企业内部环境分析(资源分析与核心竞争力)
企业竞争力的内外环境分析
企业竞争力的内外环境分析作为经营者，了解企业竞争力的内外环境分析至关重要。
内部环境包括企业自身的优势和劣势，而外部环境包括经济、政治、社会、科技等各种不可控因素。
只有充分了解企业的内外环境，才能及时调整经营策略，提高竞争力。
一、内部环境的分析1.市场定位市场定位是企业制定战略的重要一环。
要了解自己在市场上的地位，找到市场定位，定位的精准性直接影响企业在市场竞争中的生存空间。
市场定位分析需要从企业的产品、品质、服务等方面入手，针对产品类型和消费群体进行深入研究。
2.资源配置资源配置是内部环境分析中最重要的一环。
企业要在资源配置中实现资源的最佳利用，减少浪费，提高效益。
要充分利用人力、物力、财力等各种资源，确保企业处于优势地位，提高经济效益。
3.企业文化企业文化是企业的核心竞争力之一,是企业成功的基石。
企业文化包括企业的价值观、管理理念和员工思想及行为等方面。
企业要提高员工凝聚力，增强敬业精神，努力实现企业愿景和目标。
二、外部环境的分析1.经济环境经济环境是企业生存发展的重要因素。
要了解宏观经济环境和市场环境，包括宏观经济政策、市场需求、竞争对手等多方面的因素。
要及时把握市场变化，做好产业布局和市场营销，提高企业竞争力。
2.政治环境政治环境也是企业发展的重要因素之一。
政治环境包括政策和法律等因素，对企业的生存和发展有着至关重要的影响。
要合理规避各种风险，保证企业法律安全和合规经营。
3.社会环境社会环境不断的发生变化，企业应该时刻关注社会变化的趋势和方向，及时调整自己的产品和服务，以满足消费者的需求。
同时，企业要注重社会责任，积极参与公益事业，提高企业的社会形象和影响力。
4.科技环境科技是推动企业发展的重要因素。
要了解市场前沿的科技发展方向，及时抓住机遇，提供高科技产品和服务。
同时，要不断创新，提高研发能力和技术水平，实现企业的转型升级。
综上所述，企业竞争力的内外环境分析是企业发展的基础。
了解内部环境和外部环境的因素和变化，及时制定和调整经营策略，才能提高企业竞争力和生存空间。
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
企业内部环境分析
第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
(二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源;企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源.1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。
有形资源可以较容易地识别,而且也容易估计出它们的价值。
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。
对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。
有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。
评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。
人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。
衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价:达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作.2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。
它应具有先进性、独创性和独占性等特征。
第二类是商誉。
主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容.(三)企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源;企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力:分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析:业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话,不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力,必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
如何分析企业的内外部环境？
如何分析企业的内外部环境？分析企业的内外部环境是制定战略规划的重要基础。
以下是一些常见的方法和考虑因素：1. 内部环境分析：- 企业资源和能力：评估企业的人力资源、财务资源、技术能力、生产能力等，确定企业的优势和劣势。
- 核心竞争力：分析企业的独特卖点、竞争优势和核心能力，以区别于竞争对手。
- 管理和组织结构：评估企业的管理团队、组织架构和决策流程，确保其支持战略目标的实现。
- 企业文化和价值观：了解企业的文化和价值观，以及它们如何影响员工行为和企业形象。
2. 外部环境分析：- 宏观环境分析：考虑政治、经济、社会、技术等宏观因素对企业的影响，如政策法规、经济周期、人口变化、科技创新等。
- 行业分析：研究所在行业的市场规模、增长趋势、竞争格局、行业壁垒等，把握行业发展动态。
- 竞争对手分析：了解主要竞争对手的产品、市场份额、策略、优势和劣势，以便制定相应的竞争策略。
- 客户分析：研究目标客户的需求、偏好、购买行为等，以满足客户需求并提高客户满意度。
3. 分析工具和方法：- SWOT 分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业制定战略。
