(时代光华)员工行为安全管理共13页word资料

员工行为安全管理一、员工行为管理的ABC模型1.安全行为管理的基本知识安全行为管理，是现场管理最为有效的手段。

基本原理作为改变员工安全行为的方法，安全行为管理包含三个基本原理：吸烟有害健康、赌博三角形、杠杆原理。

其中，杠杆原理需要应用两种强化手段，并确保使用效果的确定性、及时性和显著性。

影响因素影响员工安全行为的因素非常多，主要有行为个性心理、行为个性倾向、行为社会心理，以及周围环境、舆论的影响等。

行为的改变过程人的行为不仅具有自发性、原因性和持久性，同时是可以改变的。

通过灵活使用奖罚措施，对安全行为进行肯定加强，对不安全行为进行纠正，以此加强员工行为安全的管理。

行为的改变过程是逐步进行的，首先改变的是知识，其次是态度，再次是个体行为，最后是团体行为。

其中，获取知识比较容易，改变态度相对较难，改变个体行为更难，改变团体行为最难。

行为的改变，往往需要一定周期。

在行为改变过程中，应采取双向模式，分别从获得知识与约束团队行为开始，逐渐完成行为的改变。

安全事故金字塔模型安全管理统计数据显示：不安全行为积累到一定程度，就是险肇事故；险肇事故积累到一定程度，就会出现一定比例的轻伤；轻伤积累到一定程度就发展成重伤；重伤达到一定比例，就会发生伤亡事故。

如图1所示。

图1 安全事故金字塔模型无论伤亡、重伤，还是轻伤、险肇事故，均处于已发生状态，只能进行事后处理。

所以，能够直接应用和管理的，只有员工的不安全行为。

进行有效的安全行为管理，是避免事故发生的前提。

2.安全管理ABC模型ABC模型是通过管理人的行为，进行安全管理的一种策略。

其中，A(Activators)是行为人，B(Behavior)指具体行为，C(Consequences)是行为产生的后果。

根据ABC理论，人的行为取决于行为人、具体行为与产生后果三者之间的关系。

想要做好安全行为管理，需要从这三个角度进行分析。

戒烟难问题分析吸烟者戒烟难的原因，重在了解其内心的触动因素。

首先，其不戒烟的原因，并非是他不相信吸烟有害健康，而是内心仍不确定这一事实；其次，即使他的内心已经确定吸烟危害健康这一事实，但由于危害的发生不具有及时性，最终也会影响其戒烟决心；最后，吸烟有害健康的后果影响不具有显著性，例如，吸烟人群中不乏长寿之人。

