【战略管理】战略与组织结构

组织结构选择的战略条件
职能型组织结构p287图10－3 产品或服务型（事业部）及顾客型组织
结构p288图10－4、 p289图10－5 区域型组织结构p290图10－6 矩阵型组织结构p291图10－7
二、组织结构基本模式
一、直线制
厂长经理
车间、部门
车间、部门 车间、部门
班组
技术与组织结构
管理层次的数目随着技术的复杂性的提 高而增加
单件生产方式有机系统占优势；大量生 产方式机械系统占优势
技术复杂性和企业规模之间，没有发现 显著关系
管理人员和监督人员的比重将随技术复 杂性程度的提高而增大
组织典型结构的演变
在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是 控股公司（Holding company）结构，简称H型结构；第二种是集 权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（unitary structure）， 简 称 U 型 结 构 ； 第 三 种 是 多 分 支 单 位 结 构 （ multidivisional structure），即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超 事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构较多 地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司 保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一 体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国 很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型 结构，但在事业部内仍采用U型结构（直线职能制），是目前大 中型企业广泛使用的结构。
官僚主义和内部腐败较明显
撤销某些部门
供应链下的企业物流管理
第九讲：战略与组织结构
战略与组织结构的基本关系 组织的结构要服从于组织的战略，即企业所拟定的战略决定着组织
结构类型的变化－战略的前导性与组织结构的滞后性 －管理者的战略选择规范着组织结构的形式 －只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标 －与战略不匹配的结构将抑制战略的实施 －战略的调整往往伴随着结构的重大变化 匹配形式 －单一业务和主导业务的公司（在一个行业领域中经营），应当按
车间、部门
六、矩阵制
总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
A产品 B产品 C产品
企业不同发展阶段的主要特点
发展阶 段
主要特点
结构类型
创业阶 简单的小型企业，只生产一种产品或一 简单直线结构为主，
段
个产品系列，市场比较狭窄
参考职能结构
增长阶 扩大市场和产品系列，在较大的市场上 职能结构为主，也
企业规模对组织结构的影响
－规范化程度 －分权程度 －复杂性
企业发展阶段对组织结构的影响
－创业阶段 －职能发展阶段 －分权阶段 －参谋激增阶段 －再集权阶段
企业环境与组织结构
环境分为稳定环境与不稳定环境 组织结构的两种极端：机械系统与有机
系统p281表10－1机械系统与有机系统 的特征
照职能式的结构来组织 －进行相关产品或服务多样化的公司，应组织事业部的结构 －进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成
复合式（或控股公司）的结构
组织工作必须适应战略
组织落后于战略改变的原因 －战略是面向未来的，而现有组织系统是为了适应过去的战略而制定的 －改变组织系统会涉及现有管理者和职工的既得利益，至少会出现人们不太
段
提供单一产品或一系列相关产品
可采用事业部结构
成熟阶 在大型的多样化的市场上进行多种经营， 事业部结构，矩阵
段
提供不相关的产品与服务；或在某一行 结构，控股公司结
业有一定的垄断
构
出现衰 销售额连续下降，或虽然销售额不下降， 配合新的战略，重
退迹象 但市场占有率明显下降，企业效益下降， 新调整组织结构，
学生处 成教处 总务处 总务科
管理系 中文系 外语系 艺术系 电子系 计科系 网络中心 职教所
四、事业部制
总经理
财务部 人事部
市场部 技术部
事业部1
事业部2
事业部3
财务
技术
车间、部门
车间、部门
五、模拟分权制
总经理
财务部 人事部
市场部 技术部
生产单位1
生产单位2
生产单位3
财务
技术
车间、部门
距离较近，但由于管理的宽度较大，容易造成管理失 控。
组织结构设计的随机制宜理论
任何一种组织结构并不能适用于所有的 情况，也不存在一种普遍的最好的组织 方式
最适宜的组织结构主要取决于战略目标 和战略，但受企业规模和所处发展阶段、 所面临的环境状况，以及企业所用技术 等因素的影响
企业规模、发展阶段与组织结构
快、质量的保证与提高） －提高效率（影响组织效率提高的因素一般是：协调、信息沟通、激励、人
员数量问题）
组织设计的总体流程图
组织工作的步骤
步骤：见下图 组织结构：是一个组织在劳动分工的基础上所形成的各个部门和各种职
务的组成形式。 人员配备：是组织人员的选聘、考评和培训工作 责权关系Hale Waihona Puke Baidu要求责任与权力相等，战略管理关注的是集权与分权的程度
习惯的事物和做法，常会导致现有管理人员和职工的反对 推动组织变革的两大动力 －直接动力：组织效益下降 －间接动力：已出现的或将要出现的管理问题，这些问题将导致组织效益下
降 战略离不开组织系统 －战略实施的保证（分工、协调整合、控制是组织系统的基本作用） －形成竞争优势（好的组织系统有以下作用：鼓励创新、对市场和客户反映
战略 方向
组织 结构
人员 配备
责权 关系
组织 运行
设计组织结构要解决的问题
横向分为几个部门？是什么部门？ 纵向分为几个层次？ 横向和纵向都设什么职务？ 各个部门、各职务之间如何联系？ 层次多的结构叫高型结构，反之叫扁平结构 高型结构的优缺点：有利于组织的内部控制，但容易产
生官僚主义，对市场变化反映较慢 扁平结构的优缺点：对市场变化反映较快，领导与职工
班组
班组
班组
员工
员工
员工
员工
二、职能制
厂长经理
人事部
财务部 技术部
销售部
车间、部门
车间、部门
车间、部门
班组
班组
三、直线－职能制
厂长经理
财务部 销售部
技术部
人事部
车间、部门 车间、部门 车间、部门
班组
班组
班组
我院的行政组织结构图
院长
党办 图书馆 财务处 团委
院办 教务处
教学科 招办 教材科