(并购重组)企业集团内部战略性重组的思考

企业集团内部战略性重组的思考

本文依次探讨企业集团内部重组的动因、重组形式、重组形式的选择、重组的控制与管理等问题。

一、战略性重组的背景与动因

上世纪八十年代以来，我国经济正处于快速增长期间，发展机遇和盈利项目很多，涉及国民经济的各个领域，当时很多企业追崇“什幺行业赚钱，就进入什幺行业”，意在把现有的和潜在的发展机遇掌握手中，提前强占市场先发优势和制高点。国民经济快速发展的宏观形势，多元化战略为我国企业发展、技术水平、产品开发、资金积累、人力资源培养、知识经验积累、市场竞争能力、企业整体实力等全方位提升提供了良好的机遇；也为我国企业集团形成、培育、发展提供了良好的发展土壤。

随着1997年东亚金融危机中韩国大型多元化企业集团的衰落，以及我国不少企业因多元化发展陷入困境甚至破产，特别是我国巨人集团、太阳神集团、飞龙集团、万家乐公司等典型案例，推动了对“多元化”战略的深层次思考。另外，国务院国有资产监督管理委员会等有关部门正积极推进国有企业、国有公司和国有控股公司的结构调整和改制重组，推动企业按照市场导向的要求，发挥中央企业的整体优势，集中优势资源和优良资产，做强做大主业，消除或避免不必要的内部竞争，提高企业经济效益和核心竞争力。通过结构调整合改制重组，优化组织结构，加强内部监管、提高决策效率、降低管理成本、规避财务风险，按照建立现代企业制度和现代产权制度的要求，构建适合本企业发展战略和业务结构要求、职能定位明确、运作高效的内部组织结构。

因此，从国家企业改制重组和结构调整的政策和建议，从提高集团公司竞争能力和资产运营效率，从集团公司管理决策能力和效率看，集团内部战略重组势在必行。但是，集团内部重组，不论哪种性质或者规模的具有法人资格的或者不具有法人资格的经营主体重组，都将面临着可以导致重组失败的各种挑战。不幸的现实情况是：当两个或者多个不同的或者相似的分离的组织合并成一个的时候，面临着相似和雷同的问题，即使做了非常精细的策划，仍然存在很多难以置信的失败案例，或者重组方案难以有实质的推进，最终不了了之；至今重组也没有标准和模式可以参考。众多案例也表明，集团内部重组基于这样的假设：任何集团内部重组的最终成功依赖于集团公司决策过程，并决定重组的战略目标、战略目标的具体化以及重组实施过程。一定程度上，这种认识反映了集团内部重组的特性－－集团公司决定重组定义、重组目标以及重组过程的基本原则，但这种决定只是重组计划的最重要部分，或者说是一个必要的组成部分。

从集团内部重组的建议或者构思来源看，主要有两种途径：一是母公司从集团发展战略的角度提出；二是相关企业从市场营销和/或市场竞争手段和/或产品组合等角度自发提出。不管建议来源何处，集团内部重组是件非常复杂和系统的工作，不仅仅是制定了重组目标和重组目标具体化，而需要切实的推进计划、配套政策、计划实施机构以及重组目标评估和风险控制体系。

二、企业集团内部重组的形式

集团内部重组所涉及的公司，通常是具有法人资格的独立国有公司、国有企业或者国有控股公司，内部重组事实上是集团范围内的兼并或合并。集团内部重组与两个不同隶属关系的公司重组有很多相似的地方。集团内部公司兼并或合并也应当按照法律法规所规定的要求和程序，通过一定的形式合并为一个公司的行为。按照《公司法》和其它法律法规规定，合并形式通常有两种：

（1）新设合并。新设合并也称设立合并、创新合并。新设合并中参与合并的公司全部消失，新设公司获得消失公司的全部资产及其其它合法权益，并承担他们全部债务和其它责任。

（2）吸收合并。吸收合并是指一个或几个公司并入一个续存公司的重组行为。吸收合并也称续存合并。在吸收合并中，续存公司获得消失公司的全部资产及其其它合法权益，同时承担消失公司的全部债权和其它责任。

在实际操作过程中，特别是集团内部重组，仍然存在其它两种形式：一是事实合并。由新设公司或者续存公司收购消失公司的资产和股权，或者国有股权无偿划拨给新设公司或者续存公司。二是契约合并。新设公司或者主体公司与其它公司签订营业出租协议、委托经营协议、共同经营协议等。

因此，集团内部重组，需要考虑企业重组平台问题或者说企业重组的形式，重组平台可能存在三种情况：①新设公司；②选择被重组的公司中一个公司作为续存公司；③“准合并”或者“有限合并”。

