领导管理技能-领导与信任 精品

現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-15
11.3.3 密西根大學研究中的 領導構面
員工導向的領導者
‧強調人際關係 ‧私下關心部屬的需求 ‧體認成員中個體差異性
的存在。
生產導向的領導者
‧強調工作的技術面與任 務面
‧關心的是群體任務的達 成
‧視群體成員為達成目的 的工具。
研究發現：員工導向的領導比較能產生高群體生產力與滿意度
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-7
權力：領導的關鍵-3
強迫權（coercive power）
管理者處罰他人的能力。 威嚇種類越多，重要性越高，強迫權越大 處罰會產生憤恨、報復等副作用 過度行使強迫權有時反而會使領導者變成無效的管理者
信任會受損，同時引發道德爭議（精神虐待與壓力）
專家權（expert power）
出 問 題 ， 定限制條
獲得建議， 件，然後
然 後 制 定 要求群體
決策
制定決策
管理者允許 部屬在主管 所界定的限 製範圍來決 策。
圖 11-1 領導行為的連續帶
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-13
11.3.2 俄亥俄州立大學之研究
Lewin的理論集中在工作以及員工
1940年代晚期，俄亥俄大學展開最完整、反覆驗證的行為 理論研究，並將焦點移到領導行為的構面
Source : 榮泰生，307頁；蔡敦浩，376頁
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-2
11.1 管理者與領導者
管理者
是組織所任命的，他們 擁有獎賞與懲罰部屬的 法定權力，而其影響力 乃是基於職位上所產生 的正式職權。
領導者
並非所有的領導者都一定 具備其他管理功能方面的 能力，因此不是所有領導 者皆是管理者。反之亦然。
氣候與工作節奏
運」所產生的互賴來塑造互信
的5
與互相尊重的關係
關 心
(5, 5)中間路線管理
4藉由平衡完成工作的必
(9, 1)任務管理
需性與組持員工滿意水
作業效率來自於以一種將人
23準的的組士織氣績，效(理來1,）達1：)成放只適任花當管最理少（精貧力乏來管使必性式因來素安的排干工擾作降情至況最低的方
三種權變構面
領導者-部屬關係：部屬對領導者的信心、信任與尊重的程度 任務結構：指派部屬工作的結構化程度 職位權力：領導者所擁有的權力變數，諸如雇用、解雇、訓練、 升遷及加薪
領導效能是人格與情境，以及這兩者的配合的函數
人格若能與這三個權變構面配合，就能獲得最佳領導績效
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
領導者的任務
傳達並集合眾人實現願景 溝通，建立公司價值 倡導倫理 不怕變革
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-5
權力：領導的關鍵
權力涉及到領導者如何影響 他人，促使他們以某種特定 方式來行動 有效的領導者，要確信擁有 足夠的權力，並以對大眾有 利的方式來行使權力 報酬、強迫、合法權與職權 有關 專家與參考權源自於個人能 力與特質
設法克服組織或制度之 限制 促成員工相互合作
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
Source : 榮泰生，308頁 11-4
管理者與領導者
管理者未必是好的領導者，反之亦然
領導者擁抱及面對變革 領導：創造願景，讓他人追隨，塑造價值觀與道德，改變組織經營
方式 管理者致力於創造秩序與穩定 管理：實踐願景，但必須參與領導（帶領部屬完成使命）
Source : 榮泰生，310-312頁；蔡敦浩，391-395頁
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-6
權力：領導的關鍵-2
合法權（legitimate power）
基於管理者在組織階層中的職位所擁有的權力。 個人領導風格往往會影響管理者如何行使其合法權。 空有法定權，往往不足以成為有效的領導者，如歷朝歷代沒落時的 皇帝
民主型態領導者
則是試圖讓員工參與決策、授與職權、鼓勵參與決定工作方法 與目標，並且運用回饋的方式來教導員工的領導者。 民主諮商：聽取員工意見，自己做決策 民主參與：允許員工提意見，群體制訂決策
放任型態領導者
領導者提供必要的材料與回答問題，讓員工自己做決策，並且 自行選擇適當的工作方法。
