(并购重组)企业集团内部战略性重组的思考
企业解决并购重组问题的五个原则
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企业解决并购重组问题的五个原则并购重组后企业面临发挥集团优势,理清产权制度,改善集团管控制动以及内部资源的整合改造问题。
并购最重要、最艰巨的工作是并购后企业资源要素的整合,企业的并购整合需要在一定的原则指导下进行,以下五个原则是解决并购重组问题的重要途径。
1、依法和依规原则企业并购引起的直接结果是目标企业法人地位的消失或控制权的改变,因而需要对目标企业的各种要素进行重新安排,以体现并购方的并购意图、经营思想和战略目标。
但这一切不能仅从理想愿望出发,因为企业行为要受到法律法规的约束,企业并购整合的操作也要受到法律法规的约束。
在整合过程中,在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、着作权、发明权、发现权和其他科技成果等知识产权,以及购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时,都要依法行事。
这样才能得到法律的保护,也才能避免各种来自地方、部门和他人的法律风险。
2、实效原则整合要以收到实际效果为基本准则,即在资产、财务和人员等要素整合的过程中要坚持效益最大化目标,不论采取什么方式和手段,都应该保证能获得资源的优化配置、提高企业竞争能力的实际效果,而这些实际效果可以表现为整合后企业经济效益的提高、企业内部员工的稳定、企业形象的完善和各类要素的充分利用等。
这里应避免整合中的华而不实、急功近利的做法。
3、优势互补性原则企业是由各种要素组成的经济实体,构成的各种相关要素是一种动态平衡,这种动态平衡是要素在一定时间和一定条件下的存在状态。
这里需要注意的是,平衡和最佳组合是针对不同企业而言的,甲企业的优势未必就是乙企业的优势,甲企业的劣势未必就是乙企业的劣势,最佳组合应该是适应环境的优势互补。
因此,在整合过程中,一定要从整合的整体优势出发,善于取舍。
通过优势互补实现新环境、新条件下的理想组合。
4、可操作性原则并购整合所涉及的程序和步骤应当是在现实条件下可操作的,或者操作所需要的条件或设施在一定条件下可以创造或以其他方式获得,不存在不可逾越的法律和事实障碍。
关于国有企业重组整合问题的研究与思考
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关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》,对优化国有经济的布局提出了新的要求:国有资本投资运营要服务于国家战略目标,更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域,重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。
区国资国企经过十年的改革发展,国有经济发展质量和效益大幅提升,在经济社会发展中起到了引领和带动作用。
看到成绩的同时,我们清醒的认识到,依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。
通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神,研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法,思考区国企重组整合的问题,提出一些粗浅的想法。
一、认识国有企业重组整合的发展趋势1、国有企业重组整合的发展历程随着国有企业改革重组的不断深化,国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出,同时加快国有大型企业的兼并重组。
在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途,翻开了新的篇章。
但是,重组是一项相当复杂的系统工程,国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程,大致可以分为以下五个阶段。
第一阶段:1978-1992 十一届三中全会∙放权让利、转换经营机制∙经营责任制、承包、租赁等∙资产重组的主要方式是与外商合资,出售和破产∙1985年之后进行过股份制试点等探索,开始涉及国有产权的重组第二阶段:1992-1995 十四届三中全会∙建立现代企业制度∙对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组,试图通过制度建设搞好每个国有企业∙1993年出台《公司法》第三阶段:1995-2003 十五大∙着眼于从整体搞好国有经济,调整国有经济布局结构∙对国有企业进行战略性重组,抓大放小∙国有企业的大规模、深层次的重组展开∙主辅分离资产重组∙推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市∙对国有企业进行债务重组:2000年底,国务院批准580家债转股企业∙银行成立四大资产管理公司,对银行债务重组∙中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组第四阶段:2003-2013 十六大∙建立新型国有资产管理体制∙十六届三中全会提出:使股份制成为公有制的主要实现形式,建立健全现代产权制度∙为国有企业兼并重组创造了良好的制度和政策环境,使国有企业兼并重组向纵深发展∙大力推进企业内母子公司重组∙大力推进企业突出主业的兼并重组∙大力推动旨在做大做强的重组第五个阶段:2013年至今十八届三中全会∙积极发展混合所有制经济∙以管资本为主加强国有资产监管∙组建若干国有资本运营公司,支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司∙准确界定不同国有企业功能∙健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构2、国有企业重组整合的政策发展国务院国资委多次强调加强内部资源整合,提高资源配置效率。
管理学经典案例之中外成功企业并购重组的策略研1
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管理学经典案例之中外成功企业并购重组的策略研1 中外成功企业并购重组的策略研究摘要:兼并与收购是企业重组普遍的运作形式,也是资本运营的核心。
