阶段清晰性,即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力；
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统.
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解,如：
运营生产
热处理
机加工
组装调试
质量检验
价值系统
上游价值链
公司价值链
下游价值链
供应商的活动、成本和收益
企业的活动、成本和收益
销售商的活动、成本和收益
用户的价值链
价值链的关键环节
成本标杆
对一些主要的活动,通过与竞争对手特别是与最好的对手进行比较,有助于发现自己的不足.
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段.
三、价值活动体系
波特在战略是什么一文中,进一步发挥了价值链的观点,并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础.
战略定位与价值活动以西南航空公司为例
第二阶段,映射能力,企业用虚拟活动代替有形活动,在三维市场创造平行的价值链；
第三阶段,企业利用信息建立新的顾客关系.
五、价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率重组价值链
重组价值链的几种方式
工艺革新取消内部的低效率环节重组下游取消中间环节以完全不同的方式完成活动人民捷运专注目标顾客,取消不能创造价值的活动连锁旅
要吗我们现在完成这项活动的方式是否恰当有无更

价值链分析在成本管理中的应用及案例分析

价值链分析在成本管理中的应用及案例分析导读：通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链，帮助企业的上下.....1 价值链分析的概述及步骤1985年，哈佛商学院迈克尔?波特教授提出了价值链的思想。

他认为，可以将各种原始资源增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。

企业各种价值活动的有机聚合便构成了企业价值链。

而后，桑克在波特的竞争优势理论的基础上，利用价值链分析、战略定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。

Norman认为，可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统，将企业的成本控制重点放在长期的、战略性的因素和效率上。

Ghamdi在一项研究战略分析工具和技术的重要性的调查中，发现有将近1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管理。

可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具，已被广泛地应用于企业的成本管理中。

价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。

首先，价值链分析把注意力集中在产品市场，分析相关生产技术的发展态势，以及产品的设计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本和服务成本；第三，通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，可大致测算出竞争对手的成本，帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势；最后，通过行业价值链分析，可以使企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。

一般来说，运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤(图1所示)进行。

2 价值链分析的内容2.1 企业内部价值链分析企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。

常用的管理分析模型-价值链模型

常用的管理分析模型
价值链模型
价值链模型

企业的竞争优势来源于在设计、生产、
营销、交货等过程以及辅助过程所进行
的许多相互分离的活动。

价值链模型将企业的行为分解为战略性
相关的许多活动。

企业要赢得竞争优势，就必须更廉价、更出色地开展这些战略活动
价值链模型

价值活动分类：

基本活动：5种类型
辅助活动：4种类型

利润=总价值—各种价值活动的总成本
价值链模型

基本活动

内部后勤：与接收、存储和分配相关联的活动生产作业：与将投入转化为最终产品相关的活动外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方相关联的活动市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导他们

进行购买相关联的活动
部件装配总装调节和检测设备作业
备用件系统广告服务信誉订单处理促销润装运销售队伍
内部后勤
生产经营
外部后勤市场营销服务
企业基础活动人力资源管理技术开发材料采购
总体管理培训市场调研采购策略对内物流
•原材料搬运 •仓储 •库存控制
计划任用设计开发选择供应商生产经营

服
务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的活动
价值链模型

辅助活动

采
购：指购买企业价值链各种投入的活动
技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，包括技术诀窍、程序、工艺、设备技术

人力资源管理：涉及所有类型人员的招聘、雇用、培
训、开发和报酬等活动

基础设施：厂房、设备设施等