- PESTEL 分析：分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的影响。
- 五力模型：用于分析行业竞争格局，包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者的竞争程度。
- 价值链分析：研究企业内部的价值创造过程，识别关键环节和优化机会。
分析企业的内外部环境需要全面考虑各种因素，并结合适当的工具和方法。
通过深入了解企业的优势、劣势、机会和威胁，企业可以制定相应的战略，以适应市场变化，提高竞争力，并实现可持续发展。
企业内部环境分析与核心竞争力分析(ppt 44页)
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
核心竞争力内外部环境分析
核心竞争力内外部环境分析2.1.1 内部环境分析企业内部环境（Enterprises interior environment）企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。
即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。
企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合，它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成，四者相互联系、相互影响、相互作用，形成一个有机整体。
其中，企业家精神是内部环境生发器，物质基础和组织结构构成企业内部硬环境，企业文化是企业内部软环境。
企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程。
企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力，实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围。
企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
2.1.2 外部环境分析企业的外部环境因素通常存在于企业外部，是影响企业经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，由短期内不为企业所支配的变量组成的，是企业不可控制的因素。
企业通过搜集信息来认识外部环境、深入了解企业受到哪些方面的挑战和威胁，又会面临怎样的发展机遇。
企业的外部环境可分为社会环境和任务环境两部分。
有竞争力的战略必须出自对决定产业吸引力的竞争规则的深刻理解。
迈克尔·波特战略是一个企业“能够做的”（即组织的优势和劣势）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
外部环境分析的重点是识别和评价超出公司控制能力的外部发展趋势与事件。
成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。
通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么。
浅谈格力公司内部环境分析讲解
浅谈格力公司内部环境分析一、公司简介珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股家电企业，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌家电产品，其产品包括家用空调、中央空调、空气能热水器、TOSOT生活电器、晶弘冰箱等。
2014年格力官方商城重磅上线。
2012年格力电器实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2015年1月19日，格力电器发布2014年业绩快报。
报告显示，公司2014年实现营业总收入1400.05亿元，同比增长16.63%；归属于上市公司股东的净利润为141.15亿元，同比增长29.84%，继续保持稳健的发展态势。
格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球160多个国家和地区。
家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续10年领跑全球，用户超过3亿。
实干赢取未来，创新成就梦想。
展望未来，格力电器将坚持专业化的发展战略，求真务实，开拓创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国梦”贡献更多的力量。
企训忠诚友善勤奋进取企魂给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。
企略运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。
二、企业资源（一）有形资源1、实体资产生产基地：珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦制作工艺：格力不仅有适应多种工质（R22、R407C、R134A、R410A）的智能总装生产线，而且通过室外机管路的充氮焊接工艺、高效精确的冷媒灌注工艺、系统双向过滤杂质工艺、带模拟工况自动商检系统和自动打包、套包工艺的配合，形成了一套高质量、高效率的整机生产流程。
主要实业：a.工业格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业；b.房地产格力地产，坐落于南海之滨“百岛之市”珠海，是一家集房地产开发、海洋经济产业、口岸经济产业以及现代服务产业于一体的集团战略化、全国布局性企业。
第2讲_企业内部环境分析
组织资源
指企业协调、培植各种资源的技能，比有形资源、无形资源更难以准确的界定
蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式