为了实现经济结构的战略性调整,加快工业改组改造和产业结构优化升级,研究和借鉴国内外成功企业在资本市场上重组与扩张的策略和手段,对于坚定不移地实施中国大企业集团战略,培育一批世界级的大型企业,提高我国企业国际竞争力无疑是非常必要的。
一、世界企业并购热潮及其经典实例20世纪90年代以来,世界范围内企业并购潮风起云涌、规模空前,“产业全球化”之势锐不可挡。
在80年代以前,世界企业兼并史上超过10亿美元的兼并案例非常罕见;进入90年代后,大型上市公司成为兼并的主角,金额动辄在百亿美元以上的兼并案例比比皆是;到了2000年,兼并金额超过千亿美元已时有所闻。
如美国在线和时代华纳合并为世界媒体巨人,交易总额高达1840亿美元,创下历史最高纪录。
企业并购的总规模更是惊人地增长,据统计,1997年全球企业兼并交易额达1(4万亿美元,比创纪录的1996年增长了22(8,;1998年达2(5万亿美元,比1997年增长了78(6,;1999和2000年更是高达3(3和3(5万亿美元,分别比1998年增长了32,和40,。
伴随世界范围大规模的企业并购和产权重组,确有不少企业取得了超速发展和骄人业绩。
如美国《财富》杂志公布的1999年全球500大公司前5名中,有3家公司就是通过收购兼并而取得全球前5名位置的:德国戴姆勒一奔驰公司,通过与美国克莱斯勒公司合并成为年营业收入1500亿美元的大公司于1998年度排名全球500大公司第二名;美国沃尔玛公司通过收购英国的ADSA公司(1998年排名第354位),销售收入达到1668亿美元,取代戴姆勒一克莱斯勒公司,成为1999年度仅次于美国通用汽车排名第二的大公司;埃克森石油公司通过与美孚石油公司合并,销售收入达到1639亿美元,排名居第三位。
又如,美国的CA公司就是经过70多次兼并,从只有4人的规模,在短短24年内,发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。
[动因,中央,方式]中央企业内部重组动因及实施方式的思考
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中央企业内部重组动因及实施方式的思考摘要:重组是企业实现资源优化配置的一个重要手段,特别对于资产庞大、业务广泛的中央企业,在全球化竞争日益激烈的今天,有效地内部重组能够充分提升其发展质量,本文结合中央企业实际及国资监管的有关政策,在内部重组的动因、实施方式及应重点关注的方面进行了系统的研究和思考,希望对中央企业重组操作有一定的的参考价值。
关键词:中央企业内部重组动因实施方式十一五以来,多数中央企业外延式扩张明显,投资并购日益频繁,为整体规模实力和市场竞争力的提高奠定了基础,但也导致了内部资源结构发生重大改变,呈现出高度复杂化的资源布局,业务结构由过去的相对单一向多元化转变,市场区域日益广泛,海外市场比例不断增高,所属子企业业务交叉重叠现象增多,资源配置效率不高。
随着全球经济竞争格局日益激烈,这种主要靠规模扩张的增长方式已经乏力,中央企业需要向注重提升质量效益转变,不仅要占有资源,更要会整合资源,在这种新的形式下,研究中央企业内部重组具有重要的意义。
一、内部重组的原因(一)避免内部竞争、实现规模化效益中央企业大多由计划经济时期形成并发展过来的,很多子企业先于集团公司成立,市场布局上也简单的按照地域等划分,基于市场竞争的需要,各个子企业不再局限于原来的市场和业务,大量的进行重复投资,业务交叉重叠、相互竞争,资源分散,利用效率不高。
通过内部重组整合,一是可以明晰业务板块,实现更专业化的集中管理;二是可以减少资源重复性投入,减少内部竞争,集中业务资源,发挥规模效益;三是可以通过梳理调整,完善被各子企业的业务链和产业链,实现产业链联动,发挥协同效应。
(二)实现发展关键业务和新兴业务的战略目标企业的产业链条并不是越全越好,因为一个企业的资源总是有限的,必须把有限的资源投入到关键的业务环节,而重组整合是实现上述资源配置的重要手段之一。
对中央企业来讲,一般来说适合发展产业链中某些进入门槛较高、技术要求较高、规模效应明显的业务或有着广阔发展前景、具有国家战略性导向的新兴业务。
我国上市公司并购重组的现状、问题及对策思考
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达到 3 0 0 亿美元左右 , 2 0 年高 出 3 比 08 倍之多 。
二 、 国 上市 公 司并 购 重 组 存 在 的 问题 我
我 国证券公 司的投资银 行业 务主要集 中于一级 市场上 证券的发行与承销 , 真正 的并 购重组业务开展 较 少 , 现代 投资银 行相 比存 在较 大差距 。 与 除部分 大
市场经济实质上是一种法制经济 , 上市公 司的并
上市公 司并 购重组不 仅仅产生 优化社 会资源配
购重组作为一种经济行为 , 由健全完善 的法律体系 置 , 应 提升“ 存量 ” 资产的经 济效益 , 同时也是企业健全 、 进行 约束 和规范 。 目前 , 国上市公 司并 购重组 主要 完善公 司治理结构 和构建现代企业制度 的重要契机 。 我 有 《 上市公司收购管理办法》《 、上市公 司重大资产重 因此 , 必须 高度重视重组后 的整合 工作 , 除了传统意 组管理 办法》 等一 系列法律法 规 。 由于我 国上 市公 义上 的资产整合 、 但 业务整合 、 构整合 和人员整合外 , 机 司的并购重组行为 日趋复杂 , 现有 的并购重组法律体 还 应包 括制度整合 、文化整合 和管理模式 的整合 。 青
之一 , 涉及金额更 是高达 3 0 3 0多亿 元 。0 0年 , 据 肆并 购重组进行规模扩张 , 21 根 但对并 购重组后 的发展缺
央企数 量减少 到 8 _ l0家的 目标 ,目前上 市 的 8 乏 缜密的整合计划 ,有并购元重 组 ,有 合并无 整合 ” 0_0 6 “ 家央企还将迎来大规模 的并 购重组 。 二是提升核心竞 是很多上 市公司并购重组 中存在 的问题 。 恩贝收购 康 争力 的战略性 重组逐渐 成为热点 。 目前 , 国资本市 浙 江凤凰后 , 我 由于一 直未能 理顺经 营管理关 系 , 法 无 场并购重组 已经 由简单 的收购 、保 壳” “ 重组逐渐演变 形成 战略协 同 、 文化 协 同和 制度协 同 , 导致浙 江凤 凰 成以产业链 和价值链为导 向、 以公 司内在 价值评 估为 的不 良资产形成 巨额 亏损 , 吞蚀 了康恩 贝原本不错 的
试论企业集团并购重组实务的相关问题及对策
![试论企业集团并购重组实务的相关问题及对策](https://img.taocdn.com/s3/m/e030eae1b8f67c1cfad6b8e0.png)
