可复制的领导力培训课程ppt
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可以复制的领导力ppt课件
⑤
✓ 生机，创新
⑥
✓ 感性，直觉
头脑风暴 —— 找方法
✓ 头脑风暴重要原则 ：不批评
✓ 思维的两大特征：惰性和局限性
•4
✓ 创新想法，解决问题，重在参与
27%
✓ 没有目标
60%
✓ 目标模糊
10%
✓ 有清晰但短期的目标
目标设定的方法 Goal setting method
①沟通
②设定 ③一致
？
✓ 清晰且长期的目标
✓ 领导者的核心任务是什么？ 营造氛围的对与错
管理者三种角色 How to create atmosphe•r3e
执行到管理的边界
领 导 高级
管理
执行
初级
中级
什么是领导力？
What化最大的差异是什么？
•1
✓ 孔子的领导力怎么样？ ✓ 柏拉图的领导力怎么样？
挑人&三段论
尊重与信任
复述
✓ 封闭
总结
如何倾听 倾听的标准流程与工具
•1
✓ 积极反馈，二级反馈
给予和接受反馈 温柔但是有边界 Give and feedback
✓ 肯定表扬 ，一级反馈
塑造行为
✓ 负面反馈，纠正式反馈 拉近距离 ✓ 零级反馈——职业倦怠感
成就感、责任感、技能
BIC
行为，即事实
•3
影响，即短期负面影响
领导力与执行力的关系？
自己知道
恳请反馈
自己不知道
他
人 知
公开象限
盲点象限 他
道
人
自 我 揭
认知
知 道
示 他
他 人
隐私象限
不
知
人
潜能象限
✓ 生机，创新
⑥
✓ 感性，直觉
头脑风暴 —— 找方法
✓ 头脑风暴重要原则 ：不批评
✓ 思维的两大特征：惰性和局限性
•4
✓ 创新想法，解决问题，重在参与
27%
✓ 没有目标
60%
✓ 目标模糊
10%
✓ 有清晰但短期的目标
目标设定的方法 Goal setting method
①沟通
②设定 ③一致
？
✓ 清晰且长期的目标
✓ 领导者的核心任务是什么？ 营造氛围的对与错
管理者三种角色 How to create atmosphe•r3e
执行到管理的边界
领 导 高级
管理
执行
初级
中级
什么是领导力？
What化最大的差异是什么？
•1
✓ 孔子的领导力怎么样？ ✓ 柏拉图的领导力怎么样？
挑人&三段论
尊重与信任
复述
✓ 封闭
总结
如何倾听 倾听的标准流程与工具
•1
✓ 积极反馈，二级反馈
给予和接受反馈 温柔但是有边界 Give and feedback
✓ 肯定表扬 ，一级反馈
塑造行为
✓ 负面反馈，纠正式反馈 拉近距离 ✓ 零级反馈——职业倦怠感
成就感、责任感、技能
BIC
行为，即事实
•3
影响，即短期负面影响
领导力与执行力的关系？
自己知道
恳请反馈
自己不知道
他
人 知
公开象限
盲点象限 他
道
人
自 我 揭
认知
知 道
示 他
他 人
隐私象限
不
知
人
潜能象限
可复制的领导力ppt课件
详细描述
领导者需要清晰地定义团队的目标，确保每个成员都明白自己的任务和职责， 以及如何为实现整体目标做出贡献。同时，领导者还需要根据实际情况调整目 标，使其保持相关性和可行性。
制定计划
总结词
有效的计划是实现目标的关键，它能够使团队成员更好地协同工作，减少资源浪 费和重复劳动。
详细描述
领导者需要根据目标制定详细的计划，包括时间表、任务分配、资源需求等。同 时，领导者还需要确保计划的灵活性和可调整性，以便应对可能出现的意外情况 。
可复制的领导力
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录 Contents
• 领导力概述 • 可复制的领导力模型 • 如何培养可复制的领导力 • 可复制领导力的应用场景 • 领导力发展的未来趋势
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
领导力并不仅仅是指职位或地位，而是一种能够影响、激励和帮助他人实现目标的能力。
人才培养与激励
领导者可以通过可复制的 领导力，培养团队成员的 潜力，激发他们的积极性 和创造力。
目标与计划管理
领导者可以利用可复制的 领导力，制定明确的目标 和计划，并确保团队成员 理解和执行。
项目管理
项目进度把控
领导者可以利用可复制的 领导力，有效地把控项目 进度，确保项目按时完成 。
资源协调与配置
关注行业趋势和外部环境变化，不断 调整自己的领导策略和方向。
培养良好的沟通和协调能力，提高团 队凝聚力和执行力。
培养自己的跨界思维和创新能力，拓 展领导力的应用领域和范围。
04
可复制领导力的应用场景
团队管理
01
02
03
团队文化塑造
可复制的领导力可以帮助 领导者在团队中建立共同 的价值观念和文化，使团 队成员更好地协同工作。
领导者需要清晰地定义团队的目标，确保每个成员都明白自己的任务和职责， 以及如何为实现整体目标做出贡献。同时，领导者还需要根据实际情况调整目 标，使其保持相关性和可行性。
制定计划
总结词
有效的计划是实现目标的关键，它能够使团队成员更好地协同工作，减少资源浪 费和重复劳动。
详细描述
领导者需要根据目标制定详细的计划，包括时间表、任务分配、资源需求等。同 时，领导者还需要确保计划的灵活性和可调整性，以便应对可能出现的意外情况 。
可复制的领导力
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录 Contents
• 领导力概述 • 可复制的领导力模型 • 如何培养可复制的领导力 • 可复制领导力的应用场景 • 领导力发展的未来趋势
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
领导力并不仅仅是指职位或地位，而是一种能够影响、激励和帮助他人实现目标的能力。
人才培养与激励
领导者可以通过可复制的 领导力，培养团队成员的 潜力，激发他们的积极性 和创造力。
目标与计划管理
领导者可以利用可复制的 领导力，制定明确的目标 和计划，并确保团队成员 理解和执行。
项目管理
项目进度把控
领导者可以利用可复制的 领导力，有效地把控项目 进度，确保项目按时完成 。
资源协调与配置
关注行业趋势和外部环境变化，不断 调整自己的领导策略和方向。
培养良好的沟通和协调能力，提高团 队凝聚力和执行力。
培养自己的跨界思维和创新能力，拓 展领导力的应用领域和范围。
