【战略管理】战略与组织结构
企业战略与组织结构的关系
企业战略与组织结构的关系在当代经济环境中，企业战略与组织结构之间存在着密切的关系。
企业战略是企业为了实现其长期目标而制定的行动计划，而组织结构则是指企业内部各个部门、职能及其关系的安排方式。
正确的组织结构可以支持企业战略的实施，而合理的战略选择也能够影响组织结构的设计与调整。
本文将详细探讨企业战略与组织结构之间的关系，并分析其相互影响的方式。
一、战略决定组织结构在企业经营管理中，制定战略决策是企业成功与否的关键因素之一。
企业战略决定了企业的发展方向、目标以及资源的配置。
而一旦确定了战略，为了更好地实施战略，企业将需要相应的组织结构来支持其运作。
例如，如果企业决定在新兴市场扩大业务，那么可能需要设立一些新的市场部门或者国际业务部门，以适应新的战略需求。
这就需要对组织结构进行调整，以确保各项战略目标的实现。
二、组织结构影响战略实施组织结构的设计不仅受到企业战略的影响，同时也对战略的实施产生积极影响。
一个合理的组织结构可以提高信息流通的效率，使得决策能够更快速地传递到各个层级，从而支持战略目标的实现。
例如，如果企业采取了多元化经营战略，那么可能需要建立一个集中的战略决策层，并与各业务部门形成紧密的联系，以便及时调整战略并协调各业务之间的关系。
三、战略与结构之间的调整企业战略与组织结构之间并不是一成不变的关系，随着外部环境和内部业务的变化，企业需要对其战略与结构进行适应性调整。
对战略的调整可能导致组织结构的变化，反之亦然。
例如，当企业进行产品创新时，可能需要建立一个专门的研发部门，并与生产部门建立更紧密的联系，以支持新产品的开发和推广。
这种变化会引起组织结构上的调整，以实现战略目标的协同效应。
四、战略与结构的协同作用最佳的企业绩效往往体现在战略与组织结构之间的协同作用上。
当战略与组织结构相互匹配、相互支持时，企业能够更好地适应市场变化，迅速反应和调整战略，进而增强竞争力。
相反，若战略与组织结构不相适应或者不协调，企业可能会面临决策延迟、管理混乱等问题，从而使企业发展受到阻碍。
组织结构与战略实施【优质最全版】
战略的前导性与组织结构的滞后性
企业总是处于不断变化的外部环境中的。 对环境的变化，战略首先作出反应，然后组 织结构才在战略的推动下作出反应。这样就 形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
1、战略的前导性
是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 当企业意思到外部环境和内部环境的变化提供 了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以 谋求经济效益的增长。
开拓型战略的组织
开拓型战略的组织主要追求的是一种动态的环境， 把其能力用来探索和发现新产品和市场的机会。在 开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品 与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的
过程中，首先要求组织能够从整体上把握环境变化。
分析型战略的组织
分析型组织中的开创性问题，综合了上述 两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场 机会的同时，保持传统的产品和市场。分析 型组织解决开创性问题的方法也带有前两种 组织的特点。这类组织只有在新市场被证明 具有生命力时，才开始从事市场开发。
组织结构与战略实施
（优选）组织结构与战略实施
企业战略管理基本模型
环境 分析
顾客 分析
宗旨
竞争者 分析
公司 分析
目标 战略
人员 激励
象征
结构
信息/决策 过程
战略与组织结构的关系
任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组 织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组 织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关 系。
反应型战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ组织
♦上述三种类型的组织在对外部环境的适应上都具有主动性、灵活性 的特点。
♦只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用反应型战 略组织。
企业战略与企业组织结构之间的关系
文章标题：探讨企业战略与企业组织结构之间的关系在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略和企业组织结构之间的关系变得越来越密切。
企业战略是指企业长期发展的计划和目标，而企业组织结构则是指企业内部各个部门之间的关系和沟通网络。
本文将深入探讨企业战略与企业组织结构之间的关系，并从不同角度对这一主题展开讨论。
一、企业战略对企业组织结构的影响1.1 分析企业战略对组织结构的塑造作用企业战略的制定在很大程度上决定了企业的组织结构。
不同的战略目标需要不同的组织结构来支持和实现。
如果企业的战略是快速扩张和市场占有率的增长，那么可能需要扁平化的组织结构来提高决策效率；如果企业的战略是创新和灵活性，可能需要分散式的组织结构来鼓励员工创造和合作。
1.2 企业战略对人才需求的影响企业战略的不同，对人才的要求也会有所不同。
一家以低成本为竞争优势的企业，可能更需要具有执行力和效率的员工；而一家以创新和技术领先为竞争优势的企业，则更需要具有创造力和专业知识的员工。
这就需要企业在组织结构中为不同类型的人才提供相应的成长空间和发展机会。
1.3 从战略层面进行组织结构优化企业在制定战略的也要考虑其对组织结构的影响，进而对组织结构进行调整和优化。