近 年 来 ,郑 ,煤 炭 工 业 ( 团 ) J t 、 l 集
有限责任公 司 ( 简称 “ 郑煤 集团 ”)为 还 是 本 身 便 是 中 介 机 构 直 接 充 当经 纪 了壮 大企业规模 加快经济 发展步伐 ,
6 并购 重组 中债 权人 、职 工合法
人角色 7对产权 交易监管 应采取什 么形 权 益保 护 问题
估的依据、收费标准均不统
等矛盾 日益 分 。 另 一 方 面 要 根 据 企 业 集 团 的不 同
身 特 征 的 并 购 重 组 形 式 ,运 用不 同 的 并
突 出 甚至 连 罪 与 “ 非罪 的 界限 都 发展阶段 发展模式选 择相应的适合 自 有模 糊 ,使资 产重 组者 望而 却步 。 2 企业 集 团产权 主体 实 质缺位 、 错位 问题 企 业 集 团 的 并 购 重 组 是 沿 着 我 国建 从 当前 盘 活 国有 经 济 的 角 度 来 讲
企业 集团并购 重组 的相关 问题分析
一
,
糊 没 有 达 成 比 较 一 致 的 共 识 。产 权 市 方式 。在并 取有形 市场还是 无形市场 ?产权 业集 团如何 消化吸收不 良资产将是一个
交 易 是 构 筑 交 易 平 台 ,组 织 交 易 行 为 值 得 关注 的重 要 问题 。
t
彝鳓尝
试论 企业集 团并购 重组实 务的 相 关 问题及对策
- 郑州煤炭工业 ( 集团 ) 限责任公 司财务资产部部长 郭新法 有
1 市 场运作 的市 场 、法 律环 境 问题
导 ,以充分提高资 本利用效率为 目的
目前 .随 着 集 团 公 司 并 购 重 组 的 不 减少 随意性和无 目的性 。不少企 业集 团
浅议企业重组并购
![浅议企业重组并购](https://img.taocdn.com/s3/m/e3a83488e53a580216fcfeba.png)
制。 2规范公司治理结构。 () 东北特殊钢集团有限公司作为具
有独立法人资格的经济实体 . 其资产构成实行股份制。企业 重大问题有股东大会决定。 股东按持股比例派出代表组建董
事会和监事会。() 3建立母子公司体制。在集团公司之下, 设
立了具有独立法人资格的三大公司, 三大公司按照集团统一 的发展 目标、 统一的发展战略和统一的发展经营计划, 开展 生产经营活动。4实行扁平化管理。 () 各公司在机构上实行扁 平化。 即由原来的公司——生产厂——车间( 工段) ——班组
节. 是实现资源有效配置的重要方式。重组有利于建立现代 企业制度, 是应对市场竞争的有效方式 , 可以加快技术改造 和技术创新。东北特钢集团的本次重组意义主要是在:
移为核心, 进行资源的重新组合和优化配置行为。 具体地讲,
它是通过企业改制、 合并、 分立 、 托管、 破产处置等方式进行 企业组织的再造。 包括企业资产结构 、 债务结构和资本结构 的调整优化。它是对企业原有的各类资源要素( 包括企业本 身)按照市场经济规律实施的重组组合。 , 东北特钢集团的重 组方式是换股并购式重组。 03 1 月到 20 年9 20 年 0 04 月由辽
浅谈上市公司的战略性重组
![浅谈上市公司的战略性重组](https://img.taocdn.com/s3/m/b7972a32376baf1ffc4fad63.png)
一
营 领 域 。只 是 控 股 目的 的 收 购 能 更 有 效 地 服 务 于 企 业 的 对 外
扩 张 战 略 。 可 以 肯定 地说 , 着 全 流 通 时 代 的 到来 , 市 公 司 随 上 之 间 以及 上 市公 司 与 非 上 市 公 司 之 间 在 二 级 市 场 上 的收 购将
4 法 人 股 协 议 转 让 ,这 主 要 是 由 中 国 的 特 殊 环 境 所 决 定 . 的 。至 今 年 上 半 年 以 前 , 人 股 由 于不 能 流通 转 让 价格 大 大低 法 于二 级 市 场 股 价 。 由于 大 多 数 公 司 不 可 流 通 股 比例 很 大 , 组 重 公 司 可 以 完 全 不 惊 动其 他 投 资 者 就 达 到 控 股 的 目的 。严 格 的 说 这 对其 他 股 东是 不 公 平 的 , 反 了 同股 同权 。随着 股 权分 置 违 改 革 的 顺 利 进 行 , 人 股 变 成 流 通 股 , 权 协 议 转 让 、 人 股 法 股 法 竞拍 的 方式 将 会退 出 历 史 舞 台 。
的 转 换 , 能作 为债 务 重组 处理 。 不 3 少债 务本 金 、 务 利 息 , 息 挂 帐 等 。 . 减 债 停 此 外 ,有 的 上 市 公 司把 巨 额 债 务 划 给 母 公 司或 随 着 劣 质 资 产 以 自我பைடு நூலகம்交 易 等 手 段 塞 给 了控 股 母 公 司 ,等 到 在 获 得 配 股 资 金 后 再 给 母 公 司 以更 大 的 回报 。有 的 债 务 人 转 让 非 现 金 资 产 给债 权 人 以 清 偿 债 务 ,但 同 时 又 与债 权 人 签 订 了 资 产 回购
会越来越变得司空见惯 。 ( ) 务 重 组 。债 务 重组 , 在 债 务 人 发 生 财 务 困难 的 情 二 债 指 况 下 ,债 权 人按 照 其 与 债 务 人 达 成 的协 议 或 法 院的 裁 定 作 出 让 步 的 事 项 。债 务 重 组 仅 作 为 整 个 重 组 方 案 的一 部分 , 务 重 债
(并购重组)公司并购重组的风险及对策研究 (2)
![(并购重组)公司并购重组的风险及对策研究 (2)](https://img.taocdn.com/s3/m/8681d24a59eef8c75ebfb33c.png)
最新卓越管理方案您可自由编辑公司并购重组的风险及对策研究中石化金陵石化有限公司叶宏伟指导老师:吕景胜中国人民大学商学院副教授二00 四年四月十八日目次前言第一章公司并购重组风起云涌现象的考察及存在的问题第一节公司并购重组风起云涌的现象考察第二节公司并购重组的动因及意义第三节公司并购重组存在的问题第二章公司并购重组历史的简要回顾第一节公司并购重组的基本概念第二节西方发达国家公司并购重组的历史演变第三节我国公司并购重组的历史回顾第三章公司并购重组的风险及原因分析第一节公司并购重组的风险描述第二节造成公司并购重组风险的外部因素分析第三节造成公司并购重组风险的内部因素分析第四章公司并购重组成功的对策及建议第一节公司并购重组的核心是提升公司的核心竞争力第二节进行九大整合是公司并购重组获得成功的重要保证第三节我国公司并购重组的战略路径选择的几点建议结论前言公司并购重组是20世纪使用频率最高的词语,也是21世纪最引人注目的话题。
