案例一：日本企业文化
国内外著名企业文化案例
国内外著名企业文化案例企业文化的核心是企业的核心理念（核心价值观），这是每一个企业所独有的和所长期坚持的价值观。
下面我们介绍一些国内外著名企业的核心理念：一、世界著名企业理念体系3M公司* 创新：“你不应该扼杀一种新的产品设想”* 绝对正直* 尊重个人进取心和个人发展* 容忍诚实的错误美国运通公司* 不惜一切为顾客服务* 使我们的服务享誉全世界* 鼓励个人进取波音公司* 保持航空技术的领先地位；不断开拓* 迎接挑战，迎接风险* 产品的安全与质量* 正直；讲究职业道德* “把自己的一切都交给航空业”花旗银行公司* 扩张主义——包括经营规模、服务数量和所占地盘 * 保持出类拔萃——如最大、最好、最富有创新精神、利润最高* 通过放权使下属有充分的自主性，充分发挥企业家才能 * 精英管理班子* 积极进取与自信福特公司* 人是力量的源泉* 产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车） * 利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度* 起码的诚实与正直通用电气公司* 通过技术与革新改善生活质量* 对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）* 个人义务与机遇* 诚实与正直国际商用机器公司* 充分考虑每个雇员的个性* 花大量的时间令顾客满意* 尽最大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地位强生公司* 公司存在的目的是“解除病痛”* “我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四”* 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同* 权力下放=创造力=生产率马里奥特公司* 友好的服务和合理的价格（顾客是客人）；“使离家在外的人感到处处是朋友，感到自己真正受欢迎”* 人是第一重要的——好好对待他们，对他们寄予厚望，你自然会得到其余的东西* 努力工作，但应从中寻找乐趣* 不断自我完善* 克服不利因素，树立个性默克公司* “我们的工作是维持和改善人类的生活。
衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就。
国外优秀企业文化案例
国外优秀企业文化案例第一篇：国外优秀企业文化案例一、国外企业文化案例一IBM公司的企业文化 IBM公司的全称是美国国际商用机器公司其前身是1911年在纽约成立的CTR公司经过近一个世纪的发展到1999年IBM在《财富》杂志全球500强企业排行榜上已名列第14营业收入额816.67亿美元利润63.28亿美元资产额861亿美元。
IBM的企业文化随着企业经营战略和组织结构的变化而不断变革50年代中期由集权变为分权废除蓝领与白领的全部80年代实行战略重组将所有的销售部门归并到信息系统联合部尽量了解顾客信息特别是顾客多种特殊的需求让技术专家直接参与市场营销。
公司最早提出“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的信条后又改为“尊重个人、竭诚服务、一流主义”。
公司以乐观、正直、开朗、进取的精神塑造了IBM自己独特的企业文化。
公司的创始人老托马斯·沃森把“营销导向”作为企业理念关心用户、关心社会成为公司价值观的支柱。
IBM倡导公司经营的各个环节都要直接或间接地参与营销从公司各级领导到各制造厂的工人都要接受企业规章制度的严格培训把“服务至上”和“IBM就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中不把产品卖出作为服务的终点和最终目的而是以与用户建立持久良好的关系作为成功的标志。
公司要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给以落实或答复。
IBM的公司宗旨是尊重人、信任人为用户提供最优服务及卓越的工作。
尊重人就是尊重用户和员工的权利和尊严帮助他们自我尊重信任人就是发挥职工的自觉性和创造力追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果和尽可能完美。
IBM作为高科技企业高度重视企业文化和人力资源开发公司提出必须满足职工的安全感、职业保障等心理需求因而报酬必须有很强的刺激性和激励性对特别需要嘉奖的职工一定要锦上添花给予物质上和精神上的奖励。
IBM公司在几十年的经营中形成了一种良好服务的企业文化公司的历届总裁都认为良好的服务是打开计算机市场的关键IBM就是要为顾客提供全世界最好的销售服务对每一个服务都周密安排蠃得了用户的广泛好评。
日本企业文化
日本企业文化日本企业文化是日本国内企业所共有的价值观、行为规范和组织结构等方面的总称。
它是日本经济发展的重要因素之一，也是日本企业在全球范围内赢得声誉的重要原因之一。
一、价值观和行为规范1. 敬业精神：日本企业文化中的核心价值观之一是敬业精神。
员工们被鼓励全身心地投入工作，追求卓越，并以自己的工作为荣。
2. 团队合作：日本企业文化强调团队合作的重要性。
员工们被鼓励相互支持、相互帮助，共同为企业的目标努力。
3. 尊重和谦逊：尊重他人是日本企业文化的重要组成部分。
员工们被教育要尊重上级、尊重同事和尊重客户，同时也要保持谦逊的态度。
4. 长期稳定：日本企业文化注重长期稳定。
员工们通常会长期就职于同一家公司，公司也会为员工提供稳定的工作环境和长期的职业发展机会。
5. 品质至上：品质至上是日本企业文化的重要原则。
员工们被鼓励追求卓越的品质，并通过不断改进和创新来提高产品和服务的质量。
二、组织结构和管理方式1. 扁平化管理：日本企业通常采用扁平化的组织结构，减少层级，提高决策的效率。
这样可以更好地实现信息的流通和沟通。
2. 共识决策：日本企业文化中普遍采用共识决策的方式。
重要决策通常需要经过广泛的讨论和协商，以达成共识。
3. 养人文化：日本企业注重员工的培养和发展。
公司会为员工提供培训机会和晋升通道，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
4. 长期雇佣制度：日本企业普遍采用长期雇佣制度，员工与公司的雇佣关系通常持续较长时间。
这样可以增强员工对企业的忠诚度和稳定性。
5. 精益求精：日本企业文化中普遍存在精益求精的理念。
员工们被鼓励不断改进工作流程和提高工作效率，以实现更好的业绩。
三、案例分析丰田汽车公司是一个典型的日本企业，其企业文化对于其成功起到了重要作用。
丰田注重员工的培养和发展，为员工提供广泛的培训机会和晋升通道。
同时，丰田也强调团队合作和共识决策，员工们被鼓励相互支持、相互帮助，共同为企业的目标努力。
丰田还注重品质至上，不断改进产品和服务的质量，以满足客户的需求。
