工厂全面成本控制与价值分析
工厂全面成本管理(TCM)
工厂全面成本管理（TCM）主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年10月29-30日地点：深圳培训费用：2680元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)授课对象：制造、工艺、质量、物流、车间、财务、等部门负责人，以及相关管理技术人员。
培训目标：·强化成本意识，正确认知成本与价值，建立成本管理“路线图”理念·使“非财务部门”学员了解成本的财务核算与控制关键思路与要素，理解“如何算”！·让“财务部门”学员领悟生产运营流程中的具体成本动因，支持“如何干”！·培养成本分析能力，掌握实务的改善工具，从生产实践中具体挖掘成本潜力，推行成本改善项目计划。
课程背景：在应对经济危机挑战的情势下，制造业一方面必须提升“外功”：加速产品升级、强化营销能力；另一方面，也需要强化“内功”：优化工厂制造流程，提升成本管理的力度与水平。
·如何深入浅出地让每一个生产管理人员，对成本心知肚明？·如何有效地搭建工厂成本控制与价值优化体系？·如何科学地利用各种方法与工具，有效地推行具体的成本改善项目？·如何使成本管理落于生产现场的实处本课程不光让您明白如何“算”，而且与您分享如何“干”！通过讲师讲解、案例演练的互动培训方式，让学员深刻理解生产成本的构成，发掘成本挖掘的空间，整合各种消除浪费、提升价值的成本方法。
课程大纲：第一部分:制造成本的财务分析·全面成本管理（TCM）体系·财务与非财务部门流程接口·制造成本的分析与核算·目标成本法合理的改进·标准成本和预算第二部分:制造成本的运营实施·精益工厂管理与成本控制·价值工程设计·工艺/质量成本·生产计划与物流管理--计划平衡与成本优化--订单成本优化--库存管理·车间基础管理与内控--内控管理--直接材料管理--间接材料管理--动能管理---其他制造费用·人工效率管理--人工成本与效率指标--工业工程改善--技能开发与激励·设备效率管理--设备成本与效率指标--TPM管理--快速换型--维修与备件·成本绩效管理--财务指标与生产运营指标的对应与强化--成本激励机制讲师介绍：Kim.Wang教育及资格认证：高级培训师，高级管理顾问，管理与工程硕士，项目管理专业人士（PMP)，ISO9000审核师，工业工程资深专家讲师经历与专长：王老师曾任东风雪铁龙汽车系统改善项目经理，思博亚洲ERP实施项目经理，某美资公司精益生产推行经理等职务，并在多家著名跨国企业推行精益生产、供应链管理、成本与价值工程、管理系统集成等先进运作方式，积累了丰富的实践运作经验，并多次获得多项管理及技术创新成果奖，王老师经历了能源、机械、电气/电子、汽车制造、ERP等行业，拥有丰富的行业背景，结合自身深厚的理论知识，精心设计课程，擅长的领域有：柔性生产计划与排程管理、工厂成本控制与价值分析、精益生产、敏捷供应链下的工厂物流管理、制造业的项目管理等精品课程。
企业成本控制总结汇报
培训班学习总结培训班学习总结范文（精选7篇）紧张又充实的学习生活又告一段落了，你梳理过这段时间的学习生活吗？是时候写一篇学习总结了。
那么如何把学习总结做到重点突出呢？下面是小编为大家收集的培训班学习总结范文（精选7篇），希望对大家有所帮助。
8月15日至月23日，我有幸参加了组织人事处安排的为期7个半天的第一期中青年干部培训班，感到受益匪浅。
在这里向大家汇报一下我参加培训的体会。
在培训中，我能够做到认真学习、深入思考，踊跃参加班级和小组讨论，共同探讨在园区的发展建设等方面的工作思路，交流各单位成熟的经验和好的做法，努力提高自己的思想认识和理论水平，同时正确处理好学习和工作关系，合理安排，统筹兼顾，做到学习、工作双不误。
培训班开设的《有效沟通能力》《打造高效团队》《领导干部的执行力》《职业经理人职业素养》《中层角色定位与自我管理》《领导者创新思维》等课程，内容丰富、针对性强。
从沟通到建立团队，从如何成为职业经理人到怎样提高执行力，从中层角色定位到领导者创新思维，一个个生动的案例，一番番激烈的讨论，一位位老师精彩的讲述循序渐进的启发了我的思维，使我不断地思考、提高，增长了见识，开阔了思路。
尤其是通过如何提高执行力的培训，使我真正认识到了什么是企业文化、什么是执行力。
并结合我的本职工作，对于如何提高执行力的问题，有了自己粗浅的认识和思考。
一、提高执行力就要做到加强学习，更新观念。
日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。
而对待问题有两种选择。
一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成;一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务。
反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢?关键是一个思想观念认识的问题。
我们常说，观念决定思路，思路决定出路。