专家预测:未来10年中国将出现公司并购重组的高潮!随着经济全球化、数字化、信息化时代的到来,国外大公司纷纷通过公司并购重组的方式快速提升经济规模,增强核心竞争力,成为业界巨头。
中国加入WTO以后,中国企业必将为“狼”所困!面临更加复杂的市场竞争环境!面临更加强大的市场竞争对手!“岩石上的小草”----中国企业,能否抓住机遇,力主沉浮,立于“易胜”之地?这已成为许多有识之士共同关注的焦点!公司并购重组作为公司提升经济规模、发挥协同效益、快速进退市场、增强核心竞争力的重要方式,越来越多地为许许多多的国内外大公司所采纳,然而,纵观公司并购重组的发展史可知:公司并购重组的成功率并不高,具有很大的风险性,现实中公司并购重组大约有一半最后都失败了。
造成公司并购重组失败的原因何在?要想取得公司并购重组的成功,应当采取何种对策?本文正是从这一角度出发,拟从以下几个方面进行论述:首先对公司并购重组风起云涌的现象进行考察并提出问题;其次对公司并购重组的历史进行简要回顾;再次是公司并购重组的风险及原因分析;接着是公司并购重组成功的对策及建议;最后得出结论,从而结束全文。
并购重组案例:“三问”光大集团重组
![并购重组案例:“三问”光大集团重组](https://img.taocdn.com/s3/m/6937affbf90f76c661371aef.png)
“三问”光大集团重组好事多磨,历时三年零八个月的光大集团改革重组《方案》经人民银行、财政部、银监会组成的三方领导小组多方论证,数易其稿,反复征求意见,最终破茧而出。
其基本精神和主要内容可以概括为“三改四要”。
“三改”是指:改革重组光大集团,成立中国光大金融控股集团公司(简称中国光大集团),持有金融类资产;改革重组光大实业,成立中国光大实业集团公司,持有非金融类资产;改革重组光大银行,完善公司治理机制,通过市场化方式集中处置不良资产,适时引入战略投资者,择机公开发行上市。
改革重组后的三个公司由汇金公司或汇金公司委托的中建投代表国家出资并控股改革重组中的“四要”是指:要清理两总部的关系,实现光大集团金融业和实业的有效分离;要加强组织领导,做好队伍稳定和业务稳定;要建立起规范的公司治理结构和风险控制体系,提升市场竞争力和可持续发展能力;要探索现代金融控股模式,为中国的金融改革探路搭桥。
几年以来,我们对这次改革重组事件给予了持续的关注和研究,从这次公布的改革重组《方案》来看,这次变革无疑是一个大手术,其动作之大,时间之长,参与者之广可谓不同寻常,这从一个侧面说明了光大集团动手术的必要性,基于此,我们积极思考和探寻如下命题:这次改革重组的原因是什么?改革重组中存在的挑战有哪些?如何做好资源整合和金融控股集团的管控工作?一问:光大集团改革重组原因是什么?在光大集团中,光大银行资产占96%,员工占93%以上,但是近年来,光大银行却陷入了严重的经营危机,因此,正是光大银行严重的经营危机,成为光大集团改革重组的主要原因。
光大银行问题的暴露始于2004年。
当该行开始对不良贷款进行五级分类并计提准备时,一下报出265亿元的不良贷款,比四级分类陡增80亿元,当年就提取了96亿元的损失准备,首次报出45.8亿元的巨额亏损。
截至2005年底,光大银行的核心资本为负30.42亿元,未弥补亏损为139.11亿元;资本充足率不到2%,核心资本充足率为负1.49%,远低于8%和4%的监管要求,每股净资产为-0.37元——与其2000年增资扩股时新股东每股1.95元的入股价格相比,已是不堪入目。
企业并购与重组 万科股权之争案例
![企业并购与重组 万科股权之争案例](https://img.taocdn.com/s3/m/26cf1592185f312b3169a45177232f60dccce749.png)
一、引言企业并购与重组是当今商业领域中一个备受关注的话题。
在全球经济一体化的趋势下,企业并购与重组已成为企业发展战略中的重要手段之一。
而作为我国房地产行业的龙头企业之一,万科股权之争案例无疑成为了业内外关注的焦点。
本文将结合万科股权之争案例,探讨企业并购与重组的实践意义、案例分析及对企业未来发展的启示。
二、企业并购与重组的意义及背景1. 企业并购与重组的意义企业并购与重组是指由两个或两个以上的公司合并、收购或进行资本重组的行为。
通过并购与重组,企业可以实现资源整合,降低成本,扩大规模,提高市场份额,增强竞争力,实现业务多元化,推动企业发展等多种目的。
2. 万科股权之争案例背景介绍万科股权之争案例起因于2015年后期,万科董事会在我国恒大集团的不断追加举牌下,第一大股东国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团提议对万科进行重组并引入混合所有制改革。
这一提案引发了万科股权之争。
随后,宝能系等机构也加入进来,引发了一场万科股权激烈争夺战,最终我国保险集团介入,引发了一场万科史无前例的股权之争。
三、万科股权之争案例分析1. 参与方分析(1)国有资本阳光企业集团与深圳地铁集团国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团是万科的第一、第二大股东,两者联手提议对万科进行重组,并引入混合所有制改革。
(2)我国恒大集团我国恒大集团是万科的多年竞争对手,持续追加举牌,成为万科的第三大股东。
(3)宝能系宝能系是我国领先的投资控股集团,持有万科大量股份,并提出对万科进行资产重组的建议。
(4)我国保险集团我国保险集团作为我国国有大型保险集团,其介入为万科股权之争增添了一层变数。
2. 事件进展及结果随着各方势力的介入,万科股权之争愈演愈烈,最终我国保险集团介入,通过多次投票改变了原本的股东大会结果。
我国保险集团以约300亿元人民币实施股票增持,成为万科的最大股东,同时宝能系成为万科第二大股东。
3. 案例分析万科股权之争案例反映了当今市场环境下企业并购与重组的激烈竞争格局。
基于战略协同视角下的央企并购重组过程中集团管控思路探索式
![基于战略协同视角下的央企并购重组过程中集团管控思路探索式](https://img.taocdn.com/s3/m/5c184507eef9aef8941ea76e58fafab069dc4461.png)
经营战略MODERN ENTERPRISECULTURE1232020.6MEC 基于战略协同视角下的央企并购重组过程中集团管控思路探索式任燕 中核高能(天津)装备有限公司中图分类号:F270 文献标识:A 文章编号:1674-1145(2020)06-123-02央企并购重组的过程中,应该结合实际情况,筛选最佳的集团管控工作方式,保证可以在战略协同视角下有效完成央企并购重组的集团管控工作任务,做好集团管控定位工作、完善相关的工作体系,提升集团管控质量和水平,达到预期的管理工作目的。