日本企业文化之[报·连·相]导入商务日语教学
![日本企业文化之[报·连·相]导入商务日语教学](https://img.taocdn.com/s3/m/1a41e4c2690203d8ce2f0066f5335a8102d266a0.png)
日本企业文化之[報·連·相]导入商务日语教学【摘要】日本企业文化以其独特的特点闻名于世，其中報·連·相作为重要的沟通方式在其中扮演着不可或缺的角色。
本文将探讨報·連·相在日本企业文化中的应用，并从商务日语教学的角度，分析其在教学中的意义并探讨如何将其导入商务日语教学中。
随后将探讨相关的教学方法与策略，并通过案例分析来深入剖析。
本文将总结報·連·相对商务日语教学的积极影响，并展望未来的研究方向。
通过本文的研究，读者将更好地理解日本企业文化中的報·連·相文化，并在商务日语教学中更好地运用这一传统沟通方式，从而提高跨文化交流的效率和成功率。
【关键词】关键词：日本企业文化、商务日语教学、報·連·相、教学方法、案例分析、积极影响、未来研究方向1. 引言1.1 日本企业文化的特点1. 传统和现代结合：日本企业文化融合了传统的价值观念和现代商业模式，强调尊重长辈和重视人际关系。
2. 集体主义和团队精神：日本企业强调团队合作，重视集体利益，倡导员工之间的合作和协调。
3. 精益求精和追求完美：日本企业对产品质量和服务的要求极高，追求完美是日本企业文化的重要特点之一。
4. 工作态度和职业操守：日本企业重视员工的工作态度和职业操守，注重员工的职业素养和道德修养。
5. 面子和尊严：日本企业文化重视面子和尊严，注重企业形象和员工的自尊心。
日本企业文化的特点体现了传统与现代、集体主义与团队精神、精益求精与追求完美、工作态度与职业操守、面子与尊严等多重特征，这些特点在商务环境中具有重要的作用和影响。
1.2 商务日语教学的重要性通过商务日语教学，学习者可以掌握日本商务礼仪、沟通技巧、商务谈判等实用技能，有助于更好地开展与日本企业的合作，提升跨文化沟通能力。
在全球化时代，跨国企业越来越多，掌握商务日语不仅可以促进日本与其他国家的贸易合作，也有助于推动全球经济的发展。
亚洲公司企业文化与价值观分析
亚洲公司企业文化与价值观分析亚洲是一个具有极其悠久历史和多元文化的大陆。
这里的每个国家都有其独特的价值观和企业文化。
在这篇文章中，我们将聚焦于亚洲公司企业文化与价值观的分析。
第一部分：亚洲公司的企业文化亚洲公司的企业文化是深受该地区的历史和传统文化影响的。
这些传统文化中包括了道德规范、社会价值观、信仰和经济理念。
每个国家都有其独特的传统文化，这也就成就了亚洲的多元文化。
一般来说，在亚洲，企业文化是基于四大元素来形成的：人、思想、行为和价值观。
企业文化需要建立在公司核心价值观之上，如团队合作、信任和奋斗等。
这些公司的价值观的核心是“生产和利润”，但也必须有了“责任和社会担当”这样的元素来完成自己在公司的发展过程中。
这样，才能形成亚洲独有的企业文化。
第二部分：亚洲的一些经典企业文化案例1. 日本企业文化日本企业文化是亚洲公司文化中最为著名，大家常听到的案例就是丰田生产方式。
同时，日本的企业文化被誉为以“ Kaizen”（不断的改进）和“ Just-in-time”（及时）为核心原则的企业文化。
2. 韩国企业文化韩国企业文化则不同，他们聚焦于价值观即拼搏精神和信任合作等。
以下是三星企业文化准则：①尊重人才和创新②成为全球领导者③实现市场成功④谦逊和正直3.中国企业文化中国的企业文化则更加注重人和生态环境。
比如华为就将人文主义作为企业的核心价值观之一。
2010年，华为制定了“可持续成长发展规划2020”，这个规划提出了挑战性的目标：让全球市场销售额达到400~500亿美元。
同时，华为也放弃了对股权之于员工的减税细则，这反映出了华为对待员工的重视和精神支持。
第三部分：亚洲企业价值观合作、创新、诚信和尽责是亚洲企业价值观中最为广泛并且为企业所推广的。
这些价值观背后有其深层次的道德和信仰基础。
1.合作在这个充满竞争的世界里，亚洲企业更注重合作。
这种合作不仅仅是企业与企业的合作，其在内部员工中间也表现得尤为突出。
企业文化行动指南
军队
1、定义：是，保证完成任务。
2、内涵：纪律、坚韧、忠诚、荣誉
服从命令听指挥，发扬一不怕苦二不怕累、顽强拼搏、忠诚奉献的精神，以严格的纪律，过硬的技能，练就高度的执行力、战斗力，为扞卫团队的荣誉坚决完成任务！聚成提倡军队文化，就是强调“纪律、坚韧、忠诚、荣誉”。
军队，是最有效率的组织，效率来自于哪里呢？来自纪律。纪律是有效执行的保障，没有纪律，组织就会一盘散沙。有了严格的纪律，员工才能有章可循，工作才能有序进行，工作效率才能有所保障，企业才能拥有高度的执行力、战斗力。
人在苦中练，刀在石上磨。
集体的荣誉，就是我的荣誉。
百川汇海可撼天，众志成城比金坚。
行动是成功的开始，等待是失败的源头。
努力是将工作做完，用心是将工作做好。
没有完成不了的任务，没有克服不了的困难。
5、典型案例
案例一：李林子
聚成感动人物李林子有一次约了一个东莞客户去听东莞的研讨会，当晚她也从佛山去到东莞。当时客户现场没有下订，但她却不死心，当晚就住在东莞。第二天早上八点就出现在客户面前，但是客户却告诉她不会为了自己不是很了解的公司花几万块钱。她一狠心，连续三天一大早八点就出现在客户面前，晚上没钱住旅馆就在客户所在公司保安室的椅子上睡了三个晚上，客户终于感动了，他说，经商十几年，还没见过这么敬业的业务员。第四天办了一张A卡。
聚成公司自成立以来，在业界第一个提出了“培训界更需要培训”的理念，并不断推动这一理念的实施。公司领导带头参加各类学习，平均每年约投入500万元参加世界级大师的课程，强化自身学习，为员工做出了表率。在这种领导以身作则，学校文化的熏陶下，很多家人在聚成得到了成长。
4、口号
做学习的主人，勤学、善思、好问；做自己的主人，自理、自律、自强。
日本企业文化的案例分析
日本企业文化的案例分析关于日本企业文化的案例分析在企业经营管理的任何时期，企业文化都是存在的。
有关日本企业文化的案例是？下面是店铺为你整理的日本企业文化的案例，希望对你有帮助。
关于日本企业文化的案例索尼公司是60年代崛起的企业，至今已经成为全球知名企业。
索尼对于日本商业的意义，在于让“日本制造”由“山寨”的代名词变成了“东方精品”的代名词。
索尼最早被称作东通电会社，第一件产品就是当时看来特别科幻的电饭锅，而因为东通电生产的该产品过于简陋，最终沦为失败作。
当时欧美最为流行的电器制品是收音机，当时日本处于战后百废待兴的时期，民众的工作压力以及民族信心的溃败，需要直接的信息和娱乐去调和。
于是日本开始瞄准国内的收音机空白。
开始大规模仿制电子管收音机，在三菱、住友、三井三大财团的联合压制下，总算存活下来。
基于东通电汇集了旧军人里面的技术工，很快，他们制造出了更为轻便的单晶管收音机，并将其作为拳头产品，在日本国内打响了名堂。