2.企业能力分析
企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
产品所拥有的某种质量水平必须对顾客具有价值
（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？
自身的质量水平要比竞争对手更有效
（3）它是否很难被模仿或复制？
质量水平如果很容易的被竞争对手模仿，则无法成为核心竞争力
战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
通常可以运用战略地图和价值链进行企业核心竞争力分析。
能力
内容阐释
研发能力
研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量
生产管理能力
生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
②财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等
资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值
无形资源
①含义：是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源
②通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业家才能、团队能力、企业文化及企业经验等
③是一种十分重要的企业核心竞争力的来源
SWOT分析 发现企业核心竞争力与优势要素
SWOT分析发现企业核心竞争力与优势要素SWOT 分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以深入了解自身的内部和外部环境，并从中发掘核心竞争力和优势要素。
本文将通过SWOT分析方法，探讨如何发现企业的核心竞争力与优势要素。
一、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的优势和劣势。
1. 优势要素分析优势要素指的是企业在产品、技术或其他方面相对于竞争对手的优势。
通过分析企业内部资源、技术实力、品牌声誉等方面，可以确定企业的核心竞争力。
例如，一个电子产品企业具有先进的研发技术，可以独立研发出高质量的产品，并且拥有自主品牌，这些因素可以成为其核心竞争力的要素。
2. 劣势要素分析劣势要素指的是企业在产品、技术或其他方面相对于竞争对手的劣势。
通过分析企业内部的薄弱环节、制约因素等方面，可以确定企业的劣势要素。
例如，一个传统制造业企业在技术研发方面相对滞后，无法及时推出领先的产品，这些因素可能成为其劣势要素。
二、外部环境分析外部环境分析主要关注企业面临的机会和威胁。
1. 机会分析机会指的是企业外部环境中有利于企业发展的条件。
通过分析市场趋势、竞争对手的状况、政策环境等方面，可以确定企业所面临的机会。
例如，一个餐饮企业所在地区的人口增长迅速，市场需求不断扩大，这为企业的发展提供了机会。
2. 威胁分析威胁指的是企业外部环境中不利于企业发展的因素。
通过分析市场竞争态势、行业政策变化等方面，可以确定企业所面临的威胁。
例如，一个电商企业所在的行业竞争激烈，进入壁垒较低，存在着很多竞争对手，这些因素可能成为其面临的威胁。
三、决策分析在进行SWOT分析后，企业需要根据分析结果制定相应的策略。
1. 利用优势应对机会企业应充分利用自身的优势要素来抓住机会，开拓市场。
例如，一个具有研发实力的企业可以通过推出新产品来满足市场需求。
2. 克服劣势应对威胁企业应积极寻求解决劣势要素的方法，以应对外部威胁。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境又称企业内部条件,是指存在于企业之内,企业自身能够自主控制的因素的总和。
企业内部条件是企业经营的基础、制订战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。
在21世纪的竞争格局中,传统的条件和因素,如劳动力、原材料、地理位置等仍然能为企业创造一定的竞争优势,但是,这些因素的作用和地位逐渐减弱。
在新的格局中,资源、能力、核心竞争力组成了企业的内部条件,它们可能比外部环境中的条件对企业的业绩产生更重要的影响。
一、企业资源资源是指国或一定地区内拥有的人力、财力物力等各种要素的总称企业资源则是指企业投入生产过程的生产要素,是企业可以控制或拥有的有效要素的总和。
企业资源可以是有形的,也可以是无形的。
1.有形资源有形资源是指可见的、能量化的资产,主要包括企业的财务资源、实物资源组织资源和人力资源4个方面。
(1)财务资源。
是指企业的筹资能力和内部资金的再生能力,主要评价指标有资产负债率、资金周转率、信用等级等。
(2)实物资源。
主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产,包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。
在传统工业中,固定资产是企业资源系统的重要组成部分,它是衡量一个企业实力大小的重要标志。
(3)组织资源。
是指企业报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统,包括企业组织结构类型、正式的计划和协调机制、各种规章制度等。
(4)人力资源。
是指一定时期内企业中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
人力资源是企业最为重要的资源,如果一个企业在人力资源方面没有优势,那么,没有资金可以筹措、借贷,没有厂房可以建造、添置,没有信息可以收集、分析。
如果企业人力资源的劣势凸显,那么其他资源的作用也在减弱,企业肯定停滞不前,甚至经营失败。
人力资源状况的评价指标有员工知识结构、受教育水平、平均技术等级等。
2.无形资源无形资源是指那些植根于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