一、战略协同分析对于战略协同而言,主要就是各个战略集团能够共同执行战略任务,根据相关的统一计划内容协同工作。
通常情况下,战略协同属于作战协同中最高层次的部分,由总部开展统一的指挥领导工作,集团公司在统一的战略意图下协调各种组织与各个方面的力量,在战略实施的过程中相互配合、共同努力,有效完成相关的战略协同工作任务。
二、战略协同视角下央企并购重组过程中集团管控问题(一)缺乏准确的战略导向央企并购重组的集团管理工作中,尚未制定完善的战略导向方案,缺乏准确的战略导向,未能将各方面的管控工作有效分解,没有明确战略、财务与人力资源的管理内容和元素,不能确保相互之间的协同性,难以在战略导向下促进集团管理工作的协同实施,不能有效完成各方面的战略管理工作任务,对集团管控工作的实施和开展会产生诸多的阻碍,难以在战略协同下有效完成央企并购重组的各方面集团管控工作任务,不能保证工作的质量。
(二)缺乏战略协同效应具体工作中尚未创建完善的战略协同工作机制,没有按照集团管控的需求和发展规律等形成良好的战略协同工作效应,难以在战略协同的视角之下有效完成各方面的集团管控任务,对其长远发展会造成诸多不利影响。
(三)缺乏完善管控机制近年来在战略协同视角之下,央企在具体的并购重组工作中,尚未编制完善的集团管控工作机制,未能按照集团管控的特点和需求,构建相应的工作体系,难以有效开展各方面的管理工作与控制工作,无法满足央企并购重组方面的基本管理需求,不能确保各方面集团管控工作质量和有效性,对各方面工作的有效实施会造成诸多影响,难以满足时代发展下的集团管控工作要求。
战略性并购重组的概念
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战略性并购重组的概念战略性并购重组是指企业在发展过程中通过与其他企业进行合并、收购、重组等行为,实现资源的整合和协同,推动企业的快速发展和增强竞争力的行为。
其目的在于通过并购重组实现业务扩张、扩大市场份额、弥补自身短板和提升综合实力等。
战略性并购重组不仅是企业战略的重要组成部分,也是企业向前发展的必要手段之一。
战略性并购重组的过程通常包括寻找合适的收购对象、进行尽职调查、制定交易方案、开展谈判并签署协议、完成交割和整合等多个阶段。
在整个过程中,企业需要对自身的战略方向、优势和短板进行深入分析,同时也要对目标企业的财务状况、运营能力和发展前景进行充分评估,以减少交易风险,确保交易成功。
战略性并购重组的优势主要体现在以下几个方面:1. 实现资源整合,强化核心竞争力。
通过并购重组,企业可以将各自的资源整合起来,形成更为完备的产业链和供应链,进而实现规模效应和协同效应,提高核心竞争力,并在其所处的市场中占据更强的地位。
2. 提高企业运营效率和利润水平。
通过并购重组,企业可以减少冗余部门和岗位,进一步优化公司架构,减少重复投入和浪费,从而降低整体成本,提高企业的运营效率和利润水平。
3. 开拓新市场、拓展业务范围。
通过并购重组,企业可以快速进入新市场,获取更多的客户,并拓展业务范围,提高企业的市场占有率和盈利能力。
4. 弥补企业的短板和不足。
通过并购重组,企业可以对自身业务不足或者短板进行补充,进一步提高自身综合实力,从而更好地应对市场变化和竞争挑战。
战略性并购重组的实施也存在一定的风险和挑战。
其中最主要的风险是交易的成功率和交易后的整合效果。
在并购重组过程中,企业需要对目标企业进行充分的尽职调查和评估,以了解目标企业的财务和运营情况。
同时,企业还需要在后期的整合过程中,认真进行资源配置和管理,实现资源的有效整合和协同,以确保公司的战略目标得以实现。
总的来说,战略性并购重组是企业实现快速发展和提升竞争力的有效手段之一。
并购案例:华润重组华源,集团管控是重中之重
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华润重组华源,集团管控是重中之重华源集团重组一事最终尘埃落定:国资委授命华润集团重组华源。
但由于华源集团牵涉甚广,尤其与上海有着剪不清、理还乱的关系,因此能否顺利重组,还存在很大的未知数。
国资委之所以选择华润来重组华源,一方面是看重华润雄厚的实力以及拥有国际融资通道;另一方面华润进入的产业与华源颇有相似之处,接手重组也驾轻就熟。
目前华润集团总资产达到1400多亿港元,在电力、化工、纺织、水泥、零售等行业的并购重组使其成长为一个多元化的大集团。
不过,在医药产业方面的薄弱使得华润对华源垂涎不已。
而更为重要的是,华润集团以香港作为总部,在多元化公司管控方面经验丰富,操作规范,特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系,被称为“GE模式的中国变种”,这一优势让决策层对华润重组华源具备信心。
然而,问题要比想象的复杂得多。
首先是复杂的股权关系和各方激烈的博弈。
母子管控理论认为,企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。
投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度, 并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利; 当然也要承担相应的责任和义务。
母子公司关系形成的基础是产权关系,只有具备一定产权基础,才能称得上母子公司关系的形成。
因此进行母子公司管控的设计,首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件,只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。
一般而言,作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系,至少是相对控股的关系,否则研究对象就不存在母子公司的关系。
华润重组华源一案中,涉及到复杂的股权调整。
华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系,特别是象上药集团这样的优质资产为各方所追逐,牵一发而动全身,华润要想完成重组,必须首先解决这一关键性问题,哪些收哪些放,必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。
其次是战略梳理。
华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。
