战略管理公司层战略联盟并购战略实施
企业战略管理第3版课件第10章
• 重组的类型
• 边界内重组 • 跨边界重组
2. 重组的动因
• 有效应对外部环境变化的影响 • 有效应对企业面临的重大危机 • 有效提升企业的经营绩效
3.有效重组的策略
• 审时度势，因势利导 • 权衡利益，讲究策略 • 营造氛围，循序渐进
战 资产性联盟
• 合资企业（Joint Venture） • 非对等持股战略联盟（Equity Strategic Alliance）
• 非资产性联盟
• 战略性外购（Strategic Outsourcing） • 特许经营（Franchising） • 合作开发（Cooperative Development）
• 职能层联盟
4. 战略联盟的风险
• 合作目的的冲突 • 合同不完善带来的风险 • 合作双方的传统和文化冲突 • 双方的投入不对等带来的机会主义风险
5. 有效实施战略联盟的策略
• 选择在战略上具有互补性的合作对象 • 寻求对等的合作投入 • 构建良好的合作关系 • 保持同等的学习能力 • 寻求联盟升级的机会
标准市场
• 争取市场权力
• 资源互补
• 规模经济
• 贸易壁垒
• 应对其他竞争者的挑 战
• 为大型投资项目筹集 各种资源
• 学习新的营运技术
3. 战略联盟的层次
• 公司层战略联盟
• 多元化战略联盟 • 协同效应战略联盟 • 特许经营战略联盟
• 业务层战略联盟
• 互补战略联盟 • 竞争反应战略联盟 • 降低风险战略联盟 • 减少竞争战略联盟
10.2 收购与兼并
• 1. 并购的概念与类型 • 2. 并购的动因 • 3. 有效并购的策略
1. 并购的概念与类型
企业战略管理学习记录总结《国家开放大学作业》
企业战略管理学习总结通过这一学期的学习，我从企业战略管理这门课程中，学了很多的知识，对这门课有了更深层次的认识和理解。
在此，我对所学的这门课程，进行总结。
战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。
它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
一、第五章的主要知识点:公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域。
对于某一特定公司而言,企业的业务与市场领域无非有扩大、维持、减少三种选择。
这三种选择恰恰对应于三种不同的公司战略类型:成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。
第五章分別介绍了这三种公司战略的类型、适用条件,并分析其利弊。
1、成长型战略是种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发晨的战略。
它以发展作为自己的核心导向,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的管理方式、生产方式,扩大企业的产销规模,增强企业竞争实力。
在实践中,成长型战略有密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。
成长型战略的实现方式主要有内部创业、企业并购与战略联盟三种方式。
2、稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。
它是对产品、市场采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。
稳定型战略主要有：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略等类型。
3、收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
收缩型战略包括转变战略、放弃战略、清算战略等类型。
跨国公司并购与战略联盟研讨
跨国公司并购与战略联盟研讨跨国公司并购与战略联盟研讨引言：在当代全球经济高度发展的背景下，跨国公司并购和战略联盟成为了一种常见的商业行为。
通过并购和战略联盟，跨国公司可以扩大其市场份额，增强自身竞争力。
在本文中，将讨论跨国公司并购和战略联盟的定义、目的、优势、挑战以及一些成功的案例。
一、定义：跨国公司并购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或资产的方式，在不同国家和地区扩大自己的业务范围。
而战略联盟是指两个或更多的公司为实现共同的业务目标而建立的合作关系。
二、目的：1. 扩大市场份额：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，提高销售额。
2. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，提高企业的综合竞争力。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获取对方的先进技术和专利，从而实现技术创新。
4. 降低成本：通过并购或战略联盟，跨国公司可以实现规模经济，降低成本，提高盈利能力。
三、优势：1. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，实现资源共享，提高企业的效率和竞争力。
2. 市场拓展：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，增加销售额。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获得对方的先进技术和专利，从而实现技术创新，提高企业的产品竞争力。
4. 风险分担：通过并购或战略联盟，跨国公司可以分担经营风险，降低经营风险，提高盈利能力。
四、挑战：1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异可能会给并购或战略联盟带来困难，如沟通不畅、决策问题等。