观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。
工作报告中的成本控制和效益分析
工作报告中的成本控制和效益分析一、引言工作报告是组织内部对工作情况进行总结和反馈的一种重要形式，对于组织的发展和管理具有重要的指导意义。
而成本控制和效益分析作为其中的重要内容，是评估工作绩效和资源利用的关键环节。
本文将就工作报告中的成本控制和效益分析展开回答写作。
二、成本控制的重要性1. 经济利益：成本控制可以降低组织的运营成本，提升经济效益，为组织带来更多的利润或收益。
2. 资源优化：通过成本控制，可以合理利用有限的资源，防止资源过度浪费或不合理配置。
3. 绩效管理：成本控制是评估绩效的重要指标之一，通过控制成本可以更好地监测和评价工作、项目或部门的效果和绩效。
三、成本控制的方法1. 预算制定：制定详细的预算计划，包括各项费用的预算额度和使用情况，及时调整和控制开支。
2. 成本分析：对各项费用进行分析，确定其对工作效益的贡献度，优化资源配置，提升效益。
3. 费用管理：建立有效的费用管理制度，加强对费用的监管和审批，减少不必要的支出。
四、效益分析的意义1. 评估绩效：效益分析可以帮助组织了解工作的产出和效果，从而评估工作的绩效和成果。
2. 决策依据：效益分析可为决策提供科学依据，通过比较不同方案的效益，选取最优解决方案。
3. 优化资源配置：效益分析可以发现资源利用不当的问题，进而优化资源配置，提高效益。
五、效益分析的方法1. 经济效益分析：通过对工作投入和产出的比较，计算出工作带来的经济效益，如资金回报率、投资回收期等指标。
2. 社会效益分析：评估工作对社会的影响和贡献，如环境效益、社会认可度等指标。
3. 品牌价值分析：通过分析工作对品牌的提升和市场竞争力的影响，评估工作的品牌价值。
六、成本控制和效益分析的关系1. 相互影响：成本控制可以通过控制费用和资源使用来提升效益，而效益分析则需要成本控制作为基础数据进行分析和评估。
2. 共同目标：成本控制和效益分析都是为了优化资源利用和提升工作绩效，实现组织的目标和利益最大化。
家电制造企业的生产成本分析与成本控制策略
家电制造企业的生产成本分析与成本控制策略作者：彭丹丹来源：《今日财富》2024年第17期本文探讨家电制造业的生产成本构成，并分析了原材料、人工、制造费用等成本要素的影响因素。
通过对家电行业成本影响因素的综合分析，研究发现原材料价格波动、生产工艺水平、管理效率以及产能利用率等是成本控制的关键点。
为了实现成本优化，本文提出了一系列对策，包括优化生产流程以提升自动化水平、规范采购管理以控制原料成本、加强预算控制与提高资源利用效率，以及扩大产能规模以提升产能利用率。
通过案例分析，本文验证了这些策略的有效性，并对如何实施提出了具體建议。
随着全球化及技术革新的不断推进，家电制造业面临着前所未有的市场竞争。
在这种环境下，成本控制成为企业能否在市场中获得优势的关键因素之一。
生产成本作为家电制造业最重要的财务指标之一，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
一、家电制造业企业生产成本构成分析（一）原材料成本家电制造业的原材料成本占据了生产总成本的一大部分，通常包括金属（如钢板、铝）、塑料、黑料、白料、电子元件以及包装材料等。
原材料的价格波动，不仅受国际市场供求关系的影响，还受汇率、运输成本以及贸易政策的影响。
例如，稀土金属的价格波动直接影响到电子产品成本，而塑料价格则受石油市场价格变化的影响。
为控制原材料成本，企业不仅需要优化采购策略和供应链管理，还需通过长期合同锁定价格，或对原材料进行金融对冲，以减少市场波动的负面影响。
（二）人工成本人工成本在家电制造业中也是一个重要的成本因素，尤其是在劳动密集型的生产环节。
随着最低工资标准的提高以及劳动市场的变化，人工成本有逐年上升的趋势。
此外，高技能的工程师和技术人员的薪酬通常更高。
因此，提高劳动生产率，通过培训和技术革新降低对技能劳动力的依赖，以及采用更多自动化、机器人技术等手段，都是降低人工成本的有效途径。
（三）制造费用制造费用是指除了原材料和人工之外，与生产过程直接相关的其他所有费用。
全面成本控制(TCM)PPT课件
C(Control)确定调整后的管理——主要是使用管理图和检验单来审核， 调整后的程序是否可以按设想的那样运作，并在问题发生时采取对策并 加以排除。内容有评估、重要缺陷要因的排除、水平的维持和提高水平 计划的制定等。
快速报价 子系统
能力测 算信息
产品、作业、原材料成本信息
采购活动费用 采购人员费用 原辅材料费用
制造产量 制造工艺 产品、工艺设计成本信息
管理费用 财务费用 销售费用
产品作业 成本计划
采购计 划
采购订 单
原辅 材料库
产品作业成本计划
供应商 信息
采购订 单评审
原辅材料 质量控制
机床设备费用 制造人员费用 质量检测费用 材料占库费用
VE价值工程——其它步骤
1. 创意的形成 2. 创意的具体化 3. 提议和实施
VE价值工程——重视成本的设计
1. 产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 2. 成本的主要部分是材料和零件。
