开发综合供应链绩效指标体系
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– 行业与行业之间的业务差别 – 同一行业内的业务差别 – 因时而变的业务
关注
沟通
通过交互式沟 通和教育，发 展面向目标测
的评估
没有一个“正确”的答案
这份资料只是正确导向的第一步
我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础. . .
供应链架构
预测与采购计划
采购
供应商
集成的供应链管理
采购物流
信息流
LONDON SHOP
开发一个综合的供应链绩效指 标体系
流程，建议
THE
McKinsey
October 2003
这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标
• 供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：
– 在项目中，与常用的衡量指标作对比 – 用一致的形式获取更多的基准数据
• 伦敦商店的任务
订单商品 入库比例
市场销售
客户服务
销售物流
需要核 实的市 场销售
KPIs
客户对服
务满意的 比率
按客户订单（数
量和质量）交货 的产品比率
质量
总的周转时 间
客户从下达 订单到收到 货物的时间
产品交货的 准时率
销售成本在 整个供应链 成本的比率
每件产品的 销售成本占 总产品总成
本的比率
从下达订单到接收货物的 时间
从生产订单下达到产品入 库的时间
注意内部
供应商送货的准时率
停工时间在 总生产时间
关系
时间
中占的比率
采购成本
占总成本 的比率
生产成本
占总成本 的比率
库存成本 占总成本 的比率
库存每年 周转的次
数
销售物流成
本占总成本 的比率 成本
KPI’s是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。
可能的数据资源
• CIPS (UK):
Purchasing (& Supply Chain).采购与供应链
• APICS (US):
Supply Chain.供应链
• CAPS (US): • NAPM (US):
Purchasing & Supply Chain (US & Legal):
– Research Benchmark Industry Listings (http://www.capsresearch//htm).
Purchasing.采购
• Kaiser Associates:
Benchmark Specialist Consultant.标杆研究专家顾问
• US University Research: New global initiative (investigating entry opportunities—Bob Ackerman).
目标 1
KPI
KPI
KPI
调查
功能评估
目标 2
KPI
KPI 和xxx组合评估 “服务指标：时间和 成本” 评估 推——拉
KPIs
品质
外部最佳实践
• 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：
使得他们的客户在更具体的方面引起注意 （继续）
• 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点 • 整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法：
在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率
预测
• 实际值 VS 预测值
• 计划中无需修改就能使用的 数据的%
采购
采购物流
• 对某一材料供货90％的供应商数量 • 供应商根据订单数量和质量准时交
占所有活跃供应商的％
货货物的％
• 正确下达订单的％ • 可供选择的供应商的数量 • 参与产品开发/革新的供应商数量 • 每个采购员所掌握的供应商数 (采购
– . . . 指导客户随着时间而变迁
确保收集资料和采取行动的过程中责任明确
建议采用的供应链KPIs(关键绩效指标）
整个供应链
计划
采购
采购物流
生产
客户满意度
准确(销售 用%)
总采购价值90% 供应商根据订单
的活跃供应商的 （数量和质量）
比例
供货的比例
生产过程
中的产品 缺陷率
客户满意的 比率
维护
库存管理
关键指标必须能够提供“公司应该如何执行原有的战略性目标”的信息。
战略目标：
质量
根据客户的需求 进行采购
时间
在允许的时间内
成本
合理的成本
调整公司的具 体目标 (BSC ，平衡计分卡)
我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力
• 我们从界客户的角度来看供应链 • 我们针对“供应链上哪些环节容易出错”召开头脑风暴会：
– 什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力？
质量
时间
成本
价格
服务
产品质量 产品数量 产品分销 到达延迟 分销延迟 库存成本 产品成本 生产成本 分销成本 客服成本
完整的图片存放在附件中
使得他们的客户在更具体的方面引起注意
• 尊重所有的资料来源：
盲区
直觉
品质
观点
讨论
• 理解他们的关系——“因果图” ：
生产 维护 库存管理
客户服务
市场销售
销售物流
客户
这种框架与CoE POV一致，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。
我们分析供应链时，有三个战略目标应该关注
供应链架构
预测与采购计划
采购
采购物流
集成的供应链管理
信息流 生产 维护 库存管理
客户服务
市场销售
销售物流
NB: 附属功能
• NPDI • 支持的功能
– 供应链标杆及最佳实践(Dow Polyurethane & Epoxy April 1995). – 供应链标杆评估(March 1997). – 供应链评估与标杆分析(client X September 1997).
• 与供应链CoE讨论：
– Graham Colclough. – Andrew Morgan. – Lee Sherman. – Deborah Huff (Cap McKinsey).
•
全球新动向(wk.baidu.com现进入的机会 鲍勃·阿克曼)。
绩效评估是一个重要而复杂的项目
许多公司都在寻找所需的评估指标……
• 如果你不能评估，你就不能管理，你就 不能改进
• 建立适当评估体系，促进组织持续改进
将战略与行动结 合
需要时，明
确责任，采取 行动
责任
但是开发出一套“正确”的评估指标体系 是一个挑战
• 没有通用的模型可用 • 保证绩效评估的业务问题：
– 开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系 – 筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标 – 探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来 – .建议供应链CoE如何继续关注这个主题
在这个项目中，我们使用了许多资料中信息
• 内部和外部资料：
– 高水准的供应链绩效评估体系 • 商店研究(March 1997) ，从专家和以往的项目中获取信息
关注
沟通
通过交互式沟 通和教育，发 展面向目标测
的评估
没有一个“正确”的答案
这份资料只是正确导向的第一步
我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础. . .