2. 复杂的法律和政策环境：不同国家和地区的法律和政策环境可能会对并购或战略联盟产生影响，需要进行合规性评估和法律尽职调查。
3. 组织整合问题：并购或战略联盟后，双方组织之间的整合可能会产生一些问题，如管理层冲突、员工流失等。
4. 不确定性：并购或战略联盟过程中，存在很多不确定性，如业绩是否能够达到预期、合作是否会成功等。
企业战略管理“企业战略的推进方式“习题与答案
一、单选题1、企业战略联盟的层次可以分为（）层。
A.3B.4C.2D.5正确答案：C2、企业战略联盟的层次可以分为（）。
A.公司级战略联盟、经营级战略联盟和职能级战略联盟B.公司级战略联盟和经营级战略联盟C.产权式战略联盟和经营级战盟D.公司级战略联盟和非产权战略联盟正确答案：B3、以下哪种形式不属于非产权战略联盟？（）A.特许经营B.合作开发C.合资企业D.战略性外购正确答案：C4、以下哪种形式属于经营级战略联盟？（）A.纵向与横向互补型战略联盟B.特许经营C.多元化战略联盟D.协同效应战略联盟正确答案：A5、企业并购战略可以分为三种：（）A. 横向并购、纵向并购、混合并购B.产品扩张型并购、地域市场扩张型并购、纯粹混合型并购C.横向并购、纵向并购、市场扩张并购D.产品扩张型并购、地域市场扩张型并购、混合并购正确答案：A6、以下哪个并购案例不是横向整合战略？（）A.海尔集团收购三洋公司白色家电业务B. 优酷网与土豆网合并C.滴滴收购快的与UBERD.美的集团收购德国库卡机器人公司正确答案：D7、两个或两个以上的经济实体，以基本平等的方式组合成一个新的经济实体，原来的企业名称都消失了，这种交易可以称为：A.并购B.兼并C.重组D.收购正确答案：B8、A公司购买了B公司的股份，并获取了其控制权，这种交易被称为：A.并购B.收购C.重组D.兼并正确答案：B9、横向并购是指在同一产业中，处于价值链（）环节的两个或两个以上的企业所进行的并购交易。
A.相同B.任意C.上下游D.不同正确答案：A10、纵向并购是指在同一产业中，处于价值链（）的两个或两个以上的企业所进行的并购交易。
A.上下游B.相同C.不同D.任意正确答案：C11、混合并购是指处于（）之间的并购，包括相关和不相关多元化并购。
A.不同地域的并购B.不同产品的并购C.同一行业间，不同价值链环节D.不同行业间正确答案：D12、跨国并购不仅是企业外部成长的战略，也是企业实现（）战略的途径。
公司层战略
01
公司层战略
公司层战略是公司最高层次的战略，企业从 事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何 进行资源的配置，都属于总体战略的范围。
发展战略
强调充分利用外部环境的机会， 充分发掘企业内部的优势资源， 以求得企业向更高级方向发展。
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稳定战略
限于经营环境和内部条件，企 业在战略期所期望达到的经营状 况基本保持在战略起点的范围和 水平上的战略。
外部环境：市场或政府 1、比如在市场需求出现多样性，不确定性的 时候。新生企业在资金、技术、市场等方面往 往不占优势，老企业则具有更多的优势。市场 需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会 ，企业就可以抓住机会实现多元化发展。
实施多元化战略的条件
内部：企业自身 1)确保你已有的产业基础扎实。
2)新旧产业要做到不冲突。
3)新产业要能够进得去。
9
4)要能够在新的产业领域站得住、打得赢。
1 采用多元化战 略的原因
在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
2
企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的 资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
3 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着 3 更高的利润。
多元化战略
非相关多元化战略
万达集团多元化战略的发展
万达集团于1988年创立一家地产 公司——西岗住宅开发公司，当房地产做 了十年，销售额达到了100亿以上，万达 集团又觉得即使房地产可以保证更多的现 金流，但却不稳定，所以万达开始实行多 元化战略
之后万达从房地产转型到商业地产， 高级酒店，文化产业，连锁百货为四大 支柱产业的大型集团。成为中国产业地 产行业的龙头企业，也着力建设拥有全 国唯一的商业规划研究院，全国性的商 业地产建设团队，全国性的连锁商业管 理公司，打造自主品牌，形成商业地产 的完整产业链和企业竞争优势，成为中 国商业地产的第一品牌。
战略管理考试复习重点
战略管理1近代经典战略管理理论钱德勒Chandler 提出了“结构追随战略”的观点。
安德鲁斯Andrews 提出制定战略的SWOT分析框架安索夫H.I.Ansoff 出版了《战略管理思想》，正式提出“战略管理”的概念，提出了战略的四要素2战略的构成要素（四要素）经营范围，资源配置，竞争优势，协同作用3明茨伯格提出企业战略的“5P”：定位position，观念perspective，计谋ploy，计划plan，模式pattern4竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中能够比较明显的表现出来。
5企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。
6战略管理过程1）确定企业愿景,使命以及战略目标2）外部环境分析（机会与威胁）与内部环境分析（优势与劣势）3）战略分析与选择4）战略实施5）战略评价与控制7愿景是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态,愿景看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。
8使命是组织或个人基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个人存在的根本理由。