对 产 品 成 本 的 影 响 度
设计 制造
累积曲线
重视成本的设计——步骤
产品规划
功能结构
规格条件
基
功能条件
ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基 准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根 本的因素。
n []
ABC
杂会 费务
费
搁
杂 费
置 成 本
的
思
考
方
法
。。。。
成本控制总结汇报
成本控制总结汇报
成本控制是企业管理中非常重要的一环。
它能够有效地帮助企业降低成本、提高效益，从而增强竞争力。
在过去的一段时间里，我们公司在成本控制方面取得了一定的成绩，现在我将对此进行总结汇报。
首先，我们在原材料采购方面做了大量的工作。
通过与供应商的合作，我们成功地降低了原材料的采购成本。
我们与供应商建立了长期的合作关系，通过大宗采购和供应链管理，我们成功地降低了原材料的采购成本，并且提高了供应链的稳定性和可靠性。
其次，在生产成本方面，我们进行了全面的成本分析和控制。
我们对生产过程进行了精细化管理，通过优化生产流程和提高生产效率，成功地降低了生产成本。
我们还对生产设备进行了定期的维护和保养，确保设备的正常运转，避免了因设备故障而带来的额外成本。
此外，在人力成本方面，我们也进行了有效的控制。
我们对员工的培训和岗位分配进行了合理规划，提高了员工的工作效率和生产质量。
我们还加强了绩效考核和激励机制，激发了员工的工作积极性和创造力，降低了人力成本。
最后，在销售和市场成本方面，我们也进行了一系列的控制措施。
我们加强了对销售渠道和市场推广的管理，降低了市场营销成本。
我们还优化了产品结构和定价策略，提高了产品的市场竞争力，增加了销售收入。
总的来说，通过一系列的成本控制措施，我们成功地降低了企业的总体成本，提高了企业的效益。
我们将继续加强成本控制工作，不断优化管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
希望在未来的工作中，我们能够取得更好的成绩，为企业的发展做出更大的贡献。
工厂精准成本控制与价值分析教材
2.2 多因多果的成本核算
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型 2.2.2 WMC 成本核算案例 2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例 2.2.4 多因多果的会计科目设计
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型
各成本中心 各项生产费用
通过成本 动因分配
产品纯生产成本 质量成本 效率成本
产品制造成本的基本构成
产品制造成本
产品纯生产成本 质量成本 效率成本
管理不善成本
资金占用成本
WMC公司整体成本的构成
成本项目 总金额
产品纯生产成本: 材料费用
人工和其他费用 管理不善成本:
质量成本 效率成本 资金占用成本 销售地区成本 人力资源成本 其他成本
平均每月金额 1846万元 1565.78 1476.80 88.98 66.82 30.98 16.99 18.85 183.49 14.58 15.33
1.1.5 效率成本的构成(2)
非正常效率损失成本 由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能 剩余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、 错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障 等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、 运输费、租金或其他相关的开销等。
正常效率损失成本 由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余 或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、 设备折旧、水电等费用。
资金占用成本
产品总成本
2.2.2 WMC 成本核算案例
见《WMC成本控制案例》
2.2.3 广州本田汽车公司成本核算案例
见《广州本田汽车公司成本控制案例》
2.2.4 多因多果的会计科目设计
见《CSS_多因多果会计科目的设计》
工厂成本控制(PPT 56页)
• 搞生产没问题，可是成本究竟是怎么回事，和日常生 产活动怎么结合起来，可就…… • 我们也想抓成本，可总是头痛医头、脚疼医脚，千头 万绪，如何系统的抓起？ • 我们也明白成本问题很严重，可是苦于无法在实际环 节有效控制， ▲如何有效的让每一个生产管理人员，对成本心 知肚明？ ▲如何有效搭建企业工厂成本管理与控制的体系？ ▲如何科学的利用各种方法与工具，全面有效的分 析与管控生产运营环节的成本？ ▲如何使生产现场成本落于实处......