这样可以保证组织结构与战略的一致性，并更好地支持战略目标的实现。
二、企业组织结构对企业战略的影响2.1 组织结构对战略执行的影响一个良好的组织结构可以帮助企业更好地执行战略。
清晰的权责分工和有效的沟通机制能够确保战略在各个部门和层级之间得到有效的传达和落实。
相反，如果组织结构混乱或者沟通机制不畅通，那么企业的战略执行力就会大打折扣。
2.2 组织结构对创新能力的影响组织结构也直接影响着企业的创新能力。
一个灵活的组织结构可以鼓励员工之间的跨部门合作和知识共享，从而促进创新的发生。
相反，传统的层级式组织结构往往会抑制创新的发展，因为员工需要经过多层领导的批准才能实现想法的落地。
2.3 组织结构对企业文化的塑造企业的组织结构也会对企业文化产生深远的影响。
第58讲_组织结构与战略的关系,组织的战略类型
【知识点6】组织的战略类型战略的一个重要特性就是适应性。
它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。
这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。
防御型战略组织1.防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。
3.工程技术问题（综合前述两种组织）①这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。
②要达到这种平衡，该组织需要将生产活动分成两部分，形成一个双重的技术核心，即：技术稳定部分（与防御型战略组织类似）和技术灵活部分（与开拓型战略组织类似）。
4.行政管理方面（综合前述两种组织）①分析型组织在行政管理方面的主要任务是适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。
该任务可由分析型组织的矩阵结构解决。
②矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。
5.局限性①由于分析型战略组织的经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。
这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。
②如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。
（脚踩两只船，鸡飞蛋打。
）反应型战略组织1.反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制，从而永远处于不稳定的状态。
2.反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。
3.一个企业成为反应型组织的主要原因：①决策层没有明文表达企业战略。
②管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。
③只注重保持现有战略与结构的关系，忽视外部环境变化。
4.一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。
企业战略与组织结构
企业战略与组织结构企业战略与组织结构的关系企业战略和组织结构是企业运作中的两个关键要素。
战略决定了企业的长期目标和方向，而组织结构则是为了实现这些目标而建立的框架。
这两者之间存在紧密的关系，它们相互影响，相互促进，对企业的发展有着至关重要的作用。
首先，企业战略决定了组织结构的设计。
不同的战略需要不同的组织结构来支持和实施。
例如，若企业的战略是追求市场份额的快速增长，它可能会选择一个分权的组织结构，使得决策更加快速灵活，并能够适应不同市场需求的变化。
相反，若企业的战略是追求效率和成本控制，它可能会采用一个更加集中化的组织结构，以提高资源的利用效率和管理效果。
其次，组织结构对企业战略的实施产生重要影响。
一个合理有效的组织结构能够帮助企业高效地实施战略，提高运营效果。
例如，如果企业的战略是通过不同的产品线来服务不同的市场细分，那么它可能会构建一个多部门的组织结构，以便更好地管理和协调不同产品线的运营。
而如果企业的战略是以技术创新为核心，那么它可能会选择一个强调跨部门协作和知识共享的组织结构，以促进创新的发生和推动技术的转化。
此外，企业战略和组织结构之间也存在相互调整和演化的关系。
战略的变化可能会导致组织结构的调整和变革。
例如，如果企业的战略从产品创新转向渠道拓展，那么它可能会需要调整组织结构，增设相关的销售与市场部门以支持新的战略方向。
反过来，组织结构的变化也可能会引发或推动战略的调整。
当一个企业意识到其现有的组织结构已经无法有效地支持其战略目标时，它可能会考虑进行组织重构或重新设计，以更好地适应战略的需要。
最后，企业战略和组织结构的成功与否，也与管理者的领导能力和组织文化紧密相关。
管理者应该具备战略思维和能力，能够制定清晰明确的战略，并且能够与组织结构相互匹配。
同时，他们还应该具备组织设计和变革管理的能力，能够有效地调整和改进组织结构，以推动战略的实施和达成业绩目标。
此外，组织文化的塑造和落实也是至关重要的，它能够促进组织结构和战略的有效结合，并提高组织成员的积极性和工作效率。
第八讲战略实施：战略与组织结构
四、玉立的核心价值观——毛泽东 思想和儒家文化
• “艰苦奋斗，自力更生”是毛泽东思想的重 要组成部分，也是玉立公司的精神内核。 • “以诚待天下,以信立门户”的企业经营理 念就是玉立的儒家思想观点的充分体现。 • “自主创新、大胆突破、真诚勤奋”是真 假玉立人的试金石，它所倡导的就是开放 意识、创新意识和市场意识。