04
可复制领导力的应用场景
团队管理
01
02
03
团队文化塑造
可复制的领导力可以帮助 领导者在团队中建立共同 的价值观念和文化，使团 队成员更好地协同工作。
领导力培训ppt课件ppt课件
对领导者的培训效果进行及时反馈，发现 问题及时进行调整和改进。
在培训结束后，持续关注领导者的成长情 况，提供必要的支持和帮助，确保培训效 果得以延续。
06
总结与展望未来发展趋势
总结本次培训内容与收获
领导力概念
理解领导力的定义、内 涵和重要性。
领导力特质
分析领导力所需具备的 特质和能力。
领导力实践
力。
团队建设
组织团队活动，加强团队成员 之间的沟通和协作，提高领导
者的团队管理能力。
领导力培训效果评估方法
问卷调查
通过问卷调查了解领导者对培训内容 的掌握情况，以及培训对领导者实际 工作的帮助程度。
绩效评估
对领导者在培训后的工作表现进行评 估，以衡量培训效果。
个案分析
选取典型的案例进行分析，评估领导 者在处理实际问题时的表现。
实践经验分享
分享自己在领导实践中遇到的挑战及应对策略，为听众提供实际 可行的建议。
05
领导力培训方法与效果评估
领导力培训方法介绍
01
02
03
04
理论学习
通过讲座、研讨会等方式传授 领导力理论，提高领导者的知
识水平。
实践锻炼
安排领导者参与实际工作，通 过实践来锻炼和提升领导能力
。
导师制度
为领导者配备经验丰富的导师 ，通过导师的指导来提高领导
。
THANK YOU
02
如某公司总经理由于管理不当，导致公司内部矛盾激化，业绩
下滑。
失败领导者的教训总结
03
从案例中总结出失败的教训，如沟通不畅、决策失误、忽视员
工需求等。
领导力实践中的挑战与应对策略
领导力实践中的挑战
可复制领导力培训课件
06
团队文化：建立积极向上的 团队文化，增强团队凝聚力 和归属感
4
可复制领导力的 培训方法
案例分析
案例选择：选择具 有代表性的领导力
案例，如成功或失 1
败的领导力实践
案例总结：总结案 4
例分析的结论，提 出可复制的领导力
培训方法
案例分析：从多个 角度分析案例，如
2 领导风格、团队协
作、决策制定等
06
领导力培养：培养团队成员 的领导力，提高团队的整体
实力
领导力的沟通技巧
倾听：认真倾听员工的意见和建议， 01 了解他们的需求和期望
反馈：及时给予员工反馈，让他们 02 了解自己的工作表现和改进方向
激励：通过表扬和奖励，激发员工 03 的积极性和创造力
指导：提供指导和建议，帮助员工 04 解决问题和提高能力
领导力的4
领导力的定义： 领导力是一种影 响他人实现共同 目标的能力
领导力的核心理 念：可复制领导 力，通过培训和 实践，提高领导 者的领导能力
领导力的实践应 用：通过培训和 实践，提高领导 者的领导能力， 实现共同目标
领导力的实践应 用：通过培训和 实践，提高领导 者的领导能力， 实现共同目标
促进组织变革：领导力可以推动组织 变革，提高组织的适应性和竞争力。
领导力的培养
1 自我认知：了解自己的优势和不足，明确发展方向 2 沟通能力：提高沟通技巧，有效传达信息和意见 3 团队建设：建立高效的团队，提高团队协作能力 4 决策能力：培养决策能力，提高解决问题的效率 5 创新能力：激发创新思维，提高解决问题的能力 6 领导风格：形成独特的领导风格，提高领导效果
实践操作
设定明确的 培训目标
制定详细的 培训计划
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
可复制的领导力ppt课件完整版x
处理冲突和解决问题方法
分析问题
协商与妥协
深入了解冲突或问题的本质，明确各 方立场和利益。
在必要时进行协商和妥协，以实现双 方都能接受的解决方案。
提出解决方案
提出切实可行的解决方案，并寻求共 识和支持。
05
目标设定与执行能力强化
明确目标设定原则和方法
1 2 3
设定明确、具体、可衡量的目标 确保目标具有清晰性、可度量性和可达成性，以 便团队成员能够准确理解并努力实现。
鼓励知识共享 鼓励团队成员分享自己的知识和 经验，促进团队内部的知识交流 和共享，提高团队的整体能力。
激发团队成员潜能方法
设定挑战性目标
为团队成员设定具有挑战性的目标，激发 他们的积极性和创造力，促使他们不断超
越自我。
给予及时反馈
对团队成员的工作表现给予及时的反馈和 认可，让他们了解自己的工作成果和进步
领导力不仅仅是管理者或领导 者的专属能力，每个员工都可 以发挥领导力。
领导力包括决策力、沟通力、 协作力、创新力等多个方面。
领导力在组织中作用
领导力是组织成功的 关键因素之一，能够 推动组织变革和发展。
领导力有助于构建高 效团队，促进跨部门 协作和沟通。
领导力能够激发员工 潜力，提高员工满意 度和绩效。
情绪管理技巧和方法
自我觉察 了解自己的情绪状态，识别情绪的触 发因素，是情绪管理的第一步。
情绪调节
通过深呼吸、冥想、运动等方法调节 自己的情绪，使自己保持平静和冷静。
积极思考
培养积极的思维模式，关注问题的解 决方案而非问题本身，有助于缓解消 极情绪。
寻求支持
与亲朋好友或专业人士交流，分享自 己的感受和情绪，获得理解和支持， 有助于减轻情绪负担。
领导力培训课件PPT89页(1).ppt
高效能(成功)人士的七个习惯
1. Be proactive 积极主动 2. Begin with the end in mind 以终为始 3. Put first things first 要事第一 4. Think win/win 双赢思维 5. Seek first to understand, then to be
单元二：自我领导力
人生的七个方面 老子的哲学观 柯维的成功观 情商 情感强度
人生之轮
知识教育
身体健康
精神生活
社交生活
家庭生活
事业生涯
经济条件
老子的哲学观
“人法地，地法天，天法道，道法自 然。”
“道法自然”是老子思想的核心原则 老子“自然无为”的思想并不是要人
不作为，而是要人“不刻意而争”， 要“自然而然”地“顺势而为”
“领导力”可以培训吗？ 请阅读附录1文章
培训内容
单元一：领导力是什么? 单元二：自我领导力 单元三：领导组织和他人的能力 单元四：强力思考与领导力
单元一：领导力是什么
“领导”与“管理”的含义 “领导力”代表性阐述 领导与管理的关系与区别 “管理”的代表性阐述
“领导”与“管理”的含义