日本东通电(索尼)的成功，成为了日本中小企业的发展模板，从纺织业到印刷业，购买欧美技术，并将其投入应用，大量生产，成了当时日本企业的群像。
想要生存下去，就要将对方最成功的技术学过来，并用于己身。
在日本的平安时代，兼好法师所著之《方丈记》中有这样的记载：某位双六(日本的一种棋)高手，他的秘诀是“欲胜缓败”，即为，将最容易输的方法想出来，并弃用之，先让自己存活下来，再慢慢寻求胜机。
存活二字，秘诀就在于“模仿”，模仿的方向，自然就是当时最畅销的产品。
这一点，我国的“山寨风潮”即与当时日本中小企业如出一辙。
日本企业文化的特点战后日本在短短30年时间里就使自己从一个被催毁的战败国一跃而成为经济大国。
令世界惊叹。
人们不禁要问，日本究竟靠什么手段实现经济腾飞的?在诸多因素中最引人注目的就是日本独特的企业文化。
日本企业文化的独特之处首先表现在它独特的经营理念。
日本企业没有将获取最大利润作为首要目标。
相反，他提出产业报国，以社会为己任的口号。
社会文化因素对企业发展的影响
社会文化因素对企业发展的影响第一章：引言社会文化因素对企业的发展起到了不可忽视的作用。
作为一个国家或地区的基本组成部分，社会文化因素不仅影响着个人和群体行为，还直接影响着企业的战略规划、市场策略、员工管理等方面。
本文将探讨社会文化因素对企业发展的影响，并以具体案例来证明这种影响。
第二章：社会文化对企业战略规划的影响社会文化因素决定了企业的战略规划。
不同地区的社会文化特点会影响到企业定位、产品设计和市场策略。
以中国和美国为例，中国注重集体主义和长期利益，因此企业在战略规划上注重与社会的关系，强调合作与共赢；而美国注重个人主义和短期利益，企业在战略规划上更加注重竞争和利润最大化。
这种不同的社会文化特点会直接影响到企业战略规划的制订与实施。
第三章：社会文化对企业市场策略的影响社会文化因素对企业市场策略的制定和实施具有重要影响。
不同文化背景下的消费偏好、消费习惯和消费观念会影响企业的产品定位和营销推广策略。
以跨国企业在亚洲市场的例子来说，由于亚洲社会文化强调关系和信任，消费者更加偏好与熟人推荐的产品，跨国企业在市场推广上需要注重建立良好的社交网络，改变传统的广告宣传方式，将产品与关系网络相结合。
这种社会文化因素对企业市场策略的影响需要企业根据不同地区的文化特点来制定相应的营销策略，以满足消费者的需求。
第四章：社会文化对企业员工管理的影响社会文化因素对企业员工管理的影响体现在企业文化建设、员工行为和人才培养等方面。
不同的社会文化背景下，企业文化的建设会有所差异。
以日本为例，日本企业文化强调忠诚和团队合作，员工的忠诚度高且注重集体利益。
而在美国，企业文化注重个人成就和个人价值，员工更加注重自我价值的实现。
此外，社会文化背景也会影响员工的行为规范和价值观。
企业在员工管理中需要根据不同文化背景制定相应的管理策略，注重培养员工的文化适应能力和跨文化沟通技巧。
第五章：案例分析以阿里巴巴集团为例，探讨社会文化因素对企业发展的影响。
企业文化案例精选12家
IBM：电脑帝国的企业文化IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。
这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。
IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。
若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。
许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。
正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。
因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM 公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：l、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。
“原则”可能很快地变成了空洞的口号。
正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。
在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。
他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。
IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。
如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。
主管人员需要勤于力行，才能有所成效。
全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。
文化与制度的案例
以下是文化与制度的一些案例：
1. 印度的种姓制度：印度的种姓制度是一个历史悠久、深刻影响社会文化和制度的现象。
这个制度将人们分为不同的社会阶层，决定了他们的职业、婚姻对象、社交圈和
地位等方面的事情。
尽管印度政府已经采取了措施来消除这个制度，但它在印度社会
中仍然存在。
2. 美国的平等权利：美国是一个反映了平等权利价值观的国家，这个价值观体现在了
美国宪法中，保护了公民的基本权利和自由。
这个制度规定了所有人都应该平等对待，无论他们的背景、宗教信仰或种族。
3. 日本的企业文化：日本的企业文化是一个集体主义的文化，追求团队合作、忠诚和
敬业精神。
这个文化体现在了日本企业的组织结构、企业管理和工作态度上。
例如，
日本的公司通常采用长期雇佣制度，鼓励员工为公司效力，并提供退休金等福利。
4. 西方国家的民主制度：西方国家的民主制度是以个人自由和平等为核心的政治制度。
这个制度包括选举、言论自由、新闻自由、法制和分权等要素，旨在确保公民在决策
中有平等的话语权和权利。
这些案例显示了不同文化和制度的影响，它们对社会和个人产生了深刻的影响。
企业文化经典案例分析
反复诵读和领会 定期演讲 举行新产品厂仪式
惯例性的活动---反复诵读和领会
松下幸之助相信，把公司的目的、使命、精神和文化，让 职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。所以每天上 午八时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神， 一起唱公司歌，其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目的和使 命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。