机械式组织 1.严格的层次关系 2.固定的职责 3.高度的正规化 4.正式的沟通渠道 5.集权的决策 有机式组织 1.合作(纵向、横向) 2.有断调整的职责 3.低度的正规化 4.非正式的沟通渠道 5.分权的决策
二、组织结构调整的内容
• 正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设 计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 • 确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三 个结构： • 纵向结构，确定管理层次和管理幅度； • 横向结构，确定部门设置； • 职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权 • 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适 的人才，保证战略的顺利实施。
相关约束多样化的组织结构
总裁 政府事务 研发 战略规划
法律事务
人力资源 营销 财务
产品分部
产品分部
产品分部
产品分部
实施相关多元化的合作式M型组织结构
• 各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没 有自治权力 • 公司总部集中制定战略规划,人力资源管理 和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作 长期存在时,就变成矩阵结构 • R+D集中在公司总部 • 根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报 酬和奖励 • 建立一种合作互助的企业文化
实施相关联系多样化战略 的组织结构
总裁 研究与开发 战略规划 人力资源 营销 财务
战略经营单位
战略经营单位
企业战略管理与组织结构
企业战略管理与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。
这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。
这些内容就构成了企业的组织结构。
组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。
因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。
一、战略与组织结构的基本关系在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。
最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。
他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。
随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。
为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。
因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。
最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。
钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$研究所证明。
吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。
为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。
蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。
其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
这些都说明，组织结构应当服从于战略。
虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。
战略与组织结构的关系基本原则
战略与组织结构的关系基本原则在企业管理中，战略和组织结构是两个密切相关的概念。
战略是指企业在特定环境下，为实现其长期发展目标而制定的行动计划和资源配置方案。
而组织结构则是指企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层次划分。
战略和组织结构之间的关系紧密，相互影响，下面将介绍战略与组织结构的关系基本原则。
战略决定组织结构。
企业的战略目标和方向决定了企业需要什么样的组织结构来支持和实施这些战略。
例如，如果企业的战略是通过产品创新来实现市场领先地位，那么组织结构应该具有灵活性和创新性，能够迅速适应市场的变化和需求。
因此，战略和组织结构之间存在着相互塑造的关系。
组织结构影响战略的实施。
一个合理的组织结构可以提高战略的实施效率和效果。
如果组织结构不合理，各个部门之间沟通不畅、决策权不明确，就会导致战略实施的困难和效果不佳。
因此，企业应根据战略的要求来优化组织结构，以提高战略的实施能力。
第三，战略和组织结构需要相互协调。
战略和组织结构之间的协调是企业成功的关键。
如果战略与组织结构之间存在冲突或者不协调，就会导致战略的执行困难和效果不佳。
因此，企业在制定战略的同时，也需要考虑组织结构的调整和优化，以保持二者的一致性和协调性。
第四，战略和组织结构需要灵活性和适应性。
在一个不断变化的环境中，企业需要具备灵活性和适应性来应对各种挑战和机遇。
战略和组织结构应该具有变通性和调整能力，以适应外部环境的变化和内部需求的变化。
只有具备灵活性和适应性的战略和组织结构才能在竞争中立于不败之地。