企业使命是企业“存在理由”的宣言，它阐明企业的根本性质和存在的目的或理由。
9企业社会责任 CSR 是指在市场经营体制下，企业除了为股东尽追求利润的责任外，也应该考虑相关利益人的利益。
卡罗尔提出了“企业社会责任金字塔”理论：经济责任，法律责任，伦理责任，美德责任10行业生命周期阶段与特点导入期，成长期，成熟期，衰退期。
（1）导入期这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
公司层战略(3篇)
第1篇一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须制定一套科学、合理、可行的公司层战略。
本文旨在探讨公司层战略的内涵、制定原则和实施策略，以帮助企业构建核心竞争力，实现可持续发展。
二、公司层战略的内涵公司层战略是企业为实现长远发展目标，从全局角度出发，对整个企业进行规划、决策和资源配置的战略。
它包括以下几个方面：1. 企业使命：明确企业存在的意义和价值，为企业发展指明方向。
2. 企业愿景：描绘企业未来的发展蓝图，激发员工斗志，凝聚人心。
3. 核心竞争力：识别、培育和提升企业在市场竞争中的优势。
4. 业务组合：优化企业业务结构，实现资源合理配置。
5. 组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
6. 企业文化：塑造积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
三、公司层战略的制定原则1. 客观性原则：根据市场环境、企业实力和发展趋势，客观分析企业面临的机遇和挑战。
2. 系统性原则：从全局角度出发，综合考虑企业各方面因素，确保战略的全面性和系统性。
3. 可行性原则：战略目标应具有可实现性，避免盲目追求高目标而忽视实际能力。
4. 动态性原则：根据市场环境和企业内部情况的变化，适时调整战略目标和实施策略。
5. 协调性原则：战略制定过程中，注重各部门、各环节之间的协调与配合。
四、公司层战略的实施策略1. 明确战略目标：根据企业愿景和使命，设定具有挑战性的战略目标，确保企业发展方向。
2. 优化业务组合：根据市场需求和企业优势，调整业务结构，实现资源合理配置。
3. 强化核心竞争力：通过技术创新、人才培养、品牌建设等手段，提升企业在市场竞争中的优势。
4. 优化组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
5. 塑造企业文化：培养积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
6. 加强战略沟通：确保战略目标、实施策略在企业内部得到有效传达和执行。
企业战略管理(第2版 蓝海林)复习重点
企业战略管理（第三版）一、战略及企业战略定义和类型1、企业战略定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。
2、企业经营环境的主要特点：（1）动态性。
企业经营环境变化的速度、幅度和广度。
企业之间竞争互动的速度、幅度和范围。
速度和创新在大多数程度上影响企业竞争优势的构建，保持和强化。
（2）不确定性。
环境变化的方向、趋势、速度与难以预料和把握的程度。
（3）复杂性。
企业所处环境中影响企业行为的维度和要素的数目多，而且要素之间关系复杂。
（4）模糊性。
环境中影响企业行为的因素不能被准确认定或者环境中影响企业行为的具体机制和路径不能被清楚地了解。
3、企业战略的类型：从实施战略主体的角度，可划分为：①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略；②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略；③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
从战略实施的时间长短来看，可划分为：①短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略；②中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略；③长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。
从企业战略功能的角度来看，可划分为：①增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略；②稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略；③收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略；④组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。
4、企业战略管理层次（1）公司层战略行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是的投资收益率和净资产收益率最大化。
公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。
（2）业务层战略主要是通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场和顾客的选择、经营定位与方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合管理模式。
战略管理知识点梳理
P7 战略的特征（吴）1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）P10 商业模式的含义（吴）（名词）企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。