企业对领导者的要求
对不同领导（管理）层的能力要求 领导力TOPS模型 IBM领导和管理层的11项核心能力
对不同领导（管理）层的能力要求
理论(概念)性 技能
高层管理 中层管理 基层管理
人际关系 技能
技术性 技能
领导力TOPS模型
IBM领导和管理层的 11项核心能力
• 对顾客的洞察力 • 决断力
每一位管理人员应认真地参与他所属的高一级 单位目标的制定，以保证目标得到上上下下的 认可及顺利实施
可复制的领导力(22P PPT)
•放得下面子
•领导应具有的思维特质及能力
•是一个阳光 •爱微笑
•快乐的人
•是一个有生活品味 •有魅力的人
•是外家
• 是一个
•表扬人的高手
•是伟大的沟通者 •是老师
•领导应教会 •下属认识到
•领导应教会下属认识到
•要重视平台的持续 性和成长性
•公司不会重用不 主动承担责任的人
•工作是为自己工作 • 不是为公司工作
•领导应教会下属认识到
•人要有三颗心：感恩心 、敬畏心、包容心 •只有心中有爱 ，才会幸福 •随时处于学习状态 •认识到逆商比情商更重要
•认识二八定律 ， 成为20%的那部分人
•别把人生的顺序搞反了
•领导应教会下属认识到
• 一、不是因为有了希望才坚持
•而是因为坚持了才有了希望
•二、不是因为有了机会才争取
• 时间跨度较长的工作：
•坚持每天汇报 ， 让领导了解进展
•关于工作困境：
•汇报的时候提出一些建议 供老板参考
•汇报原则：
•必须实事求是 •切勿弄虚作假 ，报喜不报 忧
•领导应具有的思维特质及能力
•有良好的用人价值观
•学会选择新人 ，培养干部 让专业的人做专业的事
•不与下属抢功
•给下属布置工作 表述清晰
• 品牌= 市场 • 营销≠销售
• 以身作则
•及时决策 的能力
•领导应具有的思维特质及能力
•正正确确汇汇报报工工作作的的能能力力
•领导应具有的思维特质及 能力
• 时间跨度较短的工作：
•什么时候完成 ，什么时候汇报
•汇报的内容：
•阶段性汇报结果 •汇报重点 ， 不说废话
•汇报时机：
•未雨绸缪 ， 带着预见性汇 报
•领导应具有的思维特质及能力
•是一个阳光 •爱微笑
•快乐的人
•是一个有生活品味 •有魅力的人
•是外家
• 是一个
•表扬人的高手
•是伟大的沟通者 •是老师
•领导应教会 •下属认识到
•领导应教会下属认识到
•要重视平台的持续 性和成长性
•公司不会重用不 主动承担责任的人
•工作是为自己工作 • 不是为公司工作
•领导应教会下属认识到
•人要有三颗心：感恩心 、敬畏心、包容心 •只有心中有爱 ，才会幸福 •随时处于学习状态 •认识到逆商比情商更重要
•认识二八定律 ， 成为20%的那部分人
•别把人生的顺序搞反了
•领导应教会下属认识到
• 一、不是因为有了希望才坚持
•而是因为坚持了才有了希望
•二、不是因为有了机会才争取
• 时间跨度较长的工作：
•坚持每天汇报 ， 让领导了解进展
•关于工作困境：
•汇报的时候提出一些建议 供老板参考
•汇报原则：
•必须实事求是 •切勿弄虚作假 ，报喜不报 忧
•领导应具有的思维特质及能力
•有良好的用人价值观
•学会选择新人 ，培养干部 让专业的人做专业的事
•不与下属抢功
•给下属布置工作 表述清晰
• 品牌= 市场 • 营销≠销售
• 以身作则
•及时决策 的能力
•领导应具有的思维特质及能力
•正正确确汇汇报报工工作作的的能能力力
•领导应具有的思维特质及 能力
• 时间跨度较短的工作：
•什么时候完成 ，什么时候汇报
•汇报的内容：
•阶段性汇报结果 •汇报重点 ， 不说废话
•汇报时机：
•未雨绸缪 ， 带着预见性汇 报
可复制的领导力ppt课件
02
领导力模型与要素
领导力模型概述
领导力模型定义
领导力模型是一种描述领导者所需具 备的关键特质、技能和行为的框架， 用于指导领导者的选拔、培养和评估 。
常见领导力模型
包括六维领导力模型、情商领导力模 型、成功领导者模型等，每种模型都 从不同角度阐述了领导力的核心要素 。
领导力模型的重要性
通过建立领导力模型，企业可以明确 对领导者的期望和要求，有针对性地 提升领导者的能力，进而提高组织的 整体绩效。
不断调整改进计划
根据实践反馈和自身变化，及 时调整改进计划和发展目标。
04
领导力复制方法与技巧
领导力复制的理念与原则
理念
领导力是可以被复制和传承的， 通过有效的培训和实践，每个人 都可以提升自己的领导力。
原则
领导力复制需要遵循因材施教、 实践与反思、持续改进等原则， 确保复制过程的科学性和有效性 。
领导力复制的具体方法
选拔具备潜力的领导者
通过评估候选人的领导潜质和学习能 力，选拔出具备复制领导力潜力的人 才。
制定个性化的培养计划
根据领导者的个人特点和组织需求， 制定针对性的培养计划，明确培养目 标和路径。
提供系统的领导力培训
通过课堂教学、案例分析、角色扮演 等多种方式，提供全面的领导力培训 ，帮助领导者掌握领导技能。
THANKS
感谢观看
领导者需要注重自我管理和自我提升，不断 学习和进步，以更好地适应不断变化的环境 和需求。
领导力要素间的关系
相互依存
领导力各要素之间相互依存，共同构成领导力的完整体系。例如，愿景与战略为团队管理 与协作提供方向指引，而团队管理与协作则为实现愿景与战略提供有力保障。
相互促进
樊登领导力课件可复制的领导力ppt
警醒员工之后注意。
C代表Consequence （后果）
后果指的是长期后果，比 第二部分的影响更为深远。 在这一部分里需要注意的 是，不能只谈公司（团队） 的深远影响，而要尽量和 员工本人的长期发展挂钩， 让对方清楚这些失误、错 漏关系到他自身的核心利 益。只有这样才能真正引
起对方的重视。
19
爱因斯坦说：什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一 件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。
沟通视窗又叫“乔哈里视窗” （Johari Window），是一种分 析模板，把人工作、生活中的事情 分为四块，代表四个不同的种类， 在一起构成了一个“视窗”。
沟通视窗中的四个象限代表了我们 遇到的四种不同情况，需要分别处 理，各有其特色。
10
四象限的具体定义
公开象限