存货储备成本包括：
1.资金成本:存货的品质维持需要资金的投入.投入了资 金就使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金 的机会,如果每年其他使用这笔资金的投资报酬率20%, 即每年存货资金成本为这笔资金的20%. 2.搬运成本:存货数量增加,则搬运和装卸的机会也增加, 搬运工人与搬运设备同样增加,其搬运成本一样增加. 3.仓储成本:仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施 （如保安、消防等）的费用。 4.折旧及陈腐成本：存货容易发生品质变异、破损、报 废、价值下跌、呆滞料的出现等等，因而所丧失的费 用就加大。 5.其他：如存货的保险费用，其他管理费用等。
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工厂成本控制
xlc@gl制作：李德华
课程背景（一）：
• 原材料、人工费持续上涨，而产品价格却一 降再降，企业利润空间日渐缩小！ • 成本、成本、还是降低成本，如果我们不能 改变客户，那只有改变我们自己，有效的挖 掘潜藏在工厂内部的“黄金”，是每一个工 厂管理人员所面临的永恒的问题！ • 可很多时候，我们却常常面临：
• 成本是为了实现一定的目的而付出
（或可能要付出的）、用货币测定的 价值牺牲。在企业发展战略中,成本控 制处于极其重要的地位。如果同类产 品的性能、质量相差无几,决定产品在 市场竞争的主要因素则是价格,而决定 产品价格高低的主要因素则是成本,因 为只有降低了成本,才有可能降低产品 的价格。
成本控制方法有哪些
成本控制方法有哪些成本控制是企业管理的重要环节之一，对于企业的发展和盈利能力具有重要影响。
下面将介绍几种常用的成本控制方法。
1.活动基本成本管理（ABC）活动基本成本管理（Activity-Based Costing，简称ABC）是一种以活动为基础的成本管理方法。
它通过对企业活动的识别、测量和分析，找出造成企业成本产生的各个活动，并通过建立成本驱动因素分配各个活动的成本，从而更准确地计算产品的成本。
ABC能够帮助企业分辨出非增值活动，并据此制定成本控制策略，提高成本效益。
2.标准成本控制标准成本控制是通过设定和使用标准成本来控制实际成本的方法。
标准成本是事先计算好的，是对企业在特定条件下所应具备的资源消耗的一种预计值。
企业可以通过将实际成本与标准成本进行比较，找出成本偏差，并采取相应措施进行成本控制。
标准成本控制有助于企业实现成本的可比性，提高企业绩效。
3.差异分析法差异分析法是将实际成本与预算成本进行比较，并分析差异的发生原因的一种方法。
通过对差异的分析，企业能够深入了解成本偏差的原因，并采取相应的措施进行成本控制。
差异分析法有助于企业发现成本控制不当的环节，并采取改进措施，提高成本效益。
4.价值分析价值分析是以价值为基础的成本管理方法。
通过对产品或服务的评价，找出其中的无效成本，并据此制定成本控制策略，提高价值。
价值分析有助于企业深入理解产品或服务的核心要素，优化资源配置，实现成本最小化。
5.全面质量管理（TQM）全面质量管理是一种以质量为中心的成本管理方法。
通过对全过程的质量管理，企业能够减少不良品率，提高生产效率，降低成本。
全面质量管理注重整个管理体系的完善，包括质量规划、质量控制和质量改进等，从而实现成本的控制和降低。
6.精益生产方法（Lean production）精益生产方法是以减少浪费为核心的成本管理方法。
它通过降低无效活动和浪费的发生，实现成本的降低和效率的提高。
精益生产方法强调价值流分析和价值流映射，通过深入了解和优化价值流程，找出并消除流程中的浪费，实现成本控制。
工厂成本管理与控制
《工厂成本管理与控制》版权所有·翻印必究目录第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善一、重要的改善观念。
二、工厂中主要的改善活动。
第二讲：工厂现场改善。
一、现场与管理。
二、现场之屋。
三、标准化。
四、5S。
五、消除浪费。
六、现场管理的金科玉律。
第三讲：现场管理的质量，成本和交期。
一、现场的质量管理。
二、现场的成本降低。
三、交期。
四、质量改善与成本降低是相容的。
第四讲：工厂中常见的浪费。
一、你的企业每天都在“烧钱”吗？二.工厂中常见的8大浪费：第五讲：工作合理化（一）一、工作合理化的目的－提高生产力，降低成本。
二、合理化的手法――工作方法改善三、合理化的目的。
第六讲：工作合理化（二）。
一、合理化的方法。
二、合理化的内容。
三、合理化流程作业。
四、合理化组立线规划。
第七讲：工作简化（一）。
一、工作简化之意义。
二、工作简化之基本原则。
三、工作简化与生产力之关系。
第八讲：工作简化（二）一、工作改善具体方法。
第九讲：IE（工业工程）（一）。
一、IE（Industrial Engineering）的概念。
二、流程分析。
第十讲：IE（工业工程）（二）。
一、动作分析。
二、动作的经济原则。
第十一讲：成本控制之库存管理。
一、库存的ABC分析及重点管理。
二、“零库存”的追求和意义。
第十二讲：成本控制之采购管理。
一、准时制采购。
二、消除采购人员的“灰色收入”第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？一、主要的改善观念。