正是对危害事实的不确定性、危害发生的不及时性和后果影响的不显著性，使得“吸烟有害健康”的提醒失去约束力。

相反，吸烟的诱惑力却很大，吸烟可以达到提神的目的，这一效果远比危害确定、及时、显著，这就是吸烟者难以戒烟的最根本的心理体现。

不安全行为问题对于员工的个人防护问题，也可以按照ABC模式进行分析。

例如，不穿个人防护装备，优点是方便、快捷，缺点是有潜在危险或被主管抓到。

其中，不穿个人防护装备的优点，具有确定性、及时性和显著性，缺点则正好相反。

正因如此，在工作现场不穿个人防护装备的现象十分严重，也为安全埋下隐患。

要想改变员工的不安全行为，管理者必须及时采取措施，并确保其措施对员工行为的影响同时具备确定性、及时性和显著性。

否则，事后算账或无关痛痒的处理办法，对员工不安全行为的纠正难以起效。

二、不安全行为的纠正企业提高安全管理成绩的唯一方法是纠正不安全行为。

对不安全行为的纠正，需要采取正反两种策略，即奖和罚。

1.惩罚对员工的不安全行为进行惩罚，应重在威胁和警示，切忌为罚而罚。

因此，企业在制定惩罚制度时，要做到科学、合理，以免打击过重，引发逆反心理。

2.奖励对员工的安全行为进行奖励，应灵活采用多种形式，除了金钱奖励之外，还可以进行口头认可、鼓励、表扬等。

奖励应具有持续性、上升性，留给员工足够的发展空间。

3.威胁惩罚的目的在于引起员工的注意与惧怕，起到真正的威胁效果。

【案例】惩罚措施的威胁效果某中日合资电器生产企业，由于日方管理者对中方企业的管理现状十分不满，因此出台了一个制度，规定随地吐痰一次罚款200元。

在20世纪80年代，200块钱意味着几个月的工资。

虽然员工不满这一制度，但公司言出必行、有违必究。

最终执行的结果是无人因吐痰而受罚。

由案例可见，有时企业要想让员工真正遵守管理制度，就需要提高制度的威慑力。

4.奖惩结合作为可以改变员工行为的两种手段，奖和罚应综合使用，这样可以使行为得到不断强化，并逐渐向意向行为转变。

【案例】两个领导的不同管理策略某企业在管理员工时一直使用罚的手段，导致员工流失率很高。

第 3 页一天，某员工再次被罚，在怨气满腹的情况下，他回到食品加工车间，在食品包装盒上写了辱骂领导的话。

结果，当食品卖到消费者手中时，遭到投诉。

这一消息在整个企业内部传开，其他被罚的人知道后，就一一效仿，最终影响到企业效益。

无奈之下，企业更换了领导。

新领导了解情况后，改变了管理策略。

当员工再犯错误时，他不再使用罚的策略，而是让员工带薪回家反省。

犯错的员工产生内疚心理，就会更加积极地投身到工作中去。

综合运用好奖罚策略，还应注意区分使用处罚与处分两种惩罚方式。

企业性质不同、面临的状况不同，两种惩罚方式所起的效果也会不同。

一般而言，国有企业的处罚与处分，存在本质的区别，领导者应慎用处分，以免引起员工的心理波动。

使用奖罚策略管理员工的行为，还应把握员工的心理变化。

研究表明，行为的改变与需求动机密切相关。

员工在外界刺激的作用下产生需求动机，然后才会付诸行动。

因此，管理者应洞悉员工的心理需求，并对其进行正确引导，进而改变员工的行为。

三、安全行为的观察与反馈企业进行安全管理，应从正反两方面进行考虑，不仅需要指出、纠正员工的不安全行为，还需对员工的安全行为进行肯定和加强。

1.安全观察流程的步骤行为的观察和反馈系统，主要由五个步骤组成：决定即决定观察对象和观察内容。

依据STOP卡（即行为观察卡）提供的内容，针对某一员工进行一次有目的、有准备的行为安全观察，主要是观察常见的不安全行为。

停止即在距离观察对象较近的地方止步，进行近距离的全程观察。

在观察过程中，观察者不需要做出任何反馈。

观察按照STOP卡列出的内容和顺序，仔细观察员工工作的全过程。

在观察过程中，应特别注意观察工作步骤和安全程序，并对某些具体细节做好记录。

沟通即与被观察人员进行面对面地交流。

在沟通过程中，重在挖掘员工对工作程序和操作规程的掌握程度，而非简单的指责或夸奖。

对员工的反馈要确定、及时、有效。

报告即将所有结果形成报告，进行定级、总结。

2.员工之间的观察反馈企业应对员工之间互相观察制度的建立，做出一些硬性规定，例如企业要求每个员工一天必须观察一个人。

通过强制性的措施，使员工逐渐养成互相观察的习惯，让更多的人参与进来。