企业的内部环境分析
核心竞争力三
市场营销能力：该企业通过精 准的市场定位和营销策略，吸
引了大量目标客户。
核心竞争力四
客户关系管理能力：该企业建立了完善的会员体系和客户服务体系，提高了客户忠诚度和复购率。
THANKS
增强企业竞争力
准确评估企业内部环境，有助于企业制定有针对性的竞争策 略，提升市场竞争力。
内部环境分析的步骤
数据收集
收集企业各部门、各环节的相关 数据，包括财务数据、人力资源
数据、市场销售数据等。
数据分析
对收集的数据进行整理、分类、 比较，分析各项指标的变化趋势
和内在联系。
优势与劣势评估
根据数据分析结果，评估企业在 各项资源、能力和组织结构方面
06
企业内部环境分析案例研究
案例一：某科技公司的资源分析
人力标资题源
该•公司文拥字有内一容支高素 • 文字内容
质•、经文验字丰内富容的研发 团•队，文涵字盖内了容多个专 业领域，为公司产品 创新提供了有力支持
。
技术资源
该公司持续投入大量 资金进行技术研发， 拥有多项核心技术和 专利，保持了竞争优
。
矩阵型组织结构
结合直线型和职能型的特点 ，加强了部门间的横向联系 ，但可能导致组织结构复杂
，管理难度加大。
企业文化类型
01
权力文化
强调领导权威和决
策集中，员工主要
02
听从指挥。
角色文化
强调规范和秩序， 员工按职责和流程
行事。
04
人本文化
强调人的价值和关
03
怀，重视员工成长
和发展。
任务文化
强调目标导向和团 队合作，鼓励员工 自主决策和创新。
内部环境分析：资源、能力与核心竞争力
第4章内部环境分析：资源、能力与核心竞争力本章学习目标：●了解内部环境分析的目的及重要性；●定义与区分资源、能力概念●了解有形资源与无形资源内涵；●领会企业核心竞争力的内涵和标准；●熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。
一、内部环境分析的目的和重要性企业内部环境分析的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业内部优势与弱点。
二、内部环境分析的目的●弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；●了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；●明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。
外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
三、内部环境分析的重要性从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。
但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。
因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。
唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
四、企业资源与能力1、企业资源企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。
表4-1：资源的分类资源不等于能力。
虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。
能力可分成组织能力和个人能力两部分。
3、企业价值链（1）企业价值链的概念迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。
第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
本章基本结构框架第一节 战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成 （一）企业资源（★） 1．企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2．主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选） 企业的资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
（2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
战略的内部因素分析 企业内部因素的构成核心竞争力的辨别评价核心竞争力【相关链接1】（1）资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
（3）将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
（2010年）A．企业文化和组织经验属于企业的组织资源B．企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
第五章企业内部环境分析内部环境分析方法
品系列或更新老产品系列
·企业的各种职能是否得力和很有效率
·是否可以延伸开发一些新产品或开发 ·企业的规模效益如何
一些互补型的新产品
·企业是否有优质优势
·是否可以进行纵向和横向联合
·企业是否有低成本优势
·外部环境中是否发生了有利于本企业 ·企业是否有恰当的资金来源
的重要事件
·企业的产品改进和开发能力如何
机会（Opportunities） 威胁（Threats）
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的许 多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。其目的是确
认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度， 以及组织处理和应付环境变化的能力。