1、改善与管理。
“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。
在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。
因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。
作业人员作业人员管理的工作职能改进分为创新和改善改进可再区分为“改善”和“创新”。
工厂年终财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，制造业作为国民经济的重要支柱，其财务状况直接关系到企业的生存和发展。
本报告旨在通过对工厂一年来的财务状况进行全面分析，总结经验教训，为下一年的经营决策提供参考。
二、财务状况概述1. 收入情况本年度，工厂实现营业收入XX亿元，同比增长XX%。
其中，主要产品收入XX亿元，同比增长XX%；其他产品收入XX亿元，同比增长XX%。
营业收入增长的主要原因有以下几点：（1）市场需求旺盛，主要产品供不应求。
（2）公司加大市场开拓力度，拓展了新的客户群体。
（3）产品结构优化，高端产品占比提高。
2. 成本费用情况本年度，工厂实现营业成本XX亿元，同比增长XX%。
其中，原材料成本XX亿元，同比增长XX%；人工成本XX亿元，同比增长XX%。
成本费用增长的主要原因有以下几点：（1）原材料价格上涨。
（2）人工成本上升。
（3）生产规模扩大，导致折旧费用增加。
3. 利润情况本年度，工厂实现净利润XX亿元，同比增长XX%。
其中，主营业务利润XX亿元，同比增长XX%；其他业务利润XX亿元，同比增长XX%。
利润增长的主要原因有以下几点：（1）营业收入增长。
（2）成本费用控制有效。
（3）投资收益增加。
三、财务状况分析1. 盈利能力分析（1）毛利率分析本年度，工厂毛利率为XX%，较上年同期提高XX个百分点。
主要原因是产品售价上涨和成本费用控制。
（2）净利率分析本年度，工厂净利率为XX%，较上年同期提高XX个百分点。
主要原因是营业收入增长和成本费用控制。
2. 偿债能力分析（1）流动比率分析本年度，工厂流动比率为XX，较上年同期提高XX个百分点。
说明企业短期偿债能力较强。
（2）速动比率分析本年度，工厂速动比率为XX，较上年同期提高XX个百分点。
说明企业短期偿债能力较强。
3. 运营能力分析（1）存货周转率分析本年度，工厂存货周转率为XX次，较上年同期提高XX个百分点。
说明企业存货管理效率提高。
（2）应收账款周转率分析本年度，工厂应收账款周转率为XX次，较上年同期提高XX个百分点。
建筑工程项目成本管理及其价值分析
建筑工程项目成本管理及其价值分析1. 概述建筑工程项目成本管理是指对建筑工程项目所需的资金进行全面、系统、科学的管理，以达到最佳的成本效益。
建筑工程项目成本管理的目的是在保证工程建设质量前提下，以最少的资源实现最优的管理目标。
在企业中，成本管理是十分必要的一项工作。
特别是在建筑工程项目中，成本管理更是格外重要。
建筑工程项目成本管理的作用不仅在于保证项目的财务安全、提高资金使用效益，而且还可以协助企业优化决策、提升核心竞争力，是企业管理中的重要一环。
2. 成本管理的内容建筑工程项目成本管理的内容主要包括预算编制、成本控制、成本运动的跟踪、合同管理以及成本绩效分析等方面。
2.1 预算编制预算编制是建筑工程项目成本管理的第一步，也是最为重要的一步。
项目经理要根据建筑工程项目工程量清单、施工方案、技术参数和市场行情等，确定项目的预算投资，按照项目的实际情况做出预算计划，并进行必要的调整和变更。
预算编制的工作主要有以下几个方面：•对建筑工程项目的需求进行分析；•明确建筑工程项目的可行性；•征求相关人员的意见和建议，并作出调整；•决策预算方案；•对预算进行审核和审批；•完成预算报告的编制。
2.2 成本控制在建筑工程项目实施前，必须制定成本控制计划，根据预算编制的结果，确定各项投资标准和预算，实现建筑工程项目的成本控制。
成本控制的过程需要与其他管理环节协调。
成本控制的主要工作包括：•确定各项投资标准和预算；•制定建筑工程项目的投资计划；•制定成本控制计划和规章制度；•建立成本控制机制；•实施和监督成本控制计划；•进行预算调整工作。
2.3 成本的跟踪建筑工程项目的成本跟踪是通过对各项工程投资的情况进行检查、核对和记录，并及时汇总、分析、研究、评估和报告，以达到及时发现、追踪和控制项目实施过程中的成本变化。
成本跟踪需要完成以下几个方面：•协调各部门，保证成本数据的及时准确性；•对成本进行实时跟踪和监控；•报告成本跟踪的情况；•查找和分析成本偏差原因；•提出相应的解决办法和建议。
工厂成本管控方案
4.定期对成本管控成果进行总结和分享，推广成功经验。
五、总结
本方案旨在规范工厂成本管理，提高成本管控水平，为工厂持续稳定发展提供有力支持。工厂应结合实际情况，认真组织实施，确保方案的有效性。在实施过程中，要注重人性化管理，激发员工潜能，共同为实现工厂成本管控目标而努力。
4.采购成本控制
（1）供应商管理：建立供应商评估体系，选择性价比高的供应商，降低采购成本。
（2）集中采购：实行集中采购，提高议价能力，降低采购成本。
（3）库存管理：优化库存结构，降低库存成本。