1.运营模式论（做生意的方法）2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。
）P13 战略管理的过程（高吴）1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程P15 战略管理的任务（吴）图1-5 想做：愿景或使命与目标可做：外在环境分析能做：内部资源分析该做：社会的期望与制度的约束敢做：个人价值与企业雄心P17 战略管理的层次（高吴）1.公司层战略：又称公司战略或总体战略一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型重点包括：（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。
（2）资源的分配与经营范围的确定。
企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟
第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。
案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。
ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。
iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。
第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。
i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。
ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。
3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。
常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B①股权收购—-参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士)B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标.2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。
战略管理
1.战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略的特征：注重取舍，聚焦效能，强调重大，关注长远。
3.战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略的制定和战略实施。
简而简之就是通过别人完成任务、达成目标。
战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
3.公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，上述三个层次的战略中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上一层次战略制定的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。
4.战略制定包括两个方面：战略分析和战略选择。
战略分析包括企业使命或愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。
战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。
5.战略实施主要应考虑三个关键问题：（1）公司治理结构。
公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题，建立有效地公司治理结构能降低代理成本和代理风险，防止经营者对所有者的利益背离，从而达到保护所有者的目的；（2）组织结构。
新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配；（3）资源配置。
企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。
6.企业使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。
7.企业愿景是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。
8.企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。
企业战略管理之 第十章：多元化战略实现方式：新建、兼并、重组、战略联盟与合作战略
企业战略管理 Corporate Strategic Management
主讲人：吴小节 博士 副教授
有效并购的特点
低度到中等程度的负债
被合并的企业保持财务上的弹性
弹性
具备管理变革的经营， 并保持弹性和可塑性
强调创新
将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略 的一部分。
企业战略管理 Corporate Strategic Management
主讲人：吴小节 博士 副教授
有效并购的特点
互补的资产或资源
收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。
友好收购
友好交易使整合变得平稳
精心筛选的过程
细心的评价和谈判更可能达到整合和建立综合效益的 目的
保持财务上的剩余状态
提供足够的其他财务资源防止失去有盈利的项目
企业战略管理 Corporate Strategic Management
企业战略管理 Corporate Strategic Management 主讲人：吴小节 博士 副教授
新建与并购优缺点
企业内部发展（自建） 潜在益处