企业文化是企业“实体文化〞、“制 度文化〞、“理念文化〞三种形态文化 总和。
5、企业文化的特征
威廉斯〔Williams〕等人〔1989年 〕提出了企业文化的六个特征。 文化是通过学习获得的； 文化既是输入也是输出； 文化在一定程度上是无意识的； 文化以历史为根底； 文化是共同持有的； 文化是由不同成分组成的。
重视所有关键管理要素〔消费者、股东、企业员 工〕，重视各级管理人员指导艺术的公司，其经 营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。
在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%， 后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%， 而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后 者仅为1%。〞。
波得斯〔Peters〕和沃特曼(Waterman〕所 著的寻求卓越中报告了企业文化与卓越之间的关 系的最著名的研究结果。
各就各位，各行其道，各尽其 责，各得其所，有机整体。
第二，要抓住企业、社会、消费 者〔群体〕 三者一致性。
海尔的“真诚到永远〞
长虹的“以产业报国为已 任〞
TCL的“为消费者创造价值 〞
第三，坚持实和虚的一致性，注 意虚实之间的良性循环。
要用系统的观点对待企业文化建 立。不能把企业文化看成唱一首 歌，喊一句口号。
§ 在鞭笞丑陋的华为人编后记里，有一段文字写 道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不会 危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企业 的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非危 言耸听！〞
组织行为学经典案例——企业文化
组织行为学经典案例——企业文化大连三洋制冷公司的企业文化建设主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。
对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。
公司刚成立时，人员来自社会各个方面。
有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。
他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。
那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。
通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。
通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。
企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。
我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。
松下幸之助案例
• 2.员工有了安定生活的保障，才能发挥 十二分的努力，勤勉工作。
5.明确共同理念
• 背景:2009年，某市就业指导中心针对5万名大
学生作了一次关于“左右你择业的因素”的网上 调查，结果显示，“光明的发展前景”、“适合 的岗位”、“适宜的工作环境”名列前三,高薪 紧随其后。
• 分析：1.要实现团队的高效率，仅仅依靠高薪
• 总结：松下企业文化作为使设备、技术和 制度运转起来的活的因素，在松下公司的 成长中形成，并不断得到培育强化，它是 一种内在的力量，是松下公司成功的重要 因素，它具有强大的向导力、凝聚力、感 召力和影响力，是松下的企业之魂。
松下经营之道
幸之助的经营理念
• 松下幸之助在长期的企业经营中 ，形成了自己独特的经营理念。 概括起来，以“自来水哲学”、 “堤坝式经营”和“玻璃式经营 ”最为重要。 • 尤其是“自来水哲学”，被幸之 助看作经营的根本理念，并以此 作为他的自传书名。
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 下公司的最大产品是 人。好的企业，应该 在出产品前先出人才 ，在制造产品前先培 养人才，“造人”先 于“造物”。 • 松下注重维系人心， 采取精神与物质结合 的激励办法。看似寻 常的发动职工提供建 议的制度，在松下公 司却有它的独到之处 ，实施的效果非常好 ，极大地发挥了广大 员工的潜能。
（四）文化活动法。
以企业文化为主体，经常举办各种 文化活动，从感情上强化员工对企业文化 的觉悟和认识，也是培育企业文化的有效 途径之一。
三菱企业文化案例分析(共12页)
三菱企业(qǐyè)文化案例分析论文基本(jīběn)信息表一，三菱公司(ɡōnɡ sī)的历史沿革引言(yǐnyán)：三菱是日本最著名的商标之一，今天日本国内有一百多家三菱企业，海外还有数百家三菱的分支机构。
而在1870年，三菱还只是一个拥有三艘小船的默默无闻的小公司。
但是，它很快获得了明治政府委托经营的13艘轮船和海上军事运输业务。
一年后，政府干脆将这13艘轮船送给了三菱，每年还拨给经营补偿费。
此后，政府又购买了邮政轮船公司的18条轮船，无偿交给三菱经营。
在政府的扶植下，三菱很快羽翼丰满。
背景(bèijǐng)：明治维新明治政府派出以右大臣岩仓具视为首的大型使节团出访欧美(ōu měi)，考察资本主义国家制度。
在富国强兵、殖产兴业、文明开化的口号下，政府积极引进西方科学技术，以高征地税等手段进行大规模原始积累，建立了一批以军工、矿山、铁路、航运为重点的国营企业。
与此同时，引进缫丝、纺织等近代设备，建立示范工厂，推广先进技术；招聘外国专家，派留学生出国(chūɡuó)，培养高级科技人才。
由于过重的财政负担曾经引起财政危机，80年代初政府把一批国营企业和矿山廉价出售给与政府勾结因而拥有特权的资本家( 即所谓政商），以优厚的保护政策鼓励华族、地主、商人及上层士族投资经营银行、铁路及其他企业，培植了一批财阀。
80年代中期起，以纺织业为中心，开始出现产业革命的高潮。
三菱是从明治维新(mínɡ zhì wéi xīn)以后白手起家的。
三菱资本原始积累的最大特点是：除了使用一般的资本原始积累的手段以外，还高举振兴民族海运业的旗帜，以政府的特权保护和海运独占地位为杠杆，一举扩大了企业的规模和资本的积累。
当时，政府的保护形态主要是作为生产手段的船舶、工厂和矿山的廉价出售和航运助成金的发放，其次是为船舶的购入和修理提供贷款等。
二，三菱之魂:日本文化影响下的成长1, “饥饿空虚”与学习创新日本民族对待自己的民族文化，曾怀着一种饥饿感、内部空虚感。
案例分析 松下公司这样培养商业人才