华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元,表面上成为最大的医药集团,却没有足够的管理能力加以整合,于是所谓的战略变成了单纯的资产投资(见下图)。
对国有企业战略性重组的再认识
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、
国有 企 业 战 略 性 重 组 的 思 路
我 国国有 企业 的战略性 重组 ,实际上 表现 为三 个方 面
的 国有 资 产 重 组 : 一 是 适 应 国 有 经 济 战 略 性 调 整 要 求 的 国
有资产 产业 间重组 ;二是适 应竞 争性市 场结构 要求 的 国有
资 产 产 业 内重 组 ; 三 是 适 应 国 有 企 业 公 司 制 改 造 要 求 的 国
的重组 改造 ,通 过对存 量资 产的 流动和要 素 的优化重组 ,
实 现 产 业结 构 的 优 化 组 合 。
1 、从 战略上调整产业 布局 ,坚持有 进有 退 ,有所 为有 所不为 。我 国国有资产 的重组 ,要 重新定位 ,既要收缩 战
线 ,解 决 部 分 领 域 进 入 过 度 问 题 , 又 要 解 决 一 部 分 领 域 进
业。
来 ,反 而使 优势企 业背上 了沉重 的包 袱 。结 合我 国 目前 的
实 际 情 况 .力 图 通 过 资 产 重 组 ,实 施 国 有 企 业 的 战 略 性 重 组 ,提 高 效 益 ,需 要 对 许 多 方 面 再 思 考 、再 认 识 并 做 好 相
应工作 。
一
3 、充 分 发 挥 市 场 机 制 作 用 ,以 优 势 企 业 为 主体 实 施 企 业 资 产 重 组 。 市 场 经 济 中 ,企 业 重 组 是 在 不 同 的 企 业 主 体 间进 行 的 ,应 该 使 企 业 成 为 资 产 重 组 的 动 力 源 和 操 作 者 。 企 业 可 根 据 市 场 和 自身 发 展 的 需 要 ,在 利 润 吸 引 力 张 生 仃 压 力 的 双 重 作 用 下 , 自主 、合 理 的 选 择 是 否 重 组 、重 组 对 象 、重 组 方 式 和重 组 规 模 ,积 极 进 行 相 应 组 织 结 构 的 谪 整
企业战略管理的心得体会(通用5篇)
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企业战略管理的心得体会企业战略管理的心得体会(通用5篇)我们有一些启发后,可用写心得体会的方式将其记录下来,这样我们可以养成良好的总结方法。
那么问题来了,应该如何写心得体会呢?以下是小编精心整理的企业战略管理的心得体会(通用5篇),欢迎阅读与收藏。
企业战略管理的心得体会1所有的企业都希望基业常青,对于相对年轻的中国企业来说尤其如此。
随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快,世界范围内大规模经济结构调整正在兴起,经济资源跨国流动的势头更加强劲。
中国自从加入WTO之后,年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。
在经历“联想”收购“IBM”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后,世界看到了中国企业崛起在东方,国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。
但是,今天,中国的市场环境已经今非昔比,企业要永续发展比非易事!数以万计的企业,由于缺乏战略意识,常常想一艘无舵之船,随风飘摇、无家可归,难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。
哈佛商学院终身教授“迈克尔。
波特”曾经说过:“战略是一个企业成败的关键”。
一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻:一个企业如果没有战略,那么它就像一个流浪汉一样无家可归。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一段话:我们走在一片丛林,开始清除矮灌木林。
当我们千辛万苦,好不容易清除完这一片灌木林,直起腰来,准备享受一下成功的喜悦时候,却猛然发现,旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林!有多少企业在市场竞争过程中,就如同这些砍伐灌木林的工人,常常只是埋头砍伐,却没有意识到要砍的并非是那片丛林。
当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候,一定不要忘记回过头来,看一看我们是否已经迷失了方向。
一、战略与战略管理的基本概念企业战略的概念主要来源于军事战略。
从军事的角度看,战略是对战争全局的策划和指挥,即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素,遵从战争规律,照顾战争全局的各方面,所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。
对资本运作与企业战略性整合的思考
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对资本运作与企业战略性整合的思考/h1 ----本站首页免费课件免费试题整册教案教育资讯计划总结英语角幼儿教育文书写作海量教案免费论文网站地图设为首页收藏本站语文科数学科英语科政治科物理科化学科地理科历史科生物科中考备战高考备战高考试题中考试题教学论文作文园地教学论文经济论文理工论文管理论文法律论文行政论文艺术论文医学论文文史论文农科论文英语论文课程改革教育法规教育管理家长频道您现在的位置:3edu教育网免费论文管理论文企业管理论文正文3edu教育网,百万资源,完全免费,无需注册,天天更新!对资本运作与企业战略性整合的思考伴随着金融市场的不断改革创新,企业在国际化浪潮中也开始走向改变企业结构、扩展企业实力的进程中来。
为了实现企业资本运作与战略性整合的最优化目的,在改革中我们要尽可能对经济发展中出现的情况展开分析,避免因操作不当带来的经济损失。
同时,也要结合我国时代发展的背景,针对资本运作环境中有利和不利因素,分析正确的资本运作和企业整合方法,加强对企业的管理。