战略和组织结构需要不断优化和改进。
战略和组织结构都不是一成不变的，它们需要不断地进行优化和改进。
企业应该通过不断的学习和实践，不断地优化战略和组织结构，以适应市场的需求和变化。
只有持续改进和创新的战略和组织结构才能保持竞争优势。
战略与组织结构之间存在着密切的关系。
战略决定组织结构，组织结构影响战略的实施，二者需要相互协调，具备灵活性和适应性，并且需要不断优化和改进。
战略管理和组织架构管理
战略管理和组织架构管理在当今竞争激烈的市场中，企业发展需要具备良好的战略和组织架构管理。
战略管理和组织架构管理是企业管理中最基础也是最重要的两个方面，它们之间相互联系，互为支撑，相互促进，使企业的管理更加科学化、规范化。
一、战略管理战略管理是指企业为实现长期战略目标而采取的行动计划和过程，它是从宏观上来规划企业未来的走向，并对企业内外的各种因素进行分析和评估，最终制定出企业未来的发展方向和目标。
战略管理不仅能够帮助企业避免机会和风险，还能够提高企业的竞争力和盈利能力。
1. 宏观战略宏观战略是指企业从宏观层面上制定的规划，主要包括企业的使命、愿景和核心价值观。
企业的使命是企业存在的目的；企业的愿景是企业未来可实现的目的和愿景；核心价值观是企业在实践过程中形成的一系列重要价值观。
企业应该根据自身的实际情况和市场环境，制定出能够真正实现自身追求的宏观战略。
2. 战略执行战略执行是指企业在具体实践中贯彻宏观战略的行动方案和计划。
企业要确保组织内部积极落实战略，对战略目标进行具体分解，明确责任人和时间节点，不断进行监控和评估，保证执行目标的达成。
二、组织架构管理组织架构管理是指企业内部的结构、技术和流程等方面的管理，主要包括组织设计、工作流程、人力资源管理等。
一个好的组织架构应该能够促进企业内部的有效沟通和协调，提高工作效率和生产效益。
1. 组织设计组织设计是指企业内部各部门之间的结构和职责之间的关系，以及人员组织和流程的布局和组织。
企业应该根据战略目标和市场环境，合理划分组织结构，有效管理人员职责，激发员工的创造力和工作热情。
2. 工作流程工作流程是指企业内部的工作程序和流程，主要涉及到工作流程的规范、标准化和优化。
企业应该建立完善的工作流程管理体系，通过标准化工作流程来提高工作效率和生产力。
3. 人力资源管理人力资源管理是指企业通过各种手段建立起完善的人力资源体系，包括招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等多方面的管理。
战略管理的七个主要的组织结构类型
一共有七个主要的组织结构类型（一）创业型组织结构（也称“直线型组织结构”）基本含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。
基本等于缺乏结构。
企业的所有者、管理者或创始人对若干下属实施直接控制，从上到下实行垂直领导，并由其下属执行一系列工作任务，不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。
特点：优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
通常应用于小型企业，在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
（二）职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。
企业规模扩大和范围扩张，需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。
基本含义：按职能进行专业化分工，按照不同职能设置不同部门。
不同部门有不同的业务职能，CEC职责变得细化，可以更多协调职能单元，也能更多关注环境和战略问题。
适用情况：有一定规模的、单一业务企业优点：（1）能够通过集中单一职能部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。
缺点：（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。
协调困难（2）难以确定各项产品产生的盈亏。
核算困难（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是岀于企业整体利益进行相互合作。
本位主义（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
响应速度（三）事业部制组织结构当企业规模进一步扩大，矛盾和摩擦进一步增加，上面的结构不足以实现目标的时候，就产生了事业部制。
它是一种高度集权下的分权管理体制。
简述战略与组织结构的基本关系及其具体表现
战略与组织结构是企业管理中两个重要的方面，二者之间存在着密切的关系。
战略指的是企业长期发展的方向和目标，组织结构则是为了实现这些目标而设计的一种组织形式，它们之间的关系对企业的发展具有重要的影响。
一、战略与组织结构的基本关系1.战略与组织结构的相互影响战略和组织结构是相互影响、相互制约的。
企业的战略决定了企业需要什么样的组织结构来实施，而组织结构又为企业的战略实施提供了组织保障。
一家企业的战略目标会对其组织结构产生影响，而组织结构的不同形式也将会影响企业的战略实施。
战略和组织结构的相互制约关系是企业内部稳定发展的基础。
2.战略与组织结构的一致性企业的战略与组织结构应当保持一致，这是企业能够有效实施战略的重要前提。
如果企业的战略方向发生了变化，组织结构也需要随之进行调整，以保持二者的一致性。
组织结构的调整需要根据战略的变化进行适当地变动，以确保企业能够更好地实施新的战略。
3.战略与组织结构的协调战略和组织结构的协调性是企业发展的关键。
企业的战略需要在组织结构的支持下得以顺利实施，而组织结构又需要根据战略的要求进行调整。