供应链架构
预测与采购计划
采购
供应商
集成的供应链管理
采购物流
信息流
LONDON SHOP
开发一个综合的供应链绩效指 标体系
流程，建议
THE
McKinsey
October 2003
这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标
• 供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：
– 在项目中，与常用的衡量指标作对比 – 用一致的形式获取更多的基准数据
• 伦敦商店的任务
订单商品 入库比例
市场销售
客户服务
销售物流
需要核 实的市 场销售
KPIs
客户对服
务满意的 比率
按客户订单（数
量和质量）交货 的产品比率
质量
总的周转时 间
客户从下达 订单到收到 货物的时间
产品交货的 准时率
销售成本在 整个供应链 成本的比率
每件产品的 销售成本占 总产品总成
本的比率
从下达订单到接收货物的 时间
从生产订单下达到产品入 库的时间
注意内部
供应商送货的准时率
停工时间在 总生产时间
关系
时间
中占的比率
采购成本
占总成本 的比率
生产成本
占总成本 的比率
库存成本 占总成本 的比率
库存每年 周转的次
数
销售物流成
本占总成本 的比率 成本
KPI’s是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。
可能的数据资源
• CIPS (UK):
Purchasing (& Supply Chain).采购与供应链
• APICS (US):
Supply Chain.供应链
• CAPS (US): • NAPM (US):
Purchasing & Supply Chain (US & Legal):
– Research Benchmark Industry Listings (http://www.capsresearch//htm).
Purchasing.采购
• Kaiser Associates:
Benchmark Specialist Consultant.标杆研究专家顾问
• US University Research: New global initiative (investigating entry opportunities—Bob Ackerman).
目标 1
KPI
KPI
KPI
调查
功能评估
目标 2
KPI
KPI 和xxx组合评估 “服务指标：时间和 成本” 评估 推——拉
KPIs
品质
外部最佳实践
• 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：
使得他们的客户在更具体的方面引起注意 （继续）
• 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点 • 整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法：
在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率
预测
• 实际值 VS 预测值
• 计划中无需修改就能使用的 数据的%
采购
采购物流
• 对某一材料供货90％的供应商数量 • 供应商根据订单数量和质量准时交
占所有活跃供应商的％
货货物的％
• 正确下达订单的％ • 可供选择的供应商的数量 • 参与产品开发/革新的供应商数量 • 每个采购员所掌握的供应商数 (采购
– . . . 指导客户随着时间而变迁
确保收集资料和采取行动的过程中责任明确
建议采用的供应链KPIs(关键绩效指标）
整个供应链
计划
采购
采购物流
生产
客户满意度
准确(销售 用%)
总采购价值90% 供应商根据订单
的活跃供应商的 （数量和质量）
比例
供货的比例
生产过程
中的产品 缺陷率
客户满意的 比率
维护
库存管理
关键指标必须能够提供“公司应该如何执行原有的战略性目标”的信息。
战略目标：
质量
根据客户的需求 进行采购
时间
在允许的时间内
成本
合理的成本
调整公司的具 体目标 (BSC ，平衡计分卡)
我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力
• 我们从界客户的角度来看供应链 • 我们针对“供应链上哪些环节容易出错”召开头脑风暴会：
– 什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力？
质量
时间
成本
价格
服务
产品质量 产品数量 产品分销 到达延迟 分销延迟 库存成本 产品成本 生产成本 分销成本 客服成本
完整的图片存放在附件中
使得他们的客户在更具体的方面引起注意
• 尊重所有的资料来源：
盲区
直觉
品质
观点
讨论
• 理解他们的关系——“因果图” ：
生产 维护 库存管理
客户服务
市场销售
销售物流
客户
这种框架与CoE POV一致，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。
我们分析供应链时，有三个战略目标应该关注
供应链架构
预测与采购计划
采购
采购物流
集成的供应链管理
信息流 生产 维护 库存管理
客户服务
市场销售
销售物流
NB: 附属功能
• NPDI • 支持的功能
– 供应链标杆及最佳实践(Dow Polyurethane & Epoxy April 1995). – 供应链标杆评估(March 1997). – 供应链评估与标杆分析(client X September 1997).
• 与供应链CoE讨论：
– Graham Colclough. – Andrew Morgan. – Lee Sherman. – Deborah Huff (Cap McKinsey).
•
全球新动向(wk.baidu.com现进入的机会 鲍勃·阿克曼)。
绩效评估是一个重要而复杂的项目
许多公司都在寻找所需的评估指标……
• 如果你不能评估，你就不能管理，你就 不能改进
• 建立适当评估体系，促进组织持续改进
将战略与行动结 合
需要时，明
确责任，采取 行动
责任
但是开发出一套“正确”的评估指标体系 是一个挑战
• 没有通用的模型可用 • 保证绩效评估的业务问题：
– 开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系 – 筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标 – 探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来 – .建议供应链CoE如何继续关注这个主题
在这个项目中，我们使用了许多资料中信息
• 内部和外部资料：
– 高水准的供应链绩效评估体系 • 商店研究(March 1997) ，从专家和以往的项目中获取信息