一、资本运作和企业整合的认识所谓资本运作是一项以企业的管理资产为特点,并将资本的增加值和利润的最大化为首要目的,将内部企业资本相应地与其他有关企业、相关部门的资产成本进行重组或产业合并,试图实现合理优化配置生产要素和企业产业结构的两者动态组合,结果是使企业用一定量的资本投入获得更多的利益,从而尽可能达到企业内部资本不断增加的一种商业运作行为。
对企业实行资本运作要满足企业获得最大的利润,要使企业资本在生产和使用中更有效益,不断扩张企业资本。
企业的资本运作绝大部分采用将其他企业兼并或者收购对的形式,或者购买企业的部分产权、实施企业控股或成为股东等形式进入期望企业,让主营企业在最短的时间内,以企业内的第一个速度实现企业的战略性发展。
资本运作同时也是以资本为导向的运作机制。
它要求企业在经济活动中始终要保证资本的连续性,时刻注意企业资本的投入与产出的均衡关系。
上市公司资产重组的特征、发展及相关问题思考
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上市公司资产重组的特征、发展及相关问题思考
徐小艺
(北京中兴立资产评估有限公司,北京 100036)
摘要:文章以推动国民经济发展为前提,针对上市公司资产重组活动,探讨了资产重组阶段特征,并且分析了 日后发展趋势,从而真正了解到资产重组对于上市公司发展以及证券市场运行的重要作用。 关键词:上市公司 资产重组 证券市场 经济结构 产业结构 中图分类号:F832.5 文献标识码:A
重组处于发展阶段,在这一关键时期需
第一,当时的市场规则与规章制度
要牢牢抓住机遇,迎接挑战,结合当前 不完善。市场环境中没有指定带有统一
现状,分析上市公司资产重组阶段特征, 性质的行为规范,一直以来都是面临资
分析今后规范化发展战略,这是当前我 产重组之后才会有管理人员参与其中,
国经济行业面临的关键问题。
市场的规范性,市场发展越发成熟。第 重组,将优势企业组织起来形成大规模 内容。
一,从重组目的考虑,追求转变为资本、 的企业集团。第一,选择各个行业中业
第一,形态角度。因为目前我国上
技术与管理的统一资产重组 [6]。第二, 绩好、财务结构完善并且融资功能强的 市公司资产重组多是以资金、规模较小
目标公司做出的战略性选择从原来的绩 支柱型产业,为其提供政策方面的支持, 为主,规模方面与其他国家的大规模重
资产重组即以企业资产结构、资本结构 在规模经济、交易成本方面提出严格的
以及企业组织结构为前提展开论述。企 要求,重点一直在财务与管理的协同效
业资产结构重组一般和发展战略联系为 应方面。
前提,所以在此基础上的资产结构重组
第二,目标公司做出的选择更多是
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企业集团内部战略性重组的思考本文依次探讨企业集团内部重组的动因、重组形式、重组形式的选择、重组的控制与管理等问题。
一、战略性重组的背景与动因上世纪八十年代以来,我国经济正处于快速增长期间,发展机遇和盈利项目很多,涉及国民经济的各个领域,当时很多企业追崇“什幺行业赚钱,就进入什幺行业”,意在把现有的和潜在的发展机遇掌握手中,提前强占市场先发优势和制高点。
国民经济快速发展的宏观形势,多元化战略为我国企业发展、技术水平、产品开发、资金积累、人力资源培养、知识经验积累、市场竞争能力、企业整体实力等全方位提升提供了良好的机遇;也为我国企业集团形成、培育、发展提供了良好的发展土壤。
随着1997年东亚金融危机中韩国大型多元化企业集团的衰落,以及我国不少企业因多元化发展陷入困境甚至破产,特别是我国巨人集团、太阳神集团、飞龙集团、万家乐公司等典型案例,推动了对“多元化”战略的深层次思考。
另外,国务院国有资产监督管理委员会等有关部门正积极推进国有企业、国有公司和国有控股公司的结构调整和改制重组,推动企业按照市场导向的要求,发挥中央企业的整体优势,集中优势资源和优良资产,做强做大主业,消除或避免不必要的内部竞争,提高企业经济效益和核心竞争力。
通过结构调整合改制重组,优化组织结构,加强内部监管、提高决策效率、降低管理成本、规避财务风险,按照建立现代企业制度和现代产权制度的要求,构建适合本企业发展战略和业务结构要求、职能定位明确、运作高效的内部组织结构。
因此,从国家企业改制重组和结构调整的政策和建议,从提高集团公司竞争能力和资产运营效率,从集团公司管理决策能力和效率看,集团内部战略重组势在必行。
但是,集团内部重组,不论哪种性质或者规模的具有法人资格的或者不具有法人资格的经营主体重组,都将面临着可以导致重组失败的各种挑战。
不幸的现实情况是:当两个或者多个不同的或者相似的分离的组织合并成一个的时候,面临着相似和雷同的问题,即使做了非常精细的策划,仍然存在很多难以置信的失败案例,或者重组方案难以有实质的推进,最终不了了之;至今重组也没有标准和模式可以参考。
众多案例也表明,集团内部重组基于这样的假设:任何集团内部重组的最终成功依赖于集团公司决策过程,并决定重组的战略目标、战略目标的具体化以及重组实施过程。
一定程度上,这种认识反映了集团内部重组的特性--集团公司决定重组定义、重组目标以及重组过程的基本原则,但这种决定只是重组计划的最重要部分,或者说是一个必要的组成部分。
从集团内部重组的建议或者构思来源看,主要有两种途径:一是母公司从集团发展战略的角度提出;二是相关企业从市场营销和/或市场竞争手段和/或产品组合等角度自发提出。
不管建议来源何处,集团内部重组是件非常复杂和系统的工作,不仅仅是制定了重组目标和重组目标具体化,而需要切实的推进计划、配套政策、计划实施机构以及重组目标评估和风险控制体系。
二、企业集团内部重组的形式集团内部重组所涉及的公司,通常是具有法人资格的独立国有公司、国有企业或者国有控股公司,内部重组事实上是集团范围内的兼并或合并。
集团内部重组与两个不同隶属关系的公司重组有很多相似的地方。
集团内部公司兼并或合并也应当按照法律法规所规定的要求和程序,通过一定的形式合并为一个公司的行为。
按照《公司法》和其它法律法规规定,合并形式通常有两种:(1)新设合并。
新设合并也称设立合并、创新合并。
新设合并中参与合并的公司全部消失,新设公司获得消失公司的全部资产及其其它合法权益,并承担他们全部债务和其它责任。
(2)吸收合并。
吸收合并是指一个或几个公司并入一个续存公司的重组行为。
吸收合并也称续存合并。
在吸收合并中,续存公司获得消失公司的全部资产及其其它合法权益,同时承担消失公司的全部债权和其它责任。
在实际操作过程中,特别是集团内部重组,仍然存在其它两种形式:一是事实合并。
由新设公司或者续存公司收购消失公司的资产和股权,或者国有股权无偿划拨给新设公司或者续存公司。
二是契约合并。