只有确保战略与组织结构的协调一致，企业才能更好地实现其长期发展目标。
二、战略与组织结构的具体表现1.战略对组织结构的影响企业的战略目标对组织结构的设计有着重要的影响。
不同的战略目标需要不同的组织结构来实施。
如果企业的战略目标是迅速地占领市场份额，那么可能需要扁平化的组织结构来提高决策效率；而如果企业的战略目标是追求创新和研发，那么可能需要分权化的组织结构来鼓励员工的创新能力。
2.组织结构对战略的实施组织结构对企业的战略实施有着直接的影响。
合理的组织结构可以更好地支持企业的战略实施，提高企业的执行效率。
如果企业的战略是快速响应市场需求，那么需要一种灵活的组织结构来提高反应速度；如果企业的战略是推动产品和服务的创新，那么需要一种开放的组织结构来激励员工发挥创新能力。
3.战略与组织结构的调整随着外部环境的变化，企业的战略目标可能需要随之进行调整，而对应的组织结构也需要相应地进行调整。
公司战略与组织结构
公司战略与组织结构组织结构的构成要素组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。
它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。
不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。
因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。
(一)分工将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。
组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。
一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。
1.纵向分工。
管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。
纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。
2.横向分工。
横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。
横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。
(二)整合整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。
纵向分工结构1.纵向分工结构的基本类型纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。
(1)高长型组织结构高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。
这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。
(2)扁平型组织结构扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。
简述企业战略与组织结构的关系
简述企业战略与组织结构的关系。
答：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。
直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日程。
组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。
由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
（2）有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与结构的关系。
企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。
这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。
主要战略有：a增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
b扩大地区战略。
随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。
为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。
c纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应运用事业部制结构。
d多种经营战略。
在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
（3）战略前导性与结构滞后性。
战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。
结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
特别是在经济快速发展时期里更是如此。
从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。
一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。
战略管理部管理制度与组织结构
成熟阶段
在公司的成熟阶段，战略管理部不断优化战略规划，加强与各业务部门的协作与沟通，推动公司的持续发展。
02
管理制度
人员管理制度
招聘与选拔
培训与发展
战略管理部应制定详细的招聘计划，明确岗 位需求，通过严谨的选拔程序招揽人才。
及时调整