• 公开象限是自己知道、别人也知道的内容。 • 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参 加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。 • 公开象限越大，名气越大。
管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。 凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者 的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。 有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有产出。这样的执行是无效且伤害团队的。优 秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想 法，觉得自己受到尊重。
18
C代表Consequence （后果）
后果指的是长期后果，比 第二部分的影响更为深远。 在这一部分里需要注意的 是，不能只谈公司（团队） 的深远影响，而要尽量和 员工本人的长期发展挂钩， 让对方清楚这些失误、错 漏关系到他自身的核心利 益。只有这样才能真正引
起对方的重视。
19
爱因斯坦说：什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一 件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。
沟通视窗又叫“乔哈里视窗” （Johari Window），是一种分 析模板，把人工作、生活中的事情 分为四块，代表四个不同的种类， 在一起构成了一个“视窗”。
沟通视窗中的四个象限代表了我们 遇到的四种不同情况，需要分别处 理，各有其特色。
10
四象限的具体定义
公开象限
• 公开象限是自己知道、别人也知道的内容。 • 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参 加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。 • 公开象限越大，名气越大。
管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。 凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者 的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。 有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有产出。这样的执行是无效且伤害团队的。优 秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想 法，觉得自己受到尊重。
18
可复制的领导力ppt课件
阐述领导力复制的定义，以及为何领导力复制对于组织发 展和个人成长具有重要意义。
领导力复制的心理学原理
探讨领导力复制与心理学理论的关联，如镜像神经元、社 会学习理论等，解释人们如何通过观察、模仿和学习他人 的行为来提升自己的领导能力。
领导力复制的模型与框架
介绍领导力复制的常用模型和框架，如领导力梯队模型、 情境领导模型等，帮助理解领导力复制的结构和过程。
清晰表达
使用简洁明了的语言，避 免使用模糊或含糊不清的 措辞。
倾听、表达与反馈技巧
倾听技巧
反馈技巧
积极倾听他人的观点和意见，给予足 够的关注和时间，不打断对方讲话。
及时给予他人积极的反馈和建设性的 建议，帮助对方更好地理解和改进。
表达技巧
清晰表达自己的观点和想法，注意语 气和表情的恰当运用，避免引起误解 。
制定合理计划和目标设定
制定计划步骤 分析现状，明确目标
列出任务清单，估算时间
制定合理计划和目标设定
设定优先级，合理安排时间 目标设定原则
具体明确，可衡量
制定合理计划和目标设定
可实现，具有挑战性
制定合理计划的好处
与个人或组织价值观 相符合
制定合理计划和目标设定
清晰了解任务和目标 有助于合理分配时间和资源
促进创新
不同背景和技能的成员相互碰撞 ，容易产生新的想法和解决方案
。
增强团队凝聚力
共同的目标和经历有助于增强团 队凝聚力和向心力。
激发团队成员积极性方法
01
02
03
04
目标激励
设置明确、具有挑战性的团队 和个人目标，激发成员积极性
。
认可与奖励
对成员的贡献和成绩给予及时 认可和奖励，增强他们的成就
领导力复制的心理学原理
探讨领导力复制与心理学理论的关联，如镜像神经元、社 会学习理论等，解释人们如何通过观察、模仿和学习他人 的行为来提升自己的领导能力。
领导力复制的模型与框架
介绍领导力复制的常用模型和框架，如领导力梯队模型、 情境领导模型等，帮助理解领导力复制的结构和过程。
清晰表达
使用简洁明了的语言，避 免使用模糊或含糊不清的 措辞。
倾听、表达与反馈技巧
倾听技巧
反馈技巧
积极倾听他人的观点和意见，给予足 够的关注和时间，不打断对方讲话。
及时给予他人积极的反馈和建设性的 建议，帮助对方更好地理解和改进。
表达技巧
清晰表达自己的观点和想法，注意语 气和表情的恰当运用，避免引起误解 。
制定合理计划和目标设定
制定计划步骤 分析现状，明确目标
列出任务清单，估算时间
制定合理计划和目标设定
设定优先级，合理安排时间 目标设定原则
具体明确，可衡量
制定合理计划和目标设定
可实现，具有挑战性
制定合理计划的好处
与个人或组织价值观 相符合
制定合理计划和目标设定
清晰了解任务和目标 有助于合理分配时间和资源
促进创新
不同背景和技能的成员相互碰撞 ，容易产生新的想法和解决方案
。
增强团队凝聚力
共同的目标和经历有助于增强团 队凝聚力和向心力。
激发团队成员积极性方法
01
02
03
04
目标激励
设置明确、具有挑战性的团队 和个人目标，激发成员积极性
。
认可与奖励
对成员的贡献和成绩给予及时 认可和奖励，增强他们的成就
可复制的领导力ppt课件
详细描述
在制定计划时，领导者需要考虑各种可能出现的风险和挑战，并提前制定应对策略。同时，领导者需 要充分了解团队成员的能力和特长，合理分配任务，确保计划的有效实施。此外，领导者还需要根据 实际情况及时调整计划，以适应变化的市场环境和团队需求。