案例分析松下公司这样培养商业人才松下公司这样培养商业人才在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔,有一个美丽的花园式庭院,这就是松下商学院. 松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学.自1970年创办以来,为松下公司培养了3000多名专业人才.商学院的教育方针和教学内容十分有趣.它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育.商学院的纲领是,坚守产业人的本分,以期改善和提高社会生活,为世界文化的发展作贡献.商学院的信条是:和亲合作,全员至诚,一致团结,服务社会.商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”-------竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”-------至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”-----为实现尽善尽美的目标而努力.商学院的作风是,寒暄要大声,用语要准确,行动要敏捷,服装要整洁,穿鞋要讲究,扫除要彻底.我们来看一下学员一天的学习和生活情况.清晨5时30分,松下电器公司的旗帜冉冉升起.6时,象征进攻性的“咚咚”的鼓声把大家唤醒.6时10分,全员集合.点名之后,各个学员面向故乡,遥拜父母,心中默念:“孝,德之本也.身体发肤,受之父母,不敢毁伤,孝之始也.立身行道,扬名于后世,以显父母,孝之终也.”接着,做早操.然后,列队跑步3公里.7时10分,早饭.每顿饭前,全体正襟危坐,双手合十,口诵“五观之偈”,飘飘然,若在世外:一偈“此膳耗费多少劳力”,二偈“自己是否具有享用此膳之功德”,三偈“以清心寡欲为宗”,四偈“为走人之正享用此膳”.饭后,还要双手合十,诵念:愿此功德,广播天下,吾与众生,共成道业.7时50分,商业道德课.通常学习《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》,确立“经商之道在于德”的思想.8时40分,早会.全体师生集合,站成方队,朗诵松下公司的“纲领”、“信息”、和“精神”,齐唱松下公司之歌.9时,以班为单位,站成一圈,交流经验.9时10分至下午4时,4节业务课.由讲师讲解经营之道,诸如,经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术.如何接电话、打电话,也是其中的科目之一.要求在接、打电话时,正襟危坐,聚精会神,不许吃东西,不许吸烟.听到电话铃响,马上去接,要首先声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课,并准确地记下电话内容.交由主管人处理.打电话时,内容力求简明扼要,拨通电话后,马上报出公司名称和所属部、以及自己的姓名,在作简单的问候后,把要求和希望简要告诉对方.说话时,语气要委婉诚恳.讲完后,要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话.下午4时30分,自由活动.有的到运动场打球、有的到卡拉OK歌厅唱歌,也有的到体育馆练柔道、剑道.晚上6时50分,茶道.大家都换上和服,席地而坐,通过煮茶和品茶,追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上的享受.10时17分,点名.全体学员面壁父母,感谢父母的养育之恩.10时20分,全体正襟冥想,总结一天的收获.10时30分,一天的学习结束了.问题:1. 松下电器公司对销售经理的培养有什么特点?2. 松下电器公司在培训内容上如何安排?有何特色?3. 松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化?4. 松下电器公司采用哪些方法和手段培育优良的企业文化?5. 从此案例中受到什么启发?1(答:特点:融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育。
丰田企业文化的五个核心
丰田企业文化的五个核心引言：如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力——丰田汽车公司创始人,丰田喜一郎关键词：丰田汽车企业文化在日本,有一天一位留学生开着丰田车去超市购物,从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车,他想这老人可能是一位乞讨,但仔细一看,他衣冠楚楚、气质非凡;当他走近丰田车时,这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车,作为丰田人我有义务为您擦车;”一个已退休老人,对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情;这就是丰田文化,一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰;正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力”每一天,全世界无数的企业到丰田参观学习,包括其直接竞争对手通用、福特,虽然他们之间的生产硬件设施相差无几,但经营绩效却相去甚远,原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化;虽然全世界都在学习精益生产,但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等,对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领,效果也就大打折扣;丰田文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作挑战丰田自从诞生之日起,就在不断地挑战自己的极限;二次大战之后,日本工业一片萧条,但就在这时,丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标,他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式,只会永远跟在别人背后,于是大胆创新,成就了今天的丰田生产方式TPS,仅仅二十年时间,丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍;2000年,丰田进一步挑战自我,提出“3年内削减30%的成本”的战略目标,开始实施降低成本的“CCC21”活动,3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