根据评估结果，及时调整战 略规划及实施计划，确保战 略目标的顺利实现。
风险应对
针对可能出现的风险和挑战 ，制定相应的应对措施，降 低潜在风险。
总结经验教训
总结战略实施过程中的经验 教训，不断优化战略管理流 程，提高战略管理水平。
05
决策分析与支持
数据分析与决策支持
数据分析
战略管理部应建立完善的数据收集、整理和分析体系，运用数据分析工具和方法，对市场变化、竞争对手、行 业动态等进行深入分析，为决策提供数据支持。
03
不定期抽查
针对重要项目或关键环节，不定期进 行抽查和审计，确保风险管理工作的 有效实施。
THANKS
分析外部环境
评估内部资源
对行业、市场、竞争对手、政策 法规等外部环境进行深入分析， 识别机会与威胁。
对企业的人力、物力、财力等内 部资源进行全面评估，明确优势 与不足。
制定战略目标
根据外部环境与内部资源的分析 结果，制定具体的战略目标，明 确企业的增长方向和重点。
战略规划实施
制定实施计划
根据战略目标，制定详细的实施计 划，包括目标分解、时间安排、责 任人等。
根据员工发展需求，战略管理部应提供专业 培训课程，提升员工技能和知识水平。
绩效评估
战略管理类部门组织结构与责权
部门 战略管理部 部门负责人 部门组织结构图 战略管理部经理 1 人
战 略 控 制 主 管
战 略 规 划 主 管
咨 询 诊 断 主 管
并 购 整 合 主 管
信 息 管 理 主 管
主管级 5 人
战 略 控 制 员
行 业 分 析 师
咨 询 诊 断 师
并 购 整 合 师
信 息 管 理 员
视情况而定
1．根据行业发展及竞争对手的战略动态，对企业调整经营方针、经营计划提出建议 2．调查、分析企业重大经营决策的执行情况，并负责向总经理提出改进意见 职责 3．负责对企业投资项目进行可行性研究，并就重大投资项目实施审议 4．负责对企业运营情况中存在的问题进行诊断，提出改进意见和建议 5．负责对企业兼并、重组、整合等行为，提出具体的实施方案 1．有制定经营方针、经营计划的建议权 2．有对企业对外投资项目的审议权 权力 3．有对企业制定经营决策的参与权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有开展部门内部工作的自主权 相关说明 编制人数 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期
战略管理部管理制度与组织结构
战略管理部管理制度与组织结构战略管理部是企业中非常重要的职能部门，其职责是制定企业的战略方向、调整企业的组织结构、落实企业的战略目标等。
本文主要围绕战略管理部的管理制度和组织结构展开论述。
一、战略管理部的管理制度1.战略制定制度战略管理部需要针对企业的内外部环境进行全面分析和研究，制定出适合企业发展的战略方向，并将其落实到具体的行动计划中。
战略制定应该遵循“确定性、全面性、创新性、有效性”的原则，还应该依据企业的战略目标和发展路径进行反复核实和修正。
2.战略计划编制制度战略管理部需要将制定好的战略方向转化为具体的计划，制定战略计划。
这个过程需要分析企业的资源状况，确定任务分解和时限安排，明确责任与权利，最终形成一份可操作的战略计划。
3.战略执行控制制度一旦战略计划确定，就需要将其执行并不断进行调整和控制。
战略管理部要通过制定相应的战略执行控制制度去确保计划的贯彻落实。
这个制度需要明确核心指标、考核标准、考核频率、奖惩机制等方面，使企业战略执行的过程变得可控、可操作。
4.战略评估制度为了保证战略制定和执行的效果能够被全面评估，需要建立完善的战略评估制度。
这个制度应该包括评估的主体、评估对象、评估指标、评估周期等多个方面，通过对企业战略的定期评估，确保其能够按照目标实现的路径进行发展。
二、战略管理部的组织结构战略管理部的组织结构体系应该包括以下部分：1.战略规划岗位战略规划岗位是负责确定企业战略目标、制定战略方向和计划的人员岗位。
这个岗位需要拥有广泛的知识面和严密的逻辑思维，能够在不同层面上展开全面的战略规划。
2.战略执行岗位战略执行岗位是负责将制定出的战略方案落实到具体行动计划中的人员岗位。
这个岗位需要拥有优秀的执行力、团队协作能力、对战略方向的深刻理解以及对组织变革的应对能力。
3.战略评估岗位战略评估岗位是负责对战略规划和执行进行监管、检查和评估的人员岗位。
这个岗位需要拥有很高的数据分析能力、严谨的产品思维、对行业有深刻的了解，并能够给出准确的评估结果和建议。
组织与战略管理
组织与战略管理【导言】组织与战略管理，是企业的两个核心部分。
一个成功的企业需要清晰的战略规划和有效的组织管理，这两个方面密不可分。
本文将从组织管理和战略管理两个角度分别探讨。
【组织管理】组织管理是指企业如何合理地分配资源，实现最优化的效益。
一个好的组织管理可以提高企业的生产力和盈利能力，也能增强企业的凝聚力和团队合作精神。
首先，组织结构决定着企业的信息传递和决策效率。
一个繁琐的组织结构会让撕扯要花费大量时间和精力，导致员工产生疲劳和失望。
而一个简明清晰的组织结构可以促进员工交流，提高信息传递和决策效率。
其次，管理模式也是组织管理的重点。
一个拥有良好管理模式和企业文化的企业，能够吸引更多优秀的人才。
良好的企业文化可以提高员工的归属感和凝聚力，从而推动企业的发展。
最后，企业的成长需要一个不断完善的人力资源体系。
企业应该采用量化的手段去衡量员工的工作绩效，根据不同的绩效给予不同的待遇和晋升机会。
优秀的员工体系可以吸引更多的优秀人才进入企业，从而进一步提高企业的业绩和市场地位。
【战略管理】战略管理是企业发展的蓝图和方向。
明确的战略规划可以帮助企业把握市场趋势，提高决策效果和业绩。
在竞争激烈的市场中，一个有效的战略管理可以成为企业取得优势的关键。
首先，战略规划需要立足企业的核心产品或服务。
企业需要专注于自己最擅长的领域，不断研发和改进产品或服务，提高市场占有率。
其次，战略规划需要考虑到市场竞争的因素。