完全控制 内部匹配与和谐 循序渐进、平稳
并购与兼并 潜在益处
速度较快 成本相对较小
潜在缺陷
¾ 速度较慢 ¾ 资源约束 ¾ 沉没成本
企业战略管理 Corporate Strategic Management
主讲人：吴小节 博士 副教授
并购存在的问题பைடு நூலகம்
没有能力实现综合效益
主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。
过度多元化
收购方没有管理非相关经营业务的专业知识
企业战略管理 Corporate Strategic Management
2024年《企业战略管理》期末考试复习题库(含答案)
2024年《企业战略管理》期末考试复习题库（含答案）一、单选题1.当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威是A、安索夫B,钱德勒G德鲁克D、迈克尔•波特答案：D2-根据对企业经营影响的远近,企业外部环境因素通常被划分为三个层次,其中不包括Ax宏观环境B、微观环境C、市场与行业环境0、竞争与合作环境答案：B3.企业关于未来需要努力实现目的的一种可以精确测量的描述称为A、战略目标B、战略预期Cx战略设想D4战略规划4.属于企业声誉资源的是A、商标B,专利G版权Dv质量标准答案:A5,提出权变理论的战略学派是A、计划学派B、设计学派Cv环境学派D4定位学派答案:C6.战略最基本的内涵是A、战略是一种定位B4战略是一种模式C、战略是一种计划D4战略是一种愿景答案：C7.企业在竞争互动中具有相互矛盾作用的因素是B4规模C4速度D、创新答案：B8.属于稳定型战略的是A、多元化战略B4一体化战略C4谨慎实施战略D4剥离战略答案：C9.某些产业政策和针对特定商务活动的政府干预所带来的企业国际化风险属于Ax财务风险B4经营风险C4经济风险D、政治风险答案：D10.在同一产业链中,处于价值年相同环节上企业间的并购称为A、纵向并购横向并购C4混合并购D4杠杆并购答案:B11.提出计划学派大多数假定的著作是A、安索夫的《企业战略》22.协同效应战略联盟属于A'公司层战略联盟B、业务层战略联盟C4事业层战略联盟D、职能层战略联盟答案:A23.企业的战略目标通常是A4短期的目标B4宏观的目标C、单一性目标D4定量目标答案:B24.全球价值链的概念源于A、波特G德鲁克D、安索夫答案：A25.一般来说.在行业或市场生命周期的后期增长阶段,发挥竞争优势的主要目的是A.提高产品的研发能力B4巩固垄断地位C4迅速扩大生产D4提高市场占有率答案：A26.新兴的企业国际化动因是A、寻求资源Bs学习C4寻求市场D、寻求效率答案：B27.发挥优势减少威胁的应对策略势是A4So策略ST策略DxWT策略答案：B28.20世纪50年代,行业多元化发展的热潮出现在Av英国B'美国C4德国Ds日本答案：B29.届于企业宏观环境中经济环境因素的是4.按照产业组织模式的逻辑战略管理制定的基本步骤。
战略管理辅导资料十八
战略管理辅导资料十八主题：复习（第8章——第13章）学习时间：2015年1月26日—2月1日内容：我们这周仍然是课程的复习和答疑环节。
这周复习第8章到第13章的相关内容。
希望通过下面的内容能使同学们加深对这六章的理解。
一、学习要求1.复习第8章——第13章所学内容的重点和难点。
二、主要内容第8章全球环境下的战略1.国际扩张国际扩张是将独特竞争力所带来的技能和产品转移到本地企业缺乏这种技能的市场上，从而获得更大的回报。
2.进入海外市场的模式⑴出口⑵许可⑶连锁⑷合资公司⑸全资子公司3.全球战略联盟全球战略联盟是不同国家的企业（现实的或潜在的竞争对手）间达成的合作协议，形式从短期的合同制合作安排到正式的、拥有股权的合资企业。
4. 全球战略联盟的优缺点⑴优点•有利于进入海外市场•分摊固定成本和风险•获得互补性的技能和资产•为产业设立技术标准⑵缺点•给竞争对手提供了低成本的获得新技术和新市场的机会。
5.国际战略联盟成功的主要因素⑴联盟伙伴的选择——通过调查选择联盟伙伴⑵联盟的结构⑶联盟的管理第9章公司层战略：水平整合、垂直整合和战略外包1.公司层战略公司层战略应当能够让一家企业或它的一个或数个业务部门能够以低成本或差异化的方式履行价值链活动或职能。
2.水平整合水平整合是收购或兼并产业竞争对手的过程，目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优势。
3.单一产业经营的好处⑴资源集中。
企业将全部的管理、技术、财务、职能资源的能力投入单一业务领域的竞争。
⑵专注于最擅长和最了解的业务，而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域。
4.水平整合的好处⑴降低成本结构⑵提高产品差异化⑶复制商业模式⑷减少产业对抗⑸增加讨价还价的力量5.水平整合的缺点⑴水平整合的实施很困难⑵当出现以下情况时，合并可能被迫终止6.垂直整合的缺点⑴成本结构上升⑵技术快速变革⑶需求无法预测⑷导致垂直整合投资的风险7.战略联盟战略联盟是两家或更多家企业间建立的共同开发产品、共同受益的长期协议。
战略管理8-10章复习题
A.客户
B.文化
C.奖励
D.行为约束
3、平衡积分卡的组成
A.财务
B.客户
C.内部流程
D.学习与成长
四、判断题
1、公司治理结构中的董事会成员可分为：内部董事、相关外部董事和
独立董事。（ ）
2、公司治理市场是由工商行政管理部门和企业收购者组成的市场。（
）
3、采取纵向一体化战略或相关约束型战略的企业一般采取控股公司结 构。（ ） 4、成本领先战略的组织结构强调新产品开发。（ ） 5、组织结构中的专业化、集权化和规范化特征对成功实施差异化战略 有着重要作用。（ ） 6、相关多元化战略的组织结构中，事业部内的各个结构整合，但不同 事业部门的部门间部存在联系。（ ） 7、战略控制中信息控制主要关注组织是否“正确地做事情”，而行为控 制询问组织是否“在做正确的事情”。（ ） 五、简答题 1、战略实施的构成要素主要有那些？ 2、差异化战略的组织结构具有哪些特征？ 3、战略实施模式的类型。 4、实施相关多元化战略的组织结构的特点。
A.战略行动