激励员工
总结词
激励员工是指领导者需要采取有效措施激发团队成员的积极性和创造力，使他们感到受 到重视和支持。
详细描述
在制定目标时，领导者需要充分考虑团队的能力、资源和市场环境，确保目标既 具有挑战性又具有可行性。同时，领导者需要与团队成员进行充分的沟通，确保 他们明白自己的角色和责任，以及如何为实现团队目标做出贡献。
制定计划
总结词
制定计划是指领导者需要为达成目标制定详细的实施计划，包括时间表、任务分配和资源需求等。
领导力需要领导者具备一系列的技能和品质，如沟通能力、决策能力、解决问题的 能力等。
领导力的重要性
领导力对于组织的成功至关重 要，一个优秀的领导者能够带 领团队克服困难，实现目标。
领导力能够激发团队成员的潜 力，提高团队的凝聚力和执行 力。
领导力有助于建立信任和忠诚 度，使团队成员愿意跟随领导 者，共同追求卓越。
03 如何培养可复制的领导力
学习与实践
总结词
通过不断学习和实践，培养可复制的领导力。
详细描述
领导者需要不断学习新知识、新技能，提升自己的专业素养和综合能力。同时 ，他们还需要在实践中不断尝试、总结经验，将所学知识转化为实际操作能力 ，形成自己的领导风格和经验。
反思与改进
总结词
通过反思和改进，不断完善自己的领导力。
工的创造力和积极性。
失败案例：领导力缺失的企业
总结词
缺乏有效的领导力是企业失败的重要原因之一。
在制定计划时，领导者需要考虑各种可能出现的风险和挑战，并提前制定应对策略。同时，领导者需 要充分了解团队成员的能力和特长，合理分配任务，确保计划的有效实施。此外，领导者还需要根据 实际情况及时调整计划，以适应变化的市场环境和团队需求。
激励员工
总结词
激励员工是指领导者需要采取有效措施激发团队成员的积极性和创造力，使他们感到受 到重视和支持。
详细描述
在制定目标时，领导者需要充分考虑团队的能力、资源和市场环境，确保目标既 具有挑战性又具有可行性。同时，领导者需要与团队成员进行充分的沟通，确保 他们明白自己的角色和责任，以及如何为实现团队目标做出贡献。
制定计划
总结词
制定计划是指领导者需要为达成目标制定详细的实施计划，包括时间表、任务分配和资源需求等。
领导力需要领导者具备一系列的技能和品质，如沟通能力、决策能力、解决问题的 能力等。
领导力的重要性
领导力对于组织的成功至关重 要，一个优秀的领导者能够带 领团队克服困难，实现目标。
领导力能够激发团队成员的潜 力，提高团队的凝聚力和执行 力。
领导力有助于建立信任和忠诚 度，使团队成员愿意跟随领导 者，共同追求卓越。
03 如何培养可复制的领导力
学习与实践
总结词
通过不断学习和实践，培养可复制的领导力。
详细描述
领导者需要不断学习新知识、新技能，提升自己的专业素养和综合能力。同时 ，他们还需要在实践中不断尝试、总结经验，将所学知识转化为实际操作能力 ，形成自己的领导风格和经验。
反思与改进
总结词
通过反思和改进，不断完善自己的领导力。
工的创造力和积极性。
失败案例：领导力缺失的企业
总结词
缺乏有效的领导力是企业失败的重要原因之一。
可复制的领导力ppt课件
领导力可复制性探讨
领导力可复制性的含义
领导力可复制性指的是通过学习和实践，普通人也可以掌握领导力的核心技能和方法，成为优 秀的领导者。
领导力可复制性的实践意义
领导力可复制性的理念鼓励人们积极学习和提升自己的领导能力，同时也为企业和组织提供了 培养和选拔领导者的新思路。
02
领导力核心素质与技能
愿景规划与战略思考
影响力
通过个人魅力、专业知识 和人际关系等多种途径， 影响他人的态度和行为。
决策力与执行力
理性决策
在充分收集和分析信息的基础上，权 衡利弊得失，做出符合组织利益的决 策。
果断决策
执行力
将决策转化为具体的行动计划和任务 分工，监督并推动团队成员按计划执 行。同时，及时调整方案，确保目标 的顺利实现。
寻找优秀领导者榜样
01
关注身边的优秀领导者，了解他们的领导风格和经验。
学习他们的领导技巧和方法
02
通过观察、交流和阅读等方式，学习优秀领导者的领导技巧和
方法。
借鉴他们的成功经验和失败教训
03
认真总结优秀领导者的成功经验和失败教训，避免重蹈覆辙。
实践锻炼与反思总结
积极参与团队项目
通过参与团队项目，锻炼自己的团队协作和领导能力。
02 激发团队士气
通过激励、认可和支持，提高团队成员的工作积 极性和满意度。
03 促进团队协作
建立信任、沟通和协作机制，推动团队成员紧密 合作，实现共同目标。
沟通技巧与影响力
01
02
03
有效沟通
清晰表达自己的想法和观 点，倾听他人的意见和建 议，促进双方的理解和信 任。
说服力
运用逻辑、事实和情感等 多种手段，说服他人接受 自己的观点和建议。
《可复制的领导力》PPT课件 76页
把任务从大脑清 出来，形成待办
列表
整理待办任务、 任务分类
整理
按日回顾、周回
顾、月回顾来总
结GTD系统 明确下一步行动、
形成项目并进行
分类
回顾
DO it! 没什么好说的
收集
组织
执行
GTD流程图
可以立 即完成 立即处理
待办事宜
不可立 即完成
西方 具体且标准化
逻辑思维 普通人
东方认为领导力是天生的，不可复制的，是一种依靠能人的文化。 西方认为领导力是可以复制的，是一系列的工具。
领导力是可以标准化的吗？ 领导力是可以标准化的
举个例子：执 行 力
2
管理者是什么
管理者是 指能够通过别人来完成工作的人。
刘备与诸葛亮谁是好的管理者？
给员工留有犯错和成长空间
工作有了成绩，开始跟员工争工，所有成就都归在自己名下，责任都推给下属，造成员 工离职
由于怕“教会徒弟，饿死师傅”，不肯下功夫培养员工，团队成员得不到进步，在老板 看来，整个团队里管理者最优秀
管理者角色
下层执行：使命必达 中层管理：面面俱到 高层领导：营造氛围
优秀的领导者都是 营造氛围 的高手
一个优秀的管理者要通过别人来完成任务，做 好计划、组织、协调和监督工作。而一个优秀的领 导者，却是一个营造氛围的高手，通过营造氛围， 调动员工的意愿，进而提升业绩。
打造团队一致性是处理员工关系的根本
员工离职时 发奖金时
3、改善人际沟通
沟通视窗是一种“自我意识的发现--反馈模型”，最初是由乔瑟夫(Joseph)和哈里 (Harry)在20世纪50年代提出，这个理论把我们每个人人生当中所有的信息比作窗子。
忘了说（Curse of knowledge） 不好意思说 DDS（deep dark secret）