企业需要评估对手的竞争对策，制定相应的反击计划。
在市场竞争中，企业需要以客户为中心，关注消费者的需求和感受，不断改善自己的产品和服务。
最后，战略规划需要不断适应市场的变化和趋势。
不同的市场环境和变化需要企业根据实际情况及时对战略进行调整和修正。
一个敏锐的洞察力和反应能力可以使企业在市场激烈竞争中处于优势地位。
【结论】组织管理和战略管理是企业不可分割的两个部分。
一个成功的企业需要清晰的组织结构和有效的人力资源管理；同时，在战略规划过程中需要考虑市场环境和竞争对手的因素，促进企业的快速发展。
简述企业战略和组织结构的关系
简述企业战略和组织结构的关系企业战略和组织结构是企业管理中的两个重要方面，它们之间存在着密切的关联和相互影响。
企业战略是指企业在追求长期发展目标时所采取的行动和决策，而组织结构则是指企业内部各部门和岗位之间的关系和层级划分。
企业战略的制定会对组织结构产生重要影响。
企业战略的制定需要考虑企业的使命、愿景、价值观以及市场环境等因素，通过分析内外部环境，确定企业的长期目标和发展方向。
在制定战略时，企业需要考虑资源的配置、能力的培养和市场的需求，这些因素会直接影响到组织结构的设计。
例如，如果企业战略是追求快速的市场份额增长，那么组织结构可能需要更加扁平化和灵活，以便能够快速响应市场变化；如果企业战略是追求产品创新和技术领先，那么组织结构可能需要更加分权和专业化，以便能够更好地进行研发和创新。
组织结构对企业战略的实施和执行起着重要作用。
组织结构决定了企业内部各部门和岗位之间的协作和协调方式，以及权责的划分和决策的流程。
一个合理的组织结构可以提高信息的流动和沟通效率，促进部门之间的协作和资源的共享，有利于战略的顺利实施。
相反，如果组织结构不合理或者存在问题，可能会导致信息壁垒、决策滞后、资源浪费等情况，影响战略的执行效果。
因此，企业在实施战略时需要充分考虑组织结构的调整和优化，以适应战略目标的要求。
企业战略和组织结构之间还存在着相互调整和优化的关系。
一方面，企业战略的调整可能需要对组织结构进行相应的调整。
当企业战略发生变化或者出现新的发展机遇时，组织结构可能需要进行调整，以适应新的战略要求。
例如，如果企业决定进军新兴市场，可能需要设立专门的业务部门或者组建跨部门的项目团队，以便更好地开展市场开拓工作。
另一方面，组织结构的调整也可能对企业战略产生影响。
当组织结构发生变化时，可能会影响到企业内部的权力和资源配置，进而影响到战略的制定和执行。
因此，在调整组织结构时，企业需要充分考虑战略目标和发展需求，确保组织结构能够支持和促进战略的实施。
《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记
《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记读书笔记二第二篇战略化第五章计划与决策计划：一种过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。
计划的主要步骤：目标选择、行动识别、责任分配、绩效评价和进行调整。
5.1 组织内部的计划5.1.1 计划的层次计划始于组织高层，以战略计划的形式勾勒出组织的主要目标，以及实现这些目标的组织战略。
战略计划可以分为三个层次：公司层、业务层和运营层战略。
公司层战略事关公司应该在什么行业参与竞争，以及公司应该如何进入或退出行业。
业务层战略事关公司在已经进入行业中应该如何竞争。
运营战略决定各个职能应该如何支持业务层战略。
包含在业务层战略计划中的是运营计划，嵌入运营计划的还有单元计划。
5.1.2 计划区间计划区间是指一个计划实施时间的长短。
大多数战略计划，无论是在业务层还是公司层，都是多年度计划。
但是战略计划并非都是长期计划。
战术计划是管理者们为了处理出现的某些机遇或者威胁而在中短期内采取的行动计划。
一般来说，战略计划的时间区间通常为3-5年，战术计划的时间区间通常不足1年，运营计划和单元计划的时间区间通常为1-3年。
5.1.3 一次性计划与常置计划按照使用频率，计划分为一次性计划和常置计划。
一次性计划是为实现一次性目标而制定的计划。
常置计划是来处理经常再次发生的事件。
通常是管理者遇到某类事件发生时可以参考的操作手册。
5.1.4 应急计划应急计划时用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定时间的计划。
分为两种类型：危机管理计划和情境规划。
1、危机管理计划危机管理计划是指为处理未来有可能发生的危机特意制定的计划。
危机有很多不同的形式，如恐怖袭击、工业灾难、自然灾害等，制定一份危机管理计划包括三个步骤：预防、准备、遏制。
2、情境规划情境规划是基于“如果...该如何...”情境制定计划。
通常部分情境较为乐观，部分情境则较为悲观。
其目的是促使管理者了解他们所处的环境动荡复杂，以战略眼光思考问题，并制定出可以在不同环境下实施的各种战略选择。
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车间、部门
六、矩阵制
总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
A产品 B产品 C产品
企业不同发展阶段的主要特点
发展阶 段
主要特点
结构类型
创业阶 简单的小型企业，只生产一种产品或一 简单直线结构为主，
段
个产品系列，市场比较狭窄
参考职能结构
增长阶 扩大市场和产品系列，在较大的市场上 职能结构为主，也
习惯的事物和做法，常会导致现有管理人员和职工的反对 推动组织变革的两大动力 －直接动力：组织效益下降 －间接动力：已出现的或将要出现的管理问题，这些问题将导致组织效益下
降 战略离不开组织系统 －战略实施的保证（分工、协调整合、控制是组织系统的基本作用） －形成竞争优势（好的组织系统有以下作用：鼓励创新、对市场和客户反映