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（一）SWOT 分析的主要方面
组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力
计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展
利润
改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺
采购管理
企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
主 要 活 动
优化 供应链，
降低 库存， 提高流速
规模经济， 降低生产 成本以及 低质量 成本损耗
有良好合作关系。
企业外部威胁－T 1、 W TO 将 在 六 年 后 对 中
国汽车工业产生巨大冲 击 2、 行 业 内 竞 争 激 烈 ， 价 格 战难免 3、 替 代 产 品 的 降 价 压 力 4、 潜 在 进 入 者 不 断 加 入 5、 环 保 、 安 全 法 规 的 推 出
企业内部优势－S
阵
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三、财务比率分析法
企业综合经济效益分析
• 获利能力：销售利润率、资本收益率等
内部环境详细分析
内部环境详细分析内部环境分析是组织战略管理的重要一环，它对组织的决策和行动有着重要的影响。
本文将对某公司的内部环境进行详细分析，从人力资源、组织结构、公司文化和制度等方面进行探讨。
一、人力资源人力资源是企业最重要的资源之一，对企业的发展起到至关重要的作用。
该公司拥有一支专业素质高、经验丰富的员工队伍。
公司注重员工的技能培训和职业发展，定期组织各类培训和学习活动，提高员工的专业素质和工作能力。
公司还注重激励机制的建立，通过薪酬激励、晋升机制和福利待遇等方式，激励员工发挥出最佳的工作能力。
二、组织结构公司的组织结构合理、层次分明，具有较高的管理效率。
公司采取分工明确的部门划分，每个部门有明确的职责和目标，相互之间互补，形成了一个相对稳定的组织框架。
公司还实行了权责清晰的管理制度，明确各级管理岗位的职责和权限，有利于各级管理者发挥其能力，提高效率。
三、公司文化公司注重构建积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新和共赢的价值观。
公司通过各种文化活动，培养员工之间的凝聚力和认同感，增强员工的归属感和责任感。
公司还在日常工作中注重员工的工作氛围和互动交流，提供良好的工作环境和人文关怀，为员工的成长和发展提供了良好的条件。
四、制度建设公司注重制度建设，建立了一套完善的管理制度和流程，规范了各类工作和行为。
公司遵循各项法律法规，并建立了一套科学的考核制度，对员工的工作进行评估和监督。
公司还建立了项目管理体系，用于评估和审查各类项目的进展和风险。
这些制度的建立和执行，有助于提高工作效率和质量，确保组织的整体稳定和发展。
总结起来，该公司的内部环境具备一定的优势和潜力。
人力资源素质高，组织结构合理，公司文化积极向上，制度建设完善。
然而，也存在一些问题和挑战，比如缺乏员工的创新能力和学习动力，部分管理制度尚需完善等。
面对这些问题，公司应该进一步加强创新能力和学习意识的培养，提高管理水平和制度执行力，以进一步提高企业的竞争力和持续发展能力。
内部环境资源能力和核心能力
目 录
• 内部环境 • 资源能力 • 核心能力 • 内部环境与资源能力的关联 • 核心能力的构建与提升
01
内部环境
组织文化
01
组织文化是组织内部环 境的灵魂，它影响着员 工的行为和思维方式。
02
组织文化可以激发员工 的归属感和忠诚度，提 高员工的工作积极性和 创造力。
信息处理
对收集的信息进行整理、分析和提 炼，为企业决策提供支持。
信息安全管理
加强信息安全管理，保障企业信息 安全和客户隐私。
04
03
核心能力
技术能力
技术研发能力
指企业进行技术研究和开发的能 力，包括技术人员的数量、研发 经费的投入、专利的数量等。
生产制造能力
指企业将技术转化为产品的能力 ，包括生产设备的先进程度、生 产流程的优化程度、生产计划的 执行能力等。
组织结构还需要考虑组织的规 模和业务特点，以满足组织的
实际需。
组织结构需要不断地优化和调 整，以适应外部环境和内部变
革的需要。
组织制度
组织制度是组织内部环境的规范和准 则，它规定了员工的行为规范和操作 流程。
组织制度还可以提高员工的工作效率 和执行力，促进组织的可持续发展。
组织制度可以保障组织的稳定性和可 靠性，降低风险和不确定性。
投资购置先进的设施和设备，提高企业的生 产能力和效率。
物资管理
建立科学的物资管理体系，确保物资的合理 使用和有效保管。
物资处置
及时处理废旧物资，优化企业资产结构。
信息资源
01
信息收集
通过多种渠道收集市场、竞争对手 和客户需求等信息。
信息传递
建立高效的信息传递机制，确保企 业内部信息流通顺畅。
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无
无
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有
无
无
有/无
竞争后果 竞争劣势 竞争均势
业绩评价 低于平均 水准回报
平均回报
有
有
无
有/无
暂时性 高于或等于 竞争优势 平均回报
有
有
有
有
持久性 竞争优势
高于 平均回报
三、竞争优势的形成
最终产品或服务 业务单位 核心产品
核心竞争力
产品线及竞争地位
1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题 、质量问题、成本问题还是交货问题？
2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？
3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾 客是集中还是分散？变化趋势如何？