力;丰田以汽车的173种主要零部件为对象,通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标;持续改善在丰田,平均每年每人提交75个以上的改善提案,而且超过99%的提案得到了实施;在丰田人看来,现状永远都是最差的,明天一定要比今天更好;对于丰田来说,每一个员工都是问题的解决者,他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训,掌握了不同程度的问题解决技能,完全能够承担起自己工作范围内的职责;所以,在丰田生产线上设计了一种按灯系统,任何一个人只要发现异常情况,他/她都可以凭自己的判断决定拉下安灯,让生产线停下来,使问题得到解决,避免将问题产品流入下工序;正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统,普通员工像管理者一样思考,每天都去解决现场面临的问题,推动企业不断进步;现地现物丰田喜一郎有一句名言：“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职;”他的意思是说,技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的,因为他无法了解现场的实际生产情况;丰田文化倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,彻底了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理,才不会使决策偏离实际;正因如此,丰田这样大规模的企业才可以有效避免“官僚主义”;去年刚上任的总裁丰田章男誓言“做离前线最近的总裁”,就是带头实践丰田文化“现地现物”,深入市场、生产、研发等一线现场,他相信管理最基本的原则就是,同员工一起思考、发展,这样才能在工作的每一阶段构造品质;尊重员工尊重员工就是相信每一个员工都贡献于企业,创造一个组织环境,使人人都能真正发挥自己的才能,这一点丰田做到了;丰田倡导仆从领导的文化,领导者不是高高在上发号施令者,也不是生杀予夺的法官,而是教练与顾问;他们的使命就是协助下属来完成任务,对他们来说更多的是责任与义务,而不是权力;在丰田,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了;丰田的员工有非常强的职业安全感,他们每年获取稳定的薪酬增长,由于效率高于同行,整体薪酬水平也较同行要高,系统的培训、轮岗也让他们快速掌握工作技能,人人参与管理,获取很高的工作乐趣与成就感;即便在经济不好时也不用担心,因为丰田不会随意裁人,即使要裁也首先是管理人员薪水,轮不到普通员工身上;团队合作随着企业的组织规模越来越庞大,管理变得越来越复杂,大部分工作都需要依靠团队合作来完成;在丰田,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务;大型的团队合作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决;小型的团队合作则是一线的每一个生产单元,5到8人一组,结成一个基本生产团队,由一个团队领导带领,成员间互相协助共同完成生产任务;不同于国内很多企业实行计件工资,员工各自为政独立完成工作;正是以上五项最典型的丰田文化最终带领丰田走向了卓越;虽然近期丰田正在遭受召回门事件的强大压力,但我相信丰田正在认真反省,重拾丰田文化,通过不懈的努力,丰田不仅不会陷入危机,而且在未来会走得更加稳健和自信案例点评：世界上任何一个企业的成功管理都离不开员工的智慧以及企业与员工之间的互相尊重,企业决不能脱离与疏远员工,一定要关心帮助、尊重人格、要有同情心、要肯定员工成绩、要沟通融洽;人本身就是企业的巨大财富,是企业的心脏、灵魂;多数企业领导者只是侧重于发展业务与完成任务,无能力激发员工,使员工不能够充满活力,更不懂得每位员工都可以自我启发、自我激励;这样的企业总裁与高级管理层无法与员工沟通融洽,不懂沟通就无法获得员工的信任,无法获得员工的信任就没办法获得上下一心的凝聚力;因此,塑造一种尊重员工的企业文化,相信每一位员工都能够为企业贡献力量是很有必要的;尊重员工的企业文化应该体现一下几点内容：首先,视员工为你的合作伙伴;为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境,是企业成功的首要因素;企业是由大家组合而成,企业的所有者、管理者与员工,大家应该是平等的,在工作上只是扮演的角色不同而已,离开谁都难以成事,因此,下属是我们的工作伙伴,我们应以“同事”来称呼他们,这不仅仅是称谓的问题,更重要是尊重的问题;其次,要及时肯定员工的成就;任何人都希望自己的努力和成果获得别人的肯定,这点在企业里尤为重要;管理者对于员工取得的成绩要及时地予以肯定,这样才能获得员工的信任,激发员工创造更好的业绩;如果没有及时肯定,员工可能会从心里受到委屈,产生的对立情绪也很难消除,在今后的工作中心理上就有了排斥情绪;第三,应该提倡尊重和包容差异在我们的企业里,总是充满形形色色的人,例如各种背景的人、各种性格的人、各种生活经验的人,我们要尊重个别的差异和不同并要找出共同点;一个好的企业文化是能包含不同个性,塑造共同价值观的;人人生而不同,但对我们工作都会有独特的贡献,切不可只用一种人,用一种方法来做事,身为管理者要学习用不同的方式管理不同的人;要承认人的最大特点是人与人之间存在差异,克服自己的偏见,这样才能使公司更和谐,也更具效率。
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固定工资与佣金制实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。
他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。
他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
上班头两年，小白对工作兢兢业业，但销售成绩只属一般。
可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了(。
到了第三年年底，他已列入全公司几十名销售员中头20名了。
)到去年他就已经是推销员中的姣姣者。
尽管今年他的定额比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年的任务。
不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。
可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。
以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。