观察依据员工之间相互观察的依据，不是自己的临时判断，而是统一的标准。

在观察其他员工的行为时，还需按照行为检查表的项目做好记录。

行为检查表的内容，应是全体员工真实反馈、统计的结果，而非领导的随意填写。

及时反馈即观察者应向被观察者及时反馈信息。

共同研究改进方法对于观察得出的数据，观察者和被观察者应共同研究、探讨改进的方法。

3.观察反馈法的操作要点收集、整理观察表通过收集、整理行为调查表，将常见的不安全行为进行排序，找出比第 5 页较突出的不安全行为，作为重点管理对象。

重点管理对象的选择与确定，需要同时考虑到现场管理成本和手段的应用。

分析收集的数据企业要在收集、整理数据的基础上，分析不安全行为的出现频繁、造成结果的严重程度以及问题解决的先后顺序。

行为观察表的内容不是一成不变的，要根据反馈结果慢慢进行重新排序或人员的替换，因此，行为观察表应及时更新，以保证准确性和有效性。

在反馈时，切忌只告诉对方正误，应采用双方共同研究的方式，寻求改进和提高的方法。

定期与全体员工分享统计结果对于调查表的统计结果，应该在企业中定期分享，以确保全体员工都能明确成就和不足。

明确跟进行动计划针对调查中出现的突出问题，应明确制定跟进计划和解决措施。

4.安全观察核对表即STOP表，一般包括被观察者、观察者、观察时间等内容。

为凸显观察重点，STOP表的内容项目不宜太多、太杂，一般来说，要求10项以内。

5.人性的四大弱点使用行为观察反馈法，还应关注人性的四大弱点，避免让自己陷入尴尬局面。

人性的四大弱点，主要是指：自我性每个人都有自我性，即首先关注自我的心理特征。

例如，人们会在看集体照时首先看到自己，听到别人的话就会马上联想到自己，这都是自我性的体现。

在进行安全行为反馈时，应关注对方的自我性，谨言慎行，将反馈变成对他的挽救而非打击，以免对方心理受伤后反弹。

差异性由于人们在学历、经验、经历等方面存在差异，因此对安全的认识也会不同。

进行反馈时，要充分认识到人的差异性，切忌将自己的认识强加于人。

被动性人都不喜欢主动提出要求，更乐意被动接受。

如果主动提出，可能就会丧失机会。

反馈时应利用好人性的这一弱点，利用好表达时机。

保护性当听到别人的批评时，人会变得紧张、严肃，这说明人的内心时刻在保护自己。

进行反馈时，表达应尽量委婉，少做批评指责。

6.四种反馈模式在进行反馈时，除了关注人性的四大弱点之外，还应注意策略的应用，保证反馈的有效性。

按照反馈方式的不同，可以将反馈分为四种模式。

圆滑模式即在进行反馈时，为了让对方接受，不得不改变原则和立场，对其不安全行为避而不谈或歪曲事实。

这种模式又叫不坚持原则，是安全管理的大忌，不利于问题的发现与解决，容易埋下安全隐患。

生硬模式即在反馈时，因为坚持原则而得罪了对方。

虽然出于好心，但由于反馈方式过于直接，对方并不一定接受。

费力不讨好模式有些观察者，看到他人的工作现场脏乱、危险，就亲自清理干净，然后再对其进行反馈。

这种不坚持原则的方式，对方不一定接受，往往费力不讨好。

圆通模式既坚持原则和立场，又让对方乐于接受，即是圆通。

基层管理者在进第 7 页行反馈沟通时，应注意学会变通，以灵活的方式让对方接受。

【案例】聪明的班长某班长看到工人错误操作后，是这样做的：他先走上前去主动打招呼，然后关切地询问雨天工作的辛苦。

在工人倍感温暖之时，趁机真诚地表扬他的安全行为。

紧接着，又从工人的安全雨衣自然过渡到安全帽，当班长含蓄地指出工人将安全帽反戴的不安全行为时，工人立刻接受事实并马上改正过来。

接下来，班长又说到倒废液的枯燥，含蓄地提醒员工安全作业的重要性。

最后，班长再次表扬了工人的负责，工人也感谢班长给他一个安全的忠告。

班长看到工人戴反安全帽的违规行为时，没有直接指出，而是先给予夸奖，然后自然过渡到正题。

这种反馈方式，不但利于员工的接受，也解决了实际问题。

因此，现场的行为反馈，应注意消除人的戒备心理，分阶段指出问题。

首先应表扬员工表现好的地方，主要是使其产生成就感，消除防卫心理；然后再指出员工存在的不安全行为，改善行为问题。

对员工进行反馈之后，还应对行为反馈的数据进行分析，做出统计表。

7.行为观察反馈的好处通过对员工行为的观察与反馈，可以起到以下作用：第一，提高员工的警惕性，减少出错概率。