4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
5、各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等 方面有多大的协同性？
6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？
7、市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新 产品的开发而有效地工作？
生产设备状况与营销能力
1、生产设备数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？ 有无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？
2、所有生产设施是否有效率？是否充足？有无扩充的余地 ？
一、企业资源分析
资源（Resources）是组织价值链中的投入， 是企业形成某一经营状态的投入要素集合。
➢ 资源是决定着公司能做什么，是构建业务单 元竞争优势的基本要素，故它构成了公司战略的 基础。 ➢ 资源还决定着适合公司利用的市场机会范围， 所以它对公司的活动范围也具有重要影响。
企业资源的构成
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、 组织能力、财务能力等构成。
企业能力案例
企业能力的构成 —— 营销能力
产品竞争能力
市场地位、收益、成长性、竞争性、结 构性
销售活动能力
销售的组织、渠道、绩效、促销等
新产品开发能力 市场决策能力
企业财务状况
1、财务指标的趋势分析，找出其优势和劣势，分析财务指 标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况？
2、利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？ 3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？ 4、财务主管人员有否为将来设计出资产负债表和损益表？ 5、是否具备一个严密的现金管理系统？ 6、财务人员是否具有税收计划方面的知识？ 7、是否建立起了有效的成本控制系统？ 8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？
4 不可替代的能力(nonsubstitutable capability)
• 历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌
• 模糊性因不素具：有竞战争略能对力等的资原源因的和能应力用不清楚 • 社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的
人际关系、信任和友谊
三、竞争优势的形成
有价值 稀有 难于模仿 不可替代
《公司核心竞争力》HBR，1990年
二、核心竞争力的评价标准
1 有价值的能力 (valuable capability )
2 稀在外有部的环能境力中(r，ar帮e 助ca企pa能力。它促使企业形成并
执难行极战于少略模数，现仿从有的而或能为潜力特在(定c竞o的争st客l对y户-手to创能-im造拥i价t有a值t的e 。c能a力pability)
第五章 企业内部环境分析
第二节
企业核心竞争力分析
• 核心竞争力的概念 • 核心竞争力的识别 • 竞争优势的形成
一、核心竞争力的概念
核心竞争力（Core Competence ）又 称为独特能力或核心能力，是一个企业能够 比其他企业做得出色，使企业长期、持续地 拥有某种竞争优势的资源和能力。
它是企业所特有的、能够经得起时间 考验的、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿 的技术或能力。
满足不断变化的市场需要？ 5、研究与开发的组织管理能力如何？
组织人力资源状况
1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构 如何？
2、最高管理层的管理风格、管理模式？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量
及素质如何？ 5、职工的数量是否充足？ 6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？ 7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？ 8、本企业的工资政策是否合适？ 9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？
第五章 企业内部环境分析
第一节 企业资源分析
与能力构成
第二节 核心竞争力
分析
第三节 企业内部环境
分析方法
识别企业内部优势(S)与劣势(W)
第四章 企业内部环境分析
第一节
企业资源分析与能力构成
• 企业的资源
有形、无形、人力资源
• 企业的能力
研发、生产、营销、财务
一、企业资源分析
企业战略与资源之间最基本的关系是 企业战略必须要与企业资源相适应，在战略 实施过程中应该有必要的资源保证。对这个 问题切不可认为是理所当然 的事情而掉以轻心，不少企 业采取的是没有资源保证的 战略，而又没有意识到潜在 的危险性。
3、营销人员是否充足？素质如何？能否有效开展营销工作 ？
4、采用了什么样的销售渠道？是否有效？ 5、本企业一贯采取的定价策略是什么？ 6、收集市场信息的能力如何？对顾客的需求是否充分了解
？
7、是否具备开拓新市场的能力？
研究与开发能力
1、研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？ 2、研究能力如何？是否已经开发出重要的新产品？ 3、研究试验设备的数量、构成及装备程度如何？ 4、研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例？能否