所谓“准合并”是指由于许多影响合并重组进程、效率和效益的主观和客观原因短期内难以解决或者解决成本较高，或者解决效果、效率得不到要求，与重组相关的公司仍然在法律意义上独立存在，但在市场营销、生产、原料设备采购、对外投资、技术研发和/或管理等方面建立一种“同一”关系－－纵向业务之间建立一种关系，这种关系处于长期合同和完全拥有所有权之间；横向业务之间建立一种合作关系，并通过介于两支独立团队和共同体之间的团队来运营。“准合并”是解决复杂关系的替代选择，关键是通过准合并建立的“利益集团（公共体）”是否能够获得足够的整合利益，能否有效地实现整合目标。在实际操作过程中，可能选择新设合并实现“准合并”，新设公司承担起相关公司的业务协调、运营监管、信息沟通以及准整合目标所涉及的职责；也可能利用集团公司拥有的管理权或者通过集团公司发起而成立的协调委员会。必要的时候，以新设公司为核心组建集团公司，并建立之间的产权关系和业务关联关系，逐步地使新设公司成为这个“利益共同体”核心业务和核心资源的所有者。

三、集团内部重组形式的选择

集团内部重组形式的选择，应当是评估各种影响重组形式的因素以及可行的重组形式，并选择在现有的环境下“最为可行的最优”重组形式。这些影响公司重组形式的因素可以分为以下几类：一是政策层面影响因素，如涉及行业准入的经营许可证和标示公司技术水准、装备水平、行业经验和业内认可度的公司资质；二是成本层面的影响因素，如债权债务处置；三是技术层面的影响因素，如业务、资产、债务、组织、人力资源重

组；四是操作层面的影响因素。本文仅从以下3个方面探讨影响集团内部重组形式的因素。

（1）行业管制政策

行业管制政策分为五个层次：一是行业准入的经营许可证制度，例如基础电信业务；二是企业经营资质，对进入该行业的企业实行业务能力等级管理，例如建筑行业；三是该行业生产基础设施的建设、规划、技术标准进行管制（如通信网络建设），和获得进入该行业必须的运营资源许可证；四是产品应用许可管理，例如网络设备入网许可证；五是高管人员从业（任职）资格要求和业务人员任职资格及其人数要求。尽管行业管制政策和经营许可证有逐步放宽和数量减少的倾向，但是实行管制的领域有日趋严格的管制倾向。

涉及行业准入的经营许可证，涉及企业经营范围和显示公司经营能力的企业资质，涉及生产设备的建设、使用、出租、租赁、买卖等行为的许可，涉及产品应用的许可，只要涉及其中一项，势必在短期内影响企业重组进程和重组形式选择，应优先考虑经营许可证、经营资质、生产设备经营许可和产品应用许可证的安排。从收集的案例分析，涉及行业管制政策的重组主要有以下几个方面的形式：

①涉及行业准入的经营许可证的重组

通常以拥有行业准入的经营许可证的持有者为主体为平台，进行重组改制和主辅分离，其它相关公司被兼并，或者以其为核心企业组成集团公司，并按照经营许可证管理的有关产权结构要求，形成经营许可证持有者对其它公司产权结构、治理结构、经营管理决策等方面的一定话语权。

第二种方式，设立新的经营公司。拥有行业准入经营许可证的公司和其它公司一样，逐步被兼并并取消公司的法人资格。一般采用两个步骤：一是设立新的经营公司并按照《公司法》和工商登记、变更或注销等要求和程序形成相关的法律文件；二是进行必要的经营许可证主体变更。考虑到不影响相关公司的正常经营活动，注销持证公司的法人资格须待经营许可证主体变更过后进行。

②涉及公司经营能力的经营资质的重组

一般来讲，公司资质变更需要按照国家有关规定的时间、程序和要求进行，尽管国家对国有企业改制涉及公司资质变更的给予一定的时间和程序上便利，但公司变更仍会影响到重组进程和重组形式。直观上，选择具有最高经营资质作为重组改制和主辅分离平台是一种可行的方法，但受到其它因素的制约，也许这种平台选择是成本最高的，甚至是不可行的。

一方面要降低重组成本，另一方面要充分利用其资质，是两个都必须兼顾的目标。因此，公司重组第一个目标选择“有限合并”是非常有效的，形成相关公司和业务之间的业务关联和营销共同体，不必急功近利。

③涉及生产设施的经营许可的重组

具有生产设施建设、出租、租用、买卖等经营行为许可证的企业，一般情况下，也具备使用该生产设备进行生产、运营的许可，但也存在特例：电信行业的国内通信设施服务业务许可和通信网络运营是分开的。例如，中人集团和华夏建设科技科技有限公司拥有一定的通信网络资产，既没有国内通信设施服务业务经营权，也没有利用网络提供服务的经营许可，陷于信息产业部清理整顿的网络资产不得不付出更大的成本去寻找合