他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家和合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬。
在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。
问题：1.小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平理论来解释。
2.小白能否能算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。
分析：1、小白在刚进入公司的时候，经验不足，拿固定工资觉得比较公平。
但后来随着业绩的提升，工作任务越来越大，业绩越来越突出，再用固定工资就不太觉得公平了。
因此公平是付出与回报的一个相对比较。
2、主要管理问题有：1)不能根据环境的变化而进行管理的适当调整。
没有注意中日文化的差异应该实行区别的管理。
日本实行的是终生雇佣制，提倡雇员的忠诚度，一辈子在一个企业呆着。
而中国的文化则不是终身雇佣，主张那里有平台就到那里发展。
不认为一个员工跳槽就是对原企业不忠诚。
2)管理者管理意识不强，并且不具备良好的沟通能力。
当员工主动反映薪酬不合理的问题的时候，主管还在以日本母公司就是这么做的为理由，不去进行疏通员工情绪，致使员工在问题得不到缓解和解决的情况下辞职走人。
丰田案例分析
丰田案例分析【篇一：丰田案例分析】4、企业文化丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个t 代表丰田公司品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心 11 logo logo 22 成立于成立于1937 1937年年88月月28 28日，总部设在日日，总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，隶属于日本三井财阀。
隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。
冠、丰田等系列高中低端车型等。
2011年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。
公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约33万。
33 使命：通过汽车，创造富裕社会经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会企业的长期发展目标： ??可持续发展目标：追求人与社会、环境的和谐“为了实现可持续发展社会的公益活动企业经营理念： ??对客户--客户至上、服务至上；对员工—以人为本 ??对生产--以精简为手段，追求低成本； ??对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量； ??植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。
以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。
丰田纲领 5、丰田的绩效考评体系11 、丰田公司员工编制控制欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书。
但丰田公司却并非这样。
丰田公司实行的是模糊管理。
模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
日本企业变革管理案例
日本企业变革管理案例日本企业变革管理案例：丰田汽车2000年代初，日本汽车业面临着来自全球市场的剧烈竞争。
作为全球第二大汽车制造商，丰田汽车不得不对其管理体系进行全面变革，以保持竞争力。
丰田汽车的变革管理始于2001年，当时公司推出了一项名为“丰田生产系统（TPS）2020”的新战略。
该战略旨在通过改善生产效率、提高产品质量和推动创新来实现公司的长期增长目标。
首先，丰田汽车决定重塑其企业文化，以适应变革所带来的挑战。
公司注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出改进建议，并提供培训和支持，以帮助员工适应新的工作方式和价值观。
这种开放和容忍的企业文化为后来的变革奠定了基础。
其次，丰田汽车推出了一系列的变革措施，包括优化供应链管理、升级生产线设备和工艺、加强产品研发和创新能力等。
公司采用了精益生产管理等先进的生产管理方法，致力于消除浪费和提高效率。
此外，丰田汽车还加强了与供应商的合作，通过共享信息和知识，实现供应链的整体优化。
再次，丰田汽车注重产品质量和客户满意度。
公司制定了一系列的质量管理措施，包括建立质量保证体系、推行全员质量管理和持续改进等。
丰田汽车的目标是成为全球最可信赖的汽车品牌，为此，公司努力提高产品的质量和可靠性，并倾听客户的反馈和需求，不断改进产品和服务。
此外，丰田汽车还注重环境可持续发展。
公司制定了一系列的环境保护措施，包括减少废物和能源消耗、推广环保技术和绿色产品等。
丰田汽车致力于成为环境友好型企业，为此不断推动技术创新和改进。
通过以上的变革措施，丰田汽车在2000年代实现了快速增长和国际化。
公司的销售额和市场份额持续增加，丰田汽车成功地超越了通用汽车，成为全球最大的汽车制造商之一。
丰田汽车的成功经验可以总结为以下几点：1. 强调企业文化的改变：丰田汽车重视员工的参与和沟通，鼓励创新和改进。
企业文化的变革为后来的变革奠定了基础。
2. 注重供应链的优化：丰田汽车加强了与供应商的合作，通过共享信息和知识，实现供应链的整体优化。
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1、如何理解“武士道”精神是形成日本企业文化的精神根基？
武士道精神可以简单概括为义、勇、仁、礼、诚、名誉、忠义、克己等。
“武士道精神”具有丰富的内涵，我们认为其对日本企业文化产生的重大影响因素主要表现在以下三方面：
第一，武士道“忠”的观念激发出强大的企业内聚力。
在日本人塑造企业文化时，企业与员工的关系犹如武士与主君即“主家与分家”的关系。
员工自觉地把企业看作是“主家”，而自己的家看作为“分家”。
按照武士“忠”的行动准则，主家的利益高于分家，分家的利益高于个人，为主君效忠，不惜牺牲自己的生命。
因此，员工普遍奉行“公司第一”的信念。
这种忠诚要素构成日本企业极强的凝聚力，并通过终身雇佣制和年功序列制的形式得以强化。
一旦进人公司，公司就与员工结成终身的“主仆关系”，公司不会轻易辞退员工，员工也把自己的一生交给了公司，员工与企业建立了共同利益和共同命运。