5.人力资源管理
（1）定岗定编：合理设置岗位和编制，降低人工成本。
（2）员工培训：提高员工综合素质，提高劳动生产率。
（3）成本控制：通过目标成本法、价值工程等手段，对生产成本进行有效控制。
3.优化生产流程
（1）提高生产效率：优化生产线布局，提高设备利用率，缩短生产周期。
（2）降低生产损耗：加强生产过程控制，减少不良品产生，降低原材料和能源消耗。
（3）精益生产：推广精益生产理念，消除生产过程中的浪费，提高生产效益。
-建立成本核算体系，对直接成本和间接成本进行准确归集和分配。
3.生产过程优化
-采用精益生产理念，消除浪费，提高生产效率。
-通过工艺改进和技术创新，降低原材料和能源消耗。
4.采购成本控制
-建立供应商评估和选择机制，实现采购成本的最优化。
-实施集中采购，提高采购规模效益，降低采购成本。
5.人力资源管理
-合理定岗定编，优化人员配置，提高劳动生产率。
（3）激励机制：建立有效的激励机制，激发员工积极性，提高工作效率。
6.财务管理
全面目标成本管理在制造企业中的应用探讨
全面目标成本管理在制造企业中的应用探讨一、引言二、全面目标成本管理的概念和原理全面目标成本管理是指企业根据市场需求和企业自身发展目标，制定目标成本，然后以此为基准，通过精益生产、精益管理等手段，不断优化成本结构和成本控制，实现目标成本的达成。
全面目标成本管理是一种以目标为导向的成本管理方式，它把成本控制的焦点放在了产品的整个生命周期上，并将成本控制与企业的全面目标相结合，从而促进企业的持续改进和提高运营效率。
1.确定目标成本确定目标成本是全面目标成本管理的第一步，企业要根据市场需求和产品定位，确定产品的目标成本。
目标成本的确定需要考虑产品的生命周期成本和降低成本的潜力，同时也要考虑产品的质量、性能、功能等方面的要求，以确保产品的竞争力和市场份额。
2.进行价值分析在确定了目标成本之后，企业需要对产品进行价值分析，找出产品的降本增效潜力。
通过对产品的材料成本、加工成本、人工成本、制造周期等方面进行深入分析，找出造成成本增加的原因，并提出降低成本的具体措施和方案。
3.改进生产工艺在实施全面目标成本管理的过程中，企业要不断改进产品生产工艺，降低生产成本。
通过优化工艺流程、提高设备利用率、降低能耗等措施，实现生产效率的提升和成本的降低。
4.实施成本管控企业要通过成本管控手段，对各个环节的成本进行严格控制。
通过成本核算、成本分析等手段，发现成本的浪费和冗余，并采取相应的措施加以削减。
5.全员参与在全面目标成本管理中，企业要倡导全员参与，各级员工都要加强成本意识和管理意识，积极参与成本管理活动，共同为实现目标成本贡献力量。
全面目标成本管理能够促进企业持续改进和提高效率。
全面目标成本管理要求企业不断改进生产工艺、优化管理流程，从而提高生产效率和管理效率，实现企业的持续改进和发展。
全面目标成本管理能够帮助企业提升员工参与程度和管理水平。
企业要在全面目标成本管理中倡导全员参与，这样能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的管理水平和团队协作能力。
成本控制的方法有哪些
成本控制的方法有哪些(1)绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。
绝对成本控制的主要方法有标准成本和预算控制。
(2)相对成本控制是指企业为了实现增加利润的目的，从成本、收入和产量三者的关系来控制成本的方法。
(3)全面成本控制是指对企业成本形成中的全过程、生产经营所有过程中发生的全部成本、企业内所有员工参与的成本控制。
以财富最大化目标，根据自身特点和情况，建立以管理制度、组织结构、管理模式、管理风格、成本控制方法等相结合的全面成本控制体系，建立成本控制模式和管理信息系统，完善科学管理与目标管理结合的全面成本控制制度。
(4)定额法以提前制定的产品定额成本作为标准，在生产中实时监控实际成本与定额成本的差异，以便管理者及时发现问题，分析原因，采取措施，并根据定额和差异额计算产品的实际成本。
(5)成本控制及时化(6)经济采购批量指在一定时期内保持进货总量不变，使储存费用和采购费用总和最小的采购批量。
(7)价值工程法价值工程法(ValueEngineering，简称VE)又称为价值分析(ValueAnalysis,简称VA)，它是一门新的管理技术，可以有效地提高经济效益、降低成本。
价值=功能/成本(8)目标成本法给企业带来的利益竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。
成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。
此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。
成本控制的六大方法
成本控制的六大方法成本控制是企业管理中非常重要的一个环节，它直接影响到企业的盈利能力和竞争力。
下面将介绍成本控制的六大方法。
1.管理会计管理会计是一种将会计原理和技术应用于经营管理决策的方法。
通过管理会计，企业可以有效地控制成本，实现成本效益最大化。
管理会计系统包括成本计划、成本核算和成本控制三个方面。
通过制定合理的成本计划，确定成本的收入和支出；通过成本核算，对各个环节进行费用分析和成本分摊；通过成本控制，对各项成本进行监控和调整，实现节约成本。
