集团管控体系培训讲义.

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司
“航母式”特点
具体说明
特特征征 优优点点
• 采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部 （集团公司即集团总部，集团公司总裁即集团总裁）
• 集团公司无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部，对集 团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用
““虚虚化化””原原则则
•• 虚虚化化子子公公司司法法人人治治理理结结构构
““同同化化””原原则则
•• 战战略略协协同同 •• 管管理理协协同同 •• 资资源源协协同同 •• 财财务务协协同同 •• 营营销销协协同同 •• 研研发发协协同同 •• 文文化化协协同同
集团母子公司组织结构设计方案： “航母式”
• 需突破子公司法人治理结构的障碍 • 重复纳税
集团母子公司管控 模式全景图
除了治理结构以外 ，集团还通过三条 线对子公司进行有
效管控！
控制系统
集团董事会 集团总裁 集团总裁议事规则
监控线 总裁管理线 职能管理线
业务职能管理系统
审 计 监 控
管 理 稽 核
SDA
预 警 系 统
曲 线 管 理
推 模 小 组
股东会
集
董事会秘书
团
公
司
战战委委略略员员投投会会资资
人人委委力力员员资资会会源源
董事会
监事会
集团总裁/副总裁
财委财务委员务管员会管理会理
审审计计会会委委员员
集团公司 办公室
审计中心
财务管理 中心
战略投资 中心
人力资源 管理中心
工程技术 中心
营销管理 中心
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• 完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水 平和质量
• 集团设总裁一名，副总裁一名 • 改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能 • 强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育
、留”权进行集中，加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能 • 设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能 • 财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率
光学子公司 科技子公司 仪器子公司
……
……
集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通过以 下议事规则对集团公司 及各子公司事务进行直接 管理
一、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划；讨论集团年度工作总 结，和明年工作计划草案，以向董事会汇 报。
二、集团总裁办公会：这是集团级别仅次于董事会的重要会议，主要是讨论处理集团内部日常事务， 每月1次，一年12次。主要议题有： 1. 子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出现问题通报研讨，子公司之间工作协调； 2. 财务、委派人员工作汇报，及问题研讨； 3. 集团下月工作计划研讨下达； 4. 董事会下达工作的落实等。
的任免
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• 监控内部财务体系 • 审核财务数据
• 2-3 人
• 2-3 人
• 外部独立董事为主
集团管控体系培训
前言
q本方案是在对集团原有母子公司管理框架进行论证、规范、细化 的基础上形成的。 q集团母子公司管控体系的设计基于以下“三化”原则：
Ø 强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理 、强化投融资管理功能，强化母公司产品研发功能，强化母公司营销管理功能。
Ø 虚化原则：虚化子公司法人治理结构。 Ø 同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文
人人力力资资源源委委员员会会
审审计计委委员员会会
财财务务管管理理委委员员会会
主要 • 审核重大战略 职责 • 审核重大投资项目
建议 人数 • 2-3 人 人员 • 1名外部独立董事 构成 • 其他成员由内部董事
**担任
资料来源: 华彩分析
• 评估总经理业绩 • 决定总经理薪酬和任免 • 审核部门总监及事业部总经理
尽 职 与 胜 任 调 查
立 体 举 报 机 制
集 团 总 裁 办 公 会
子公 司高 管、 委派 人员 季度 述职
定期 或不 定期 到子 公司 调研
特别 会议 、书 面报 告
战 略 投 资 中 心
财 务 管 理 中 心
人 力 资 源 中 心
审 计 中 心
营 销 管 理 中 心
工 程 技 术 中 心
集 团 办 公 室
三、季度述职规定：子公司董事长、总经理、财务委派人员、审计委派人员每季末向 集团总裁述职（ 集团总裁兼集团董事长，所以不必分别再向董事长述职 ）
四、书面报告制度：子公司每月根据集团制度规定，向集团总部上报各类报表和报告。 五、子公司调研：除正常的管理稽核以外，集团总裁可不定期或定期组织专人或专门工作小组到各子
化协同。
q本方案所设计的集团母子公司管控体系仅适用于集团全资或控股子公司 。
报告结论摘要
集团母子公司管控体系设计原则： “三化”原则
““强强化化””原原则则
•• 强强化化母母子子公公司司治治理理 •• 强强化化监监督督控控制制 •• 强强化化专专家家治治企企 •• 强强化化关关键键人人才才管管理理 •• 强强化化投投融融资资管管理理功功能能 •• 强强化化母母公公司司产产品品研研发发功功能能 •• 强强化化母母公公司司营营销销管管理理功功能能
公司调研，实地了解一线工作情况，和集团布置工作的执行落实情况。
集团母子公司管控体系 框架
母公司
治理 职能 控制 结构 定位 系统
子公司
业务 评估 管理 激励 子公司
集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现 专家治企
集集团团公公司司董董事事会会
董董事事会会秘秘书书**
战战略略投投资资 委委员员会会
• 有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群
• 有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本（内部交易成本）
• 有利于集团整体发展战略的实施和管理
• 有利于防范风险
• 组织结构清晰，适合于集团的管理现 状，易于平稳过渡
缺缺点点
• 由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能使子公司经营层积极性降低，需进行说服工 作