员工的利益与企业的盛衰荣辱密切相联，从而衍生成一种利益相通。
荣辱与共的“集团意识”、“集团功利主义”。
这种“企业使命共同体”使日员工形成良好的“爱社精神”和“敬业精神”，充分地发挥了员工的积极性和主观能动性。
第二，武士道“和”的观念造就了高效能的团队精神。
“和”的精神最初是儒家的伦理道德，其主要内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让等，武士道吸收了儒家思想的治国安邦、征服民心的统治哲学，其“和”的思想正合统治者的心意，肯定武家社会主从结构、主从秩序的合理性，从而使社会有秩序发展，处在一个和
平稳定的坏境中。
日本企业里，“和”是人们向往并努力争取达到的一种境界。
企业中的“和”是通过上下一致维护和谐、亲密的气氛培养一种企业内部的“和谐感”和“团结感”，进而形成一种团队的归属感和认同感，使员工自发地为企业作贡献。
制造和谐气氛，使员工感到家庭般的温暖和欢乐，是日本企业“和”文化的最高境界。
“和”换来的是员工对企业的忠诚、依赖以及由此激发出来的工作热情与积极性，而最后产生的当然是丰硕的物质成果。
第三，武士道“恩赏观”转化为企业员工的使命感和责任感。
武士道的“恩赏观”规定，凡主家对从者施以“恩赏”。
从者必然对主家尽忠“奉公”，全身心投人，甚至不惜“以生死委君心”，这是“义”之所在。
日本企业在武士道“恩赏观”的影响下，十分强调使命与责任。
就其本身来说，日本企业都十分强调社会责任，强调以社会利益为企业经营管理的出发点，强调维护国家的整体利益，自觉承担社会责任，注意顾全大局。
许多企业都有自己的口号，“松下七精神”中就有“工业报国”、“感恩戴德”等信条。
企业的经营管理也被认为是对国家繁荣昌盛的一种社会贡献。
就企业员工来说。
他们都认为企业发给的薪俸就是一种“恩赏”，因此，拿了薪俸就要对工作尽忠。
如此一来，整个民族养成一种工作第一的强烈的责任感和使命感。
工作优先、恪守职责，并通过自己的努力使公司有所成就的理念，已经成为日本所有企业员工的工作伦理。
总之，日本能在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界经济大国，其主要原因是得益于武士道影响下形成的以“忠”、
“和”、“恩赏”等观念为核心的企业文化，这种企业文化成为推动日本企业高速发展的重要因素。
随着社会的发展与变迁，武士与武士道如散落的樱花一样已经成为历史，但这种精神却依然存在，成为日本变化的动力之一，成为日本现代企业文化和诚信的精神根基。
2、日本企业文化的核心是什么？
“忠孝”是日本企业文化的核心。
日本人的“忠孝“观念源于中国儒家文化，但在日本得到了适应性的发展。
儒家的“家、国、天”的理念在日本发展为“国民一体”的伦理观，并进一步强化了“忠孝观念”。
日本人具有很强的企业观念和国家观念，其社会价值观的次序依次为：公司—国家—家庭—个人。
具体表现为：“生产报恩，产业报国”。
日本企业文化的“忠孝”具体表现在两个方面：1）“以社为家”。
日本企业普遍采用家族化的管理方式，既着眼于建立缘约关系，把员工看做家庭成员，又着眼于培养员工对对公司的忠诚和热情，使企业具有较大的凝聚力。
一是关注集体最终目标。
二是重视企业业绩。
三是提供团结的心理基础，使企业具有凝聚力和向心力。
2）“国家至上”。
日本人的价值观念更强调企业目标和社会目标的协调和统一，企业具有追求自身经济利益和报效国家的双重目标，员工则将爱国之情体现和落实在对企业的效忠上。
正是这种崇高的责任、感激、报恩的思想，使企业员工的奉献精神发挥的淋漓尽致。
1、海尔的“砸冰箱”事件的启示？
应该说砸冰箱这件事，给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。
她用一把有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一流的观念。
的确，海尔的这一锤也告诫全体海尔员工：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。
一旦树立这种观念，员工们的生产责任心迅速增强，在每一个生产环节都不敢马虎了，精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工发自内心的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。
从海尔的案例中可以看到，在现代企业发展中，企业文化对于企业建立良好的控制环境至关重要，企业想要管理好，用好人才，就不能单纯制度来约束人才，更重要的要用文化来感染人才，让他们真心的为了企业的前途贡献自己的力量。
企业文化是统一员工思想，价值观念的粘合剂，会在人们之间形成一种良好的氛围，有效激励已接受这种文化的员工努力工作，同化尚未真正融入企业的员工，使员工把自身价值的体现和企业发展目标的实现有机结合起来，由此制度才会更加实效。
才能使企业文化发挥出更大效应，是员工成为企业文化的标签，使优秀的企业文化得以践行和传承。
1、由松下写给员工的信给我们的启示：
企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。
这种理念不仅要具有时代特色、行业特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。
松下幸之助作为松下企业的老板，通过每月写信给员工这件事，也是在传递一种企业文化和企业的价值观。
它以通俗易懂的生活方式，注入每个员工的精神中，以实际行动与员工、顾客、家人做日常沟通。
报告、会议、训示虽然也是沟通，但却难以感人肺腑。
只有放下架子，用平等、真诚才能真正消除双方的隔膜，使大家愿意为企业的共同目标而努力奋斗。
企业老板的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起到重要示范作用。
因此，塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就必须是这种价值观的化身，他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。
通过象征性行为、语言、故事等各种方式表达出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。
老板要善于利用故事和范例，事实证明，人类的推理行为很大程度上借助于范例故事，只有动之以情，晓之以理，用亲身故事去感化、启发员工，使大家清楚的意识到企业老板所坚持的价值准则和优先顺序。
另外，作为企业老板要善于摒弃旧文化，发展新文化。
松下对每次出差的所见所闻所想，就是接受和思考新鲜事物和文化的过程，直
接反应在企业领导者的身上，通过不断的参与管理、加强信息沟通等方式来积极变革，加速企业员工观念的转变和更新。
从而使在企业文化逐步发展和完善，使企业文化不断根深蒂固。