2.价值分析价值分析是一种评估和改善产品或服务价值的方法。
通过对产品或服务进行全面的分析，找出其中的价值增值点，并通过降低无效成本和提高价值创造能力来控制成本。
价值分析主要包括功能分析、性价比分析、成本优化等工具和方法。
通过对产品的功能进行分解和重组，找出不必要的功能和采用经济有效的替代方案，降低产品的生产成本；通过性价比分析，确定产品的性价比最优方案；通过成本优化，降低产品的制造成本。
3.过程再设计过程再设计是一种通过重新设计和优化业务流程来实现成本控制的方法。
通过对企业内部各个环节进行再设计和重组，优化业务流程，消除低效操作和冗余环节，提高办事效率，从而降低成本。
过程再设计主要包括流程分析、流程再造和流程改进。
通过流程分析，对业务流程进行调查和分析，确定存在的问题和优化空间；通过流程再造，重新设计业务流程，从源头上降低成本；通过流程改进，对现有流程进行精简和优化，提高生产效率。
4.建立预算控制预算控制是一种通过建立合理的预算制度和实施预算管理来控制成本的方法。
通过预算控制，企业可以制定明确的支出计划和预算目标，并对实际支出进行监控和调整，实现成本的控制和调配。
预算控制主要包括预算计划、预算执行和预算控制三个方面。
通过预算计划，确定每个部门和项目的预算金额和支出限额；通过预算执行，按照预算计划进行支出和绩效评估；通过预算控制，对实际支出进行监控和调整，实现成本的控制和优化。
工厂管理,成本控制的方法,你都知道吗
工厂管理，成本控制的方法，你都知道吗企业成本管理的重要性有以下几点：1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。
2、工厂企业的经营管理离不开两件事：提升营业额，降低成本。
企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。
3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。
所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。
它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。
4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。
掌握五大成本管理要点成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。
降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。
1、财务领域控制（1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。
通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
（2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。
应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
（3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。
工厂成本分析
工厂成本分析
人员效率研究
§ 三、与工具设备有关的原则 ▪ 尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替之。 ▪ 可能时，应将两种可以联用的工具合并。 ▪ 工具物料应尽可能预放在固定工作位置。 ▪ 利用手指工作时，应按各个手指的本能，合理分配
▪ 一般这个时间间隔取一周、一月、三月、或一年
-生产能力
▪ 固定成本可以看成企业生产能力的成本，在一定的业务量（生产能力）范围内固定 成本是不变的；但超过这个范围则需要增加“固定成本”，如扩建厂房、增添设备等。
▪ 变动成本也存在一定的“相关范围”，在这个范围内变动成本总额与业务量总数之间保持 严格的关系，但在相关范围外则形成非线性关系。
§ 直接成本（又称可追溯成本）： --可以直接计入某特定产品的成本。
§ 间接成本（又称不可追溯成本）： --不能直接计入某特定产品的成本。
§ 该划分使管理者更清楚与产品相关的成本项 目，其最大用处在于更容易计算和判断某产 品的获利能力
工厂成本分析
按成本习性划分
§ 变动成本 --总额随业务量总数成本比例增减变动的成本
§ 人力资源部门 人力资源部门是工资费用的控制归口管理部门，其管理
对象是人力资源，具体内容是制定劳动定额、定员定编、工 时考核、劳动生产率考核、工资奖金等。
工厂成本分析
财务成本分析基础
按功能划分：
制造成本 销售费用 管理费用
按归属划分：
直接成本 间接成本
按性质划分：
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工厂全面成本控制与价值分析
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司上海盖普管理咨询有限公司课
程时间：2008 年04 月18-19 日
课程地点：深圳