可复制的领导力 ppt课件
身为管理者要时刻注意自己的言行，升任管 理者时，已经自动成为团队的主心骨，一 言一行都会被员工无限放大。
营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工 作意愿，激发他们的工作热情。只有这样， 才能为企业留住人才，吸引人才，使企业
第三章 构建游戏化的组织，让工作变得有趣
游戏改变领导力 • 特征一：共同目标 • 要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集
工作，考核阶段绩效。所谓的优秀管理天 才都是通过大量的联系才掌握优于别人的 技能的。管理领域没有天长，想成为一个 优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，
四、优秀管理者都是营造氛围的高手。
《实话实说》崔永元，营造团队氛围，任何 事情上都要挣第一（饮料）。
《亮剑》中李云龙，“独立团从来不落下一 个兄弟”的团队精神，在组织中营造“生 死与共”的氛围。
老板，领导在员工表现不佳的时候过问甚至 是质疑，还会给员工造成一种感觉，即便
三、管理者的三大角色
1.下层执行，使命必达
初级管理者，以执行为重，无论遇到什么情 况，都要保证最后的结果。铁人王进喜， 无论用何种手段，一定要实现最终的结果。 也就是使命必达。
2. 中层管理，面面俱到。 传递领导指令，拆分整体目标，协调各部门
二、学会授权，别怕员工犯错。
管理者有丰富的经验，相信自己能将工作做 好，于是怀疑员工的能力。员工就会感觉 没有得到足够的信任。长此以往，员工主 动工作的热气就会消失，采取消极的应付 态度，相反，管理者每天被琐碎的工作支 配得团团转，无暇做一些战略规划。诸葛 亮和刘备的差异，诸葛亮事必亲躬，将军 们只要听话，还有锦囊妙计，没有压力， 没有成长的愿望，去世后没有一个被培养
刚上任的管理者。1）感觉很棒，有很强 的成就感。2）感觉很痛苦，工作还不如 原来做普通员工时顺利。还沉浸在执行 者的角色中，头脑中对于“管理者”定 位“通过别人”的核心精髓并没有深刻 的理解。
营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工 作意愿，激发他们的工作热情。只有这样， 才能为企业留住人才，吸引人才，使企业
第三章 构建游戏化的组织，让工作变得有趣
游戏改变领导力 • 特征一：共同目标 • 要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集
工作，考核阶段绩效。所谓的优秀管理天 才都是通过大量的联系才掌握优于别人的 技能的。管理领域没有天长，想成为一个 优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，
四、优秀管理者都是营造氛围的高手。
《实话实说》崔永元，营造团队氛围，任何 事情上都要挣第一（饮料）。
《亮剑》中李云龙，“独立团从来不落下一 个兄弟”的团队精神，在组织中营造“生 死与共”的氛围。
老板，领导在员工表现不佳的时候过问甚至 是质疑，还会给员工造成一种感觉，即便
三、管理者的三大角色
1.下层执行，使命必达
初级管理者，以执行为重，无论遇到什么情 况，都要保证最后的结果。铁人王进喜， 无论用何种手段，一定要实现最终的结果。 也就是使命必达。
2. 中层管理，面面俱到。 传递领导指令，拆分整体目标，协调各部门
二、学会授权，别怕员工犯错。
管理者有丰富的经验，相信自己能将工作做 好，于是怀疑员工的能力。员工就会感觉 没有得到足够的信任。长此以往，员工主 动工作的热气就会消失，采取消极的应付 态度，相反，管理者每天被琐碎的工作支 配得团团转，无暇做一些战略规划。诸葛 亮和刘备的差异，诸葛亮事必亲躬，将军 们只要听话，还有锦囊妙计，没有压力， 没有成长的愿望，去世后没有一个被培养
刚上任的管理者。1）感觉很棒，有很强 的成就感。2）感觉很痛苦，工作还不如 原来做普通员工时顺利。还沉浸在执行 者的角色中，头脑中对于“管理者”定 位“通过别人”的核心精髓并没有深刻 的理解。
可复制的领导力ppt课件
领导力将更加注重数字化和科技化
随着数字化和科技化的加速发展，未来的领导者需要具备数字化思维和科技素养，能够利 用先进的技术手段提高领导效率和质量。
领导力将更加注重可持续发展和社会责任
未来的领导者需要关注可持续发展和社会责任，能够积极履行企业社会责任，推动社会进 步和发展。
THANKS
感谢观看
挥集体智慧。
02 沟通能力
清晰表达观点，倾听他人
意见，促进有效沟通。
04 创新与学习能力
持续学习新知识，推动团
队创新。
自我认知与定位
了解自身优势和不足
通过反思和接受反馈，认 识自己的长处和短处。
明确职业目标
设定清晰的职业目标，并 制定实现目标的计划。
提升领导力
针对自身不足，积极学习 和实践，不断提升领导力 。
六顶思考帽法
通过不同颜色的帽子代表不同的思考 方向，促进团队成员之间的充分沟通
和协作。
SCAMPER法
引导员工从替代、合并、适应、修改 /放大/减少、用其他用途、反转/重组 等角度思考问题，打破思维定势。
创新实验室
设立专门的创新实验室或创新团队， 为员工提供自由探索和实践创新想法 的空间和资源。
鼓励员工提出改进建议
提供支持与帮助
在团队成员遇到困难 时，提供必要的支持 和帮助，促进他们不 断成长和进步。
04
目标设定与执行管理
SMART目标设定法则
01
02
03
04
05
Specific（明确… Measurable（… Achievable（… Relevant（相关 Time-bound（
…
…
目标必须清晰明确，不含 糊其辞，让团队成员能够 准确理解。
随着数字化和科技化的加速发展，未来的领导者需要具备数字化思维和科技素养，能够利 用先进的技术手段提高领导效率和质量。
领导力将更加注重可持续发展和社会责任
未来的领导者需要关注可持续发展和社会责任，能够积极履行企业社会责任，推动社会进 步和发展。
THANKS
感谢观看
挥集体智慧。
02 沟通能力
清晰表达观点，倾听他人
意见，促进有效沟通。
04 创新与学习能力
持续学习新知识，推动团
队创新。
自我认知与定位
了解自身优势和不足
通过反思和接受反馈，认 识自己的长处和短处。