新设公司或者主体公司与其它公司签订营业出租协议、委托经营协议、共同经营协议等。
因此,集团内部重组,需要考虑企业重组平台问题或者说企业重组的形式,重组平台可能存在三种情况:①新设公司;②选择被重组的公司中一个公司作为续存公司;③“准合并”或者“有限合并”。
所谓“准合并”是指由于许多影响合并重组进程、效率和效益的主观和客观原因短期内难以解决或者解决成本较高,或者解决效果、效率得不到要求,与重组相关的公司仍然在法律意义上独立存在,但在市场营销、生产、原料设备采购、对外投资、技术研发和/或管理等方面建立一种“同一”关系--纵向业务之间建立一种关系,这种关系处于长期合同和完全拥有所有权之间;横向业务之间建立一种合作关系,并通过介于两支独立团队和共同体之间的团队来运营。
“准合并”是解决复杂关系的替代选择,关键是通过准合并建立的“利益集团(公共体)”是否能够获得足够的整合利益,能否有效地实现整合目标。
在实际操作过程中,可能选择新设合并实现“准合并”,新设公司承担起相关公司的业务协调、运营监管、信息沟通以及准整合目标所涉及的职责;也可能利用集团公司拥有的管理权或者通过集团公司发起而成立的协调委员会。
必要的时候,以新设公司为核心组建集团公司,并建立之间的产权关系和业务关联关系,逐步地使新设公司成为这个“利益共同体”核心业务和核心资源的所有者。
三、集团内部重组形式的选择集团内部重组形式的选择,应当是评估各种影响重组形式的因素以及可行的重组形式,并选择在现有的环境下“最为可行的最优”重组形式。
这些影响公司重组形式的因素可以分为以下几类:一是政策层面影响因素,如涉及行业准入的经营许可证和标示公司技术水准、装备水平、行业经验和业内认可度的公司资质;二是成本层面的影响因素,如债权债务处置;三是技术层面的影响因素,如业务、资产、债务、组织、人力资源重组;四是操作层面的影响因素。
本文仅从以下3个方面探讨影响集团内部重组形式的因素。
(1)行业管制政策行业管制政策分为五个层次:一是行业准入的经营许可证制度,例如基础电信业务;二是企业经营资质,对进入该行业的企业实行业务能力等级管理,例如建筑行业;三是该行业生产基础设施的建设、规划、技术标准进行管制(如通信网络建设),和获得进入该行业必须的运营资源许可证;四是产品应用许可管理,例如网络设备入网许可证;五是高管人员从业(任职)资格要求和业务人员任职资格及其人数要求。
尽管行业管制政策和经营许可证有逐步放宽和数量减少的倾向,但是实行管制的领域有日趋严格的管制倾向。
涉及行业准入的经营许可证,涉及企业经营范围和显示公司经营能力的企业资质,涉及生产设备的建设、使用、出租、租赁、买卖等行为的许可,涉及产品应用的许可,只要涉及其中一项,势必在短期内影响企业重组进程和重组形式选择,应优先考虑经营许可证、经营资质、生产设备经营许可和产品应用许可证的安排。
从收集的案例分析,涉及行业管制政策的重组主要有以下几个方面的形式:①涉及行业准入的经营许可证的重组通常以拥有行业准入的经营许可证的持有者为主体为平台,进行重组改制和主辅分离,其它相关公司被兼并,或者以其为核心企业组成集团公司,并按照经营许可证管理的有关产权结构要求,形成经营许可证持有者对其它公司产权结构、治理结构、经营管理决策等方面的一定话语权。
第二种方式,设立新的经营公司。
拥有行业准入经营许可证的公司和其它公司一样,逐步被兼并并取消公司的法人资格。
一般采用两个步骤:一是设立新的经营公司并按照《公司法》和工商登记、变更或注销等要求和程序形成相关的法律文件;二是进行必要的经营许可证主体变更。
考虑到不影响相关公司的正常经营活动,注销持证公司的法人资格须待经营许可证主体变更过后进行。
②涉及公司经营能力的经营资质的重组一般来讲,公司资质变更需要按照国家有关规定的时间、程序和要求进行,尽管国家对国有企业改制涉及公司资质变更的给予一定的时间和程序上便利,但公司变更仍会影响到重组进程和重组形式。
直观上,选择具有最高经营资质作为重组改制和主辅分离平台是一种可行的方法,但受到其它因素的制约,也许这种平台选择是成本最高的,甚至是不可行的。
一方面要降低重组成本,另一方面要充分利用其资质,是两个都必须兼顾的目标。
因此,公司重组第一个目标选择“有限合并”是非常有效的,形成相关公司和业务之间的业务关联和营销共同体,不必急功近利。
③涉及生产设施的经营许可的重组具有生产设施建设、出租、租用、买卖等经营行为许可证的企业,一般情况下,也具备使用该生产设备进行生产、运营的许可,但也存在特例:电信行业的国内通信设施服务业务许可和通信网络运营是分开的。
例如,中人集团和华夏建设科技科技有限公司拥有一定的通信网络资产,既没有国内通信设施服务业务经营权,也没有利用网络提供服务的经营许可,陷于信息产业部清理整顿的网络资产不得不付出更大的成本去寻找合格的合作者。
涉及生产基础设施的经营许可的重组,要放在整个行业的产业链和价值链进行分析,首先要考虑生产设施经营的市场价格体系或政府指导的价格体系能否支持整个生产设施的更新改造、维护、折旧(特别是技术折旧)以及相关的其它费用。
如果生产设施经营权和市场竞争状况不能保证自身的更新改造、维护、折旧等费用,就要充分考虑生产设施的生产经营许可了,要进行相应的业务链重组。
④涉及生产产品使用许可的重组例如,通信设备入网证就是典型的案例。
当前,不拥有“手机入网许可证”的制造商使用“贴牌”生产的方式进入手机生产领域,获得微波利润。
(2)客户/用户持续服务或现有项目建设公司重组要充分考虑现有客户或用户的利益安排问题。
例如,工程公司承建的工程项目工期较长,涉及项目融资、保险担保、原料设备供应、工程建设、监理、试运营等复杂关系的合同体系。
如果该公司由于重组失去独立的法人资格,就有可能面临大量的合同主体变更事务,若业主担心重组会造成员工队伍不稳定和关键人员流失,就增加不必要的谈判成本和费用,产生许多新的不确定性。
例如,电信运营商重组,特别是寻呼业务、第一代模拟蜂窝移动通信业务运营商之间重组或者内部业务优化整合,为避免客户流失,为避免用户服务中断,或为保证不降低用户服务质量,相关的运营商在网络升级、业务组合、客户终端更换、原服务合同执行等方面承担了对用户更多的承诺和义务,才能有效地留住客户并有效地维护和发展公司声誉和品牌。
因此,只要涉及客户/用户的持续服务或较长工期的工程建设,就要考虑相关被重组的公司的独立运营,至少是法律意义上的独立运营。
有必要在重组初期,对外保留其独立运作的法律地位;并随着重组的进展,逐步地平稳地将未来市场营销职能转入新的公司。
(3)债权债务问题任何两个或两个以上的独立法人之间的重组整合,必然涉及业务、资产、债务、人员和机构方面的重组,其中债权债务重组是相对复杂的问题。