课程费用：2800 元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、二天午餐费等）
【前言】
1、制造成本是工厂主要的成本，但由于以往工厂成本控制是基于财务报表所提供的数据来操作，而财务报表只是作交税之用，并不能反映工厂实际的成本细节，包括七大浪费等管理不善成本，因此管理者不能及时判断成本的控制点并作出有效的控制决策；
2、传统的价值分析存在局限性，表现在：把作业分为增值作业和非增值作业，强调控制非增值作业，但其忽略了增值作业也会产生管理不善成本这一事实，更无法处理这个问题；
3、许多管理人员对流程管理的局限性没有充分认识，只是强调过程的管理，而忽略了结果的管理。
例如，从成本这个结果来看，企业采购流程与质量流程是矛盾的，采购流程追求低采购成本，质量流程追求低质量成本，由于采购成本与质量成本本身是反比关系，因此必须从结果上追求采购成本与质量成本之和最小的成本平衡效果，而不是片面的低采购成本或者低质量成本；
4、传统工厂成本控制并没有针对质量不足或质量过剩的状况进行质量成本预算，因此也不能有效控制质量预防成本的投入，以达到控制故障成本的目的；
5、本课程把精益生产运作理念与工厂全面成本控制结合在一起，帮助企业解决多品种小批量的成本问题。
【课程目的】
1、学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、营销成本等
成本；
2、学习如何从整个价值链（供应链-制造链-销售链）的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善
成本；
3、学习如何建立工厂全面的成本绩效指标（KPI）；
4、学习如何解决多品种小批量的成本问题。
【课程大纲】
概述
什么是管理不善成本？
丰田汽车公司定义的七大浪费
从成本控制角度看精益生产
一、成本控制的基础
1.1 基本概念
1.1.1 成本和费用的定义
1.1.2 客观的多因多果成本产生过程
1.1.3 产品成本的两种定义
1.1.4 质量成本的构成
1.1.5 效率成本的构成
1.1.6 资金占用成本的构成
1.1.7 成本动因的定义
1.1.8 可变成本、固定成本与盈亏平衡点
1.2 成本性质的分类
1.3 企业价值链成本的构成状况
1.4 企业成本控制的基本思路
1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图
二、工厂的全面成本核算
2.1 传统成本管理的局限性
2.2 多因多果的成本核算
2.3 成本核算表格的设计
三、工厂的全面成本分析与控制
3.1 产品纯生产成本
3.1.1 产品纯成本的归集关系
3.1.2 产品纯成本分析
3.1.3 产品纯成本的控制方法
3.1.4 新产品开发的价值工程VE
3.1.5 日本丰田汽车CCC21 成本控制方法
3.1.6 产品物料清单(BOM)管理
3.2 质量成本
3.2.1 质量成本管理的背景
3.2.1.1 质量成本的影响
3.2.1.2 质量成本管理的目的
3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系
3.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较
3.2.1.5 案例:分析YC 公司的质量成本至少有多少？
3.2.1.6 案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配
3.2.2 质量成本的分析
3.2.3 质量成本的预算
3.2.4 ISO 9000 质量成本管理文件的编写
3.3 效率成本
3.3.1 效率管理基础
3.3.2 效率成本的构成
3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费
3.3.4 效率成本的改进方法
3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标
3.4 资金占用成本
3.4.1 资金占用成本的构成
3.4.2 海信与科龙原材料库存比较
3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标
3.5 采购成本
3.5.1 全面采购成本的构成
3.5.2 影响原材料成本的因素
3.5.3 影响采购过程成本的因素
3.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本
3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标
3.5.5.1 采购成本绩效指标
3.5.5.2 供应商成本绩效指标
3.5.5.3 采购成本绩效指标期间效果比较分析
四、以利润和成本为导向的价值分析和管理
4.1 基于利润回报结果的价值决策
4.1.1 销售地区或客户成本
4.1.2 基于利润最大化的产品组合决策
4.2 以成本结果为导向的价值分析
4.2.1 企业价值链成本的构成状况
4.2.2 WMC 公司的价值分析
4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)
4.3.1 什么是DAPDCI
4.3.2 面向质量成本对象的DAPDCI。