B.企业战略定位
C.企业战略制定
D.战略实施
2、战略与结构关系的基本原则是
A．组织战略服从于组织结构
B．组织的结构服从于组织战略
C．组织战略与组织结构并列
D．产生共同愿景
3、 在战略实施过程中，公司高层管理人员的角色是一个协调员，确保
其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研
究。这种战略实施模式是指 。
A、指挥型
B、变革型
C、合作型
D、文化型
4、一般采取相关多元化战略的企业往往采取
A.合作型的事业部结构
B. 直线职能型结构
C.战略事业部结构
战略管理 知识点梳理(参考Word)
第一章：P7 战略的特征（吴）1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）P10 商业模式的含义（吴）（名词）企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。
1.运营模式论（做生意的方法）2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。
）P13 战略管理的过程（高吴）1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程P15 战略管理的任务（吴）图1-5 想做：愿景或使命与目标可做：外在环境分析能做：内部资源分析该做：社会的期望与制度的约束敢做：个人价值与企业雄心P17 战略管理的层次（高吴）1.公司层战略：又称公司战略或总体战略一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型重点包括：（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。
（2）资源的分配与经营范围的确定。
战略管理第五章
2.横向一体化战略 横向一体化战略是获得竞争者的所有权或对其加强 控制。 当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体 化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、 收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。 例： 如海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩 大彩电的生产规模 青岛啤酒股份有限公司收购北京亚洲双合盛五星 啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权， 实现横向一体化。
（3）替代型开发战略。采取这种战略，企业有偿运用其他 单位的研究开发成果，替代自己的研发产品。对于研发能力 不强，资源有限的企业适宜这种战略。
3.产品开发战略的基本原则：
企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段 的产品；
企业所在行业为快速发展的高技术行业；
竞争对手实施竞争性定价；
竞争对手不断进行产品开发；
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任 势。 —《孙子兵法·势篇》
5.1战略类型框架
战略类型
战略发展的基础
战略发展的方 向
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 最优成本供应商 战略
市场开发战略 产品开发战略 市场渗透战略 多元化战略
战略发展的力度 稳定型战略： 专业化稳定发展战 略 扩张型战略： 专业化战略 一体化战略 多元化战略 紧缩型战略： 抽资战略 放弃战略 清算战略
5.3.2一体化战略
定义：就是企业的生产经营活动在产业链上加以延 伸，从而扩大经营范围和经营规模，在供产、产销 方面实行纵向或横向联合的战略。 分类：纵向一体化战略、横向一体化战略
1.纵向一体化战略 纵向一体化战略是企业的生产经营活动沿着产业链 上游或下游进行延伸。进一步细分为：前向一体化 战略和后向一体化战略。 （1）前向一体化战略：指企业活动向下游进行延伸， 即指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的 控制。例：通用汽车收购了 10%的销售渠道；造纸 企业兼营印刷；胶合板企业制造家具等。 （2）后向一体化战略：指获得供货方公司的所有权 或增强对其的控制。例：钢铁企业自营矿山或自建 电厂等。
战略管理名词解释
战略管理名词解释名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。
即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
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多元化的动机
一．提高企业的竞争优势
不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用
二．降低经营风险
不同行业的经营周期存在差异； 利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。
三．提高经理人的利益
经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。
四．规避政府政策的限制
政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。
A B
A BC
相关联系型
小于70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的
非相关多元化（极高层次）
不相关型
小于70%的收入来自于主导业务， 且事业部之间联系极少
A BC
A BC
多元化的类型
一．纵向多元化
1. 前向多元化 2. 后向多元化
二．横向多元化