明确职业目标
设定清晰的职业目标，并 制定实现目标的计划。
提升领导力
针对自身不足，积极学习 和实践，不断提升领导力 。
六顶思考帽法
通过不同颜色的帽子代表不同的思考 方向，促进团队成员之间的充分沟通
和协作。
SCAMPER法
引导员工从替代、合并、适应、修改 /放大/减少、用其他用途、反转/重组 等角度思考问题，打破思维定势。
创新实验室
设立专门的创新实验室或创新团队， 为员工提供自由探索和实践创新想法 的空间和资源。
鼓励员工提出改进建议
提供支持与帮助
在团队成员遇到困难 时，提供必要的支持 和帮助，促进他们不 断成长和进步。
04
目标设定与执行管理
SMART目标设定法则
01
02
03
04
05
Specific（明确… Measurable（… Achievable（… Relevant（相关 Time-bound（
…
…
目标必须清晰明确，不含 糊其辞，让团队成员能够 准确理解。
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可复制的领导力培训课程 ppt
强的小树苗，无私奉献的小树苗，有着崇高理想的小树
领 导 权 苗，你们教会了我太多太多，你们给了我希望，给了我
坚持下去的勇气。很多年后，你们一定都会长成参天大 树，让我与你们一同成长，让我们一起期待世界被绿叶
利
覆盖的那一天吧！"再也没有作文600字
;小时候，母亲常带我到乡下，去看望我的祖父母。那
公司下属的分类
人财：20%
这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是 企业稳定的骨干，能给企业带来财富。
人在：60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口 头表扬，照片见报等等方式的鼓励。
人灾：10-20%
这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播 负面消息，给公司制造麻烦。
公司下属的分类
人财型特征
工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者
公司下属的分类
02 需要刺激鼓励 才能去做事
04 听从别人指挥
渴望被人认同
01 习惯跟随别人 而不是领导别人
03 困难时会装聋作哑 表现与世无争
飞一奔 的到脚田印野，01中清，新员脚的工下空心松气目软中中的还的泥加领土夹导上杂留着下野了菜一的个清个香深，浅萦不绕
在鼻尖。眺望远方，一片新绿一直延伸至天际。过后不 久，我再次漫步在这条凹凸不平的03小路领上导，的心权中利却基满础是
惊喜！柔和的春风拂过，一股清香顿时弥漫开来。这股
清香仿佛是02甜的管，理甜者到和令领每导个者人区的别脸上都流露出一种幸
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愿景 宏伟蓝图
第三部分
领导的权利基础
control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands
领导的权利基础
弱的权力 1、合法权——组织制定 2、报酬权——利益引诱 3、强制权——惩罚威胁
强的权力 4、专家权——专业技能 5、典范权——人格魅力
领导的权利基础
知识
信心
经验
动力ห้องสมุดไป่ตู้
工作能力（会不会做） 工作意愿（想不想做）
领导的权利基础
1. 能力低，意愿较高（D1） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5个月
管理者和领导者区别
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步
个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响 的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指 导、 监督和控制的要素
强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带 来更高的回报
管理者和领导者区别
策略 下达命令，任务
愿景 讲故事
策略 强调战略战术
从指挥者到“说书”者
渐渐入睡了，昆虫也钻入菜花地里不见了，唯有油菜花 的清香，伴随着每一只动物，每一个人，入睡了。寂静 无声的田野里，油菜叶托举着柔软的花瓣，青翠粗壮的 菜花杆挺立着。
员工心目中的领导
最大的压力和最糟糕的感受来 自他们的直接上司
01
在美国，不称职的经营管理者 的比例是60-75%
02
03 德国人在过去的10年，有一半 的高级主管在管理方面是失败的
福的微笑。这，就是菜花的清香。一株株高大笔直的油
菜花挺立在田野之
04 公司下属的分类
中，迎风摇摆作文。这一片金色的海洋上泛起了阵阵波
第一部分 纹，波光粼粼的水面将宽阔的天空，甚至白云，一起染
成了金黄色！而我，便置身于这片海洋中，感受着春风 的和煦，菜花的清香。夜晚，朦胧的月光洒下，如同一
员工心目中的领导 缕洁白的轻纱，披在菜花上，蝴蝶轻倚在菜花的花瓣上，
时，屋后有一片平决坦开策阔的的田控野，制便是权我儿掌时握的乐在园。领 导 者 手 中
初春，推开铁门，便有一片绿色的景象映入眼帘：大片 青绿的野菜铺满田野C，ON嫩T叶ROL OF DECISION-MAKING IS IN THE HANDS
汇报人：某某某 时间：20XX.XX
上还布满了许多微小而圆润的露珠。我欣喜地沿着小路
3. 能力较高，意愿或高或低 9-10个月 4. 能力高，意愿也高（D4） 一年以后
第四部分
公司下属的分类
control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands
04
无论在哪里、什么时候、针对 什么行业，面对压力要讲究策
略
员工心目中的领导
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半 20%的基层管理者不愿意履行权威 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会
第二部分 管理者和领导者区别