快、质量的保证与提高） －提高效率（影响组织效率提高的因素一般是：协调、信息沟通、激励、人
员数量问题）
组织设计的总体流程图
组织工作的步骤
步骤：见下图 组织结构：是一个组织在劳动分工的基础上所形成的各个部门和各种职
务的组成形式。 人员配备：是组织人员的选聘、考评和培训工作 责权关系。要求责任与权力相等，战略管理关注的是集权与分权的程度
第九讲：战略与组织结构
战略与组织结构的基本关系 组织的结构要服从于组织的战略，即企业所拟定的战略决定着组织
结构类型的变化－战略的前导性与组织结构的滞后性 －管理者的战略选择规范着组织结构的形式 －只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标 －与战略不匹配的结构将抑制战略的实施 －战略的调整往往伴随着结构的重大变化 匹配形式 －单一业务和主导业务的公司（在一个行业领域中经营），应当按
官僚主义和内部腐败较明显
撤销某些部门
供应链下的企业物流管理
班组
Hale Waihona Puke 班组班组员工
员工
员工
员工
二、职能制
厂长经理
人事部
财务部 技术部
销售部
车间、部门
车间、部门
车间、部门
班组
班组
三、直线－职能制
厂长经理
财务部 销售部
技术部
人事部
车间、部门 车间、部门 车间、部门
班组
班组
班组
我院的行政组织结构图
院长
党办 图书馆 财务处 团委
院办 教务处
教学科 招办 教材科
段
提供单一产品或一系列相关产品
可采用事业部结构
成熟阶 在大型的多样化的市场上进行多种经营， 事业部结构，矩阵
段
提供不相关的产品与服务；或在某一行 结构，控股公司结
业有一定的垄断
构
出现衰 销售额连续下降，或虽然销售额不下降， 配合新的战略，重
退迹象 但市场占有率明显下降，企业效益下降， 新调整组织结构，
企业规模对组织结构的影响
－规范化程度 －分权程度 －复杂性
企业发展阶段对组织结构的影响
－创业阶段 －职能发展阶段 －分权阶段 －参谋激增阶段 －再集权阶段
企业环境与组织结构
环境分为稳定环境与不稳定环境 组织结构的两种极端：机械系统与有机
系统p281表10－1机械系统与有机系统 的特征
距离较近，但由于管理的宽度较大，容易造成管理失 控。
组织结构设计的随机制宜理论
任何一种组织结构并不能适用于所有的 情况，也不存在一种普遍的最好的组织 方式
最适宜的组织结构主要取决于战略目标 和战略，但受企业规模和所处发展阶段、 所面临的环境状况，以及企业所用技术 等因素的影响
企业规模、发展阶段与组织结构
组织结构选择的战略条件
职能型组织结构p287图10－3 产品或服务型（事业部）及顾客型组织
结构p288图10－4、 p289图10－5 区域型组织结构p290图10－6 矩阵型组织结构p291图10－7
二、组织结构基本模式
一、直线制
厂长经理
车间、部门
车间、部门 车间、部门
班组
战略 方向
组织 结构
人员 配备
责权 关系
组织 运行
设计组织结构要解决的问题
横向分为几个部门？是什么部门？ 纵向分为几个层次？ 横向和纵向都设什么职务？ 各个部门、各职务之间如何联系？ 层次多的结构叫高型结构，反之叫扁平结构 高型结构的优缺点：有利于组织的内部控制，但容易产
生官僚主义，对市场变化反映较慢 扁平结构的优缺点：对市场变化反映较快，领导与职工
技术与组织结构
管理层次的数目随着技术的复杂性的提 高而增加
单件生产方式有机系统占优势；大量生 产方式机械系统占优势
技术复杂性和企业规模之间，没有发现 显著关系
管理人员和监督人员的比重将随技术复 杂性程度的提高而增大
组织典型结构的演变
在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是 控股公司（Holding company）结构，简称H型结构；第二种是集 权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（unitary structure）， 简 称 U 型 结 构 ； 第 三 种 是 多 分 支 单 位 结 构 （ multidivisional structure），即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超 事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构较多 地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司 保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一 体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国 很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型 结构，但在事业部内仍采用U型结构（直线职能制），是目前大 中型企业广泛使用的结构。
学生处 成教处 总务处 总务科
管理系 中文系 外语系 艺术系 电子系 计科系 网络中心 职教所
四、事业部制
总经理
财务部 人事部
市场部 技术部
事业部1
事业部2
事业部3
财务
技术
车间、部门
车间、部门
五、模拟分权制
总经理
财务部 人事部
市场部 技术部
生产单位1
生产单位2
生产单位3
财务
技术
车间、部门
照职能式的结构来组织 －进行相关产品或服务多样化的公司，应组织事业部的结构 －进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成
复合式（或控股公司）的结构
组织工作必须适应战略
组织落后于战略改变的原因 －战略是面向未来的，而现有组织系统是为了适应过去的战略而制定的 －改变组织系统会涉及现有管理者和职工的既得利益，至少会出现人们不太