1. 相关多元化 2. 不相关多元化
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香 皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食 品及洗涤用品事业的经营。
后向一体化
前向一体化
供应商价值链
公司的价值链
渠道价值链
买方价值链
纵向一体化的Βιβλιοθήκη 略利益一．纵向一体化的经济性：内控协调经济性、信息经济性、市场经济性 二．有利于技术开发
上下游各环节间的技术相关性有时是提高产品性能的关键因素。
三．保证供应/需求 四．抵消讨价还价能力与投入成本失真 五．加强区别于其它企业的能力 六．提高进入和移动壁垒
特殊战略问题
一．前向一体化
1. 提高对产品需求特征的敏感性 2. 突破销售渠道限制 3. 获得真实和及时的市场信息 4. 实现差异定价
二．后向一体化
1. 突破对供应商的依赖 2. 提高产品的差异化程度
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。
高
明星
？问题
市
A
B
场
增
长
率
金牛
C
低
D
瘦狗
E F
高
相对市场占有率
低
通用电气业务组合矩阵
通用在麦肯锡帮助下开发的一种投资组合分析方法，是对波士顿矩阵的改进： 评价指标上增加了中间等级和战略变量；不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范 围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境都适用。
高 扩张
高
市
场
增
长
该业务前后两年行 率
业市场销售额增长
的百分比。
低
明星
A
B
？问题
D
金牛 C
瘦狗
E F
高
相对市场占有率
低
与该市场最大的竞争 对手的市场份额之比。
波士顿矩阵：业务组合优化
波士顿矩阵（1960）将企业的全部产品/业务的组合作为一个整体进行分析;该 方法常被用来分析企业各业务之间现金流的平衡，找出内部资源与外部环境相 适应的业务组合战略。
等方面的相互关系，可能损害业务协同效益
二．追求相互关系时易犯的错误
1. 从共用和转让技术中产生的副作用 2. 追求一些小的价值活动的相互关系 3. 虚幻的相互关系
多元化战略的成本
一．管理成本
大量的资源贡献共享会导致内部监督、协调、控制成本攀升。
二．过度投资
经营者内在有对规模、资产扩张的不当追求
三．跨行业补贴
企业一体化的利益越大，则潜在进入者和竞争者一体化的压力也越大。 如果一体化产生很大的规模经济或资本需求，则一体化经营就会增加 产业中的移动壁垒。
七．进入高盈利业务领域 八．突破行业限制
纵向一体化的的战略成本
一．承担内部供应商的高成本 二．放大了经营风险 三．降低了更换合作者的灵活性 四．提高了退出壁垒 五．放大了资本投资需求 六．阻止了对供应商和顾客的研究 七．增加了保持供需平衡的成本 八．减缓了市场激励 九．不同的管理要求
1. 跨行业的内部补贴增加了亏损业务存续的可能； 2. 易使内部投资错误项目，造成资源利用的不经济
四．信息不对称
总部与各事业部之间的信息部不对称带来的成本攀升。
五．主营业务不突出
影响了主营业务的资源配置和发展
纵向一体化
纵向一体化是指企业沿着产业链进入上游或下游活动环节的一种发展战 略。是应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现经济目的。
集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14 个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务， 专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重 大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20 个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少 了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
三．市场影响力（高价格或低成本）
通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争与相互克制。
四．财务经济
内部资本配置、降低风险、税收优惠
多元化战略的风险(P151)
一．忽视相互关系时易犯的错误
1. 误解业务单位的战略贡献 2. 误解与主要竞争者形成相对的地位 3. 仅仅从事业务组合管理，忽视如市场与技术
横向多元化的战略利益
技术相关多元化：本田、佳能、华为、中兴；市场相关多元化；海尔、联想、
一．活动共享：
活动共享形成的范围经济对于降低风险、 增加回报十分重要。如共享储运系统、组装设备、 质控维保体系；销售网络与服务平台；采购及研发……
二．核心竞争力传递
1、企业无形资源和能力（技术与管理）是核心竞争力的基础。 2、取决于内部进行核心竞争力传递的水平和能力。
行
业 吸
扩张
引
力 维持
低
扩张 维持 回收
维持 回收 回收
行业吸引力指标：行业 增长率、市场价格、获 利能力、技术及社会政 治因素等； 业务竞争地位指标：市 场份额、市场增长率、 买方增长率、产品差别 变化、生产级数、生产 能力、管理水平等
高
业务实力
低
使用步骤： 1、确定行业吸引力因素的指标权重；2、根据业务定出行业竞争力因素的级数； 3、计算每个因素的加权数，加总并比较。
主要内容
一．多元化的类型和动机 二．横向多元化 三．纵向一体化 四．业务组合优化方法 五．多元化与可持续竞争优势 六．总部的价值
多元化的层次和类型
有限（低层次）多元化
单一业务型
超过95%的收入来自于某一项业务
A
主导业务型
70%~95%的收入来自于某一项业务
相关多元化（中高层次）
相关约束型
小于70%的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、分销渠道