control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands
公司下属的分类
公司下属的分类
授权式沟通风格特征
指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属 完成。要求下属自己发现问题，纠正 错误。允许下属进行变革。
领导权利
决策的控制权掌握在领导者手中
CONTROL OF DECISION-MAKING IS IN THE HANDS
强的小树苗，无私奉献的小树苗，有着崇高理想的小树
领 导 权 苗，你们教会了我太多太多，你们给了我希望，给了我
坚持下去的勇气。很多年后，你们一定都会长成参天大 树，让我与你们一同成长，让我们一起期待世界被绿叶
利
覆盖的那一天吧！"再也没有作文600字
;小时候，母亲常带我到乡下，去看望我的祖父母。那
公司下属的分类
人财：20%
这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是 企业稳定的骨干，能给企业带来财富。
人在：60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口 头表扬，照片见报等等方式的鼓励。
人灾：10-20%
这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播 负面消息，给公司制造麻烦。
公司下属的分类
人财型特征
工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者
公司下属的分类
02 需要刺激鼓励 才能去做事
04 听从别人指挥
渴望被人认同
01 习惯跟随别人 而不是领导别人
03 困难时会装聋作哑 表现与世无争
飞一奔 的到脚田印野，01中清，新员脚的工下空心松气目软中中的还的泥加领土夹导上杂留着下野了菜一的个清个香深，浅萦不绕
在鼻尖。眺望远方，一片新绿一直延伸至天际。过后不 久，我再次漫步在这条凹凸不平的03小路领上导，的心权中利却基满础是
惊喜！柔和的春风拂过，一股清香顿时弥漫开来。这股
清香仿佛是02甜的管，理甜者到和令领每导个者人区的别脸上都流露出一种幸
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第三部分
领导的权利基础
control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands
领导的权利基础
弱的权力 1、合法权——组织制定 2、报酬权——利益引诱 3、强制权——惩罚威胁
强的权力 4、专家权——专业技能 5、典范权——人格魅力
领导的权利基础
知识
信心
经验
动力ห้องสมุดไป่ตู้
工作能力（会不会做） 工作意愿（想不想做）
领导的权利基础
1. 能力低，意愿较高（D1） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5个月
管理者和领导者区别
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步
个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响 的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指 导、 监督和控制的要素
强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带 来更高的回报
管理者和领导者区别
策略 下达命令，任务
愿景 讲故事
策略 强调战略战术
从指挥者到“说书”者
渐渐入睡了，昆虫也钻入菜花地里不见了，唯有油菜花 的清香，伴随着每一只动物，每一个人，入睡了。寂静 无声的田野里，油菜叶托举着柔软的花瓣，青翠粗壮的 菜花杆挺立着。
员工心目中的领导
最大的压力和最糟糕的感受来 自他们的直接上司
01
在美国，不称职的经营管理者 的比例是60-75%
02
03 德国人在过去的10年，有一半 的高级主管在管理方面是失败的
福的微笑。这，就是菜花的清香。一株株高大笔直的油
菜花挺立在田野之
04 公司下属的分类
中，迎风摇摆作文。这一片金色的海洋上泛起了阵阵波
第一部分 纹，波光粼粼的水面将宽阔的天空，甚至白云，一起染
成了金黄色！而我，便置身于这片海洋中，感受着春风 的和煦，菜花的清香。夜晚，朦胧的月光洒下，如同一
员工心目中的领导 缕洁白的轻纱，披在菜花上，蝴蝶轻倚在菜花的花瓣上，
时，屋后有一片平决坦开策阔的的田控野，制便是权我儿掌时握的乐在园。领 导 者 手 中
初春，推开铁门，便有一片绿色的景象映入眼帘：大片 青绿的野菜铺满田野C，ON嫩T叶ROL OF DECISION-MAKING IS IN THE HANDS
汇报人：某某某 时间：20XX.XX
上还布满了许多微小而圆润的露珠。我欣喜地沿着小路
3. 能力较高，意愿或高或低 9-10个月 4. 能力高，意愿也高（D4） 一年以后
第四部分
公司下属的分类
control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands
04
无论在哪里、什么时候、针对 什么行业，面对压力要讲究策
略
员工心目中的领导
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半 20%的基层管理者不愿意履行权威 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会
第二部分 管理者和领导者区别
control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands control of decision-making is in the hands
公司下属的分类
公司下属的分类
授权式沟通风格特征
指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属 完成。要求下属自己发现问题，纠正 错误。允许下属进行变革。
领导权利
决策的控制权掌握在领导者手中
CONTROL OF DECISION-MAKING IS IN THE HANDS