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
要的工作完成和維持組織全
1
體運作
1 23 456 7 8 9
對生產的關心
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-17
11.4 領導的權變理論
所有特徵、行為理論共同遭遇的問題：情境不同， 結果跟著不同
領導行為型態與成功績效間的關係不一致 缺乏一般性結論 早期特徵、行為理論未曾考慮影響領導成敗的情境因 素，因此無法釐清情境的影響 研究者因此企圖進一步瞭解不同情境下的領導行為 但是何謂情境？如何確認出情境因素？
領導者基於特殊知識、技術及專業技能所擁有的權力。 知識越重要、擁有的人越少，權力越大
其本質隨著管理者所處階層而異 對第一線與中階主管而言，專家權會賦予他們很大的影響力 在知識型組織中，如醫院、半導體等高科技產業，高階主管通常 也擁有很高的專家權
參考權（referent power）
來自於領導者的個人特質，此權力來自於部屬的尊重、仰慕及忠誠。
定規(initiating structure)：領導者在追求目標的過程中，界定自己 和部屬之角色，並加以規範的程度。其中的行為包括企圖對工作、 工作關係，以及目標予以組織。
高定規：指派明確特定任務、期望績效水準、強調完成期限
關懷(consideration)：領導者維持一種能夠相互信賴，以及關心部 屬的感覺和尊重其想法的工作關係的程度。
這也是「管理發展計畫」的假設
三個重要學派：愛荷華大學的Kert Lewin；俄亥俄大學 與密西根大學的研究
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-10
11.3.1 三種領導行為(Kert Lewin)
三個領導型態
專制型態領導者
是集中職權、指示工作方法、片面制定決策，以及限制員工參 與的領導者。
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-23
路徑-目標理論
環境權變因素 ˙任務結構 ˙正式的職稱系統 ˙工作群體
領導者行為 ˙指導型 ˙支援型 ˙參與型 ˙成就導向型
結果
˙績效 ˙滿足
圖 11-4 路徑—目標模式
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-18
11.4.1 費德勒模式
這個模式主張：群體效能，決定於領導者部屬互動風格， 與不同情境下管理者所擁有的控制力與影響力的搭配
考慮管理者人格特質，基本上是從特徵理論演變而來 任務 vs. 人際關係導向：最不受歡迎同僚問卷(Least preferred coworker; LPC)
領導與信任
11.1 管理者與領導者 11.2 領導的特徵理論 11.3 領導的行為理論 11.4 領導的權變理論 11.5 發展中的領導方法 11.6 當代的領導議題 11.7 建立員工的信任：領導的要義
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-1
領導的本質
領導或領導力（leadership）
報酬權（reward power）
管理者給予或不給予有形報酬（如加薪、紅利、工作選擇權）與無 形報酬（如口頭誇獎、拍肩膀表示肯定、尊重）的能力。 有了這種權力，管理者就能打造士氣高昂的工作團隊。 管理者掌控的獎賞越多，或獎賞對部屬重要性越高，獎賞權的影響 力就越大 若讓員工感覺主管透過報酬權進行壓迫式控制，反會產生反效果 要注重公平性
本書定義：意謂著能夠影響他人而又 同時擁有管理職權的人。
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-3
管理者與領導者
管理者
建立並履行管理程序與過程， 促使組織順利運作 對目標達成負起責任
績效監控、偏差修正 只依賴職權，無法成為領導 者
領導者
放眼未來、設定航向 以信任、尊重來吸引、保留、 激勵、鼓舞員工 與員工發展良好關係 提供意義與目的 尋求創新之道，不墨Biblioteka Baidu成規
11-19
圖 11-3 費德勒模式的發展
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-20
費德勒模式的實務意涵
個人的領導風格不會改變 提升領導效能的方法
更換領導者：根據情境特性，選擇適合的領導風格 改變情境以適合領導者
例如任務重整、強化或抑制領導者所能控制的重要行為（藉此 改變情境屬性），諸如加薪、晉升、訓練等的權力
高關懷：協助部屬解決私人問題、友善、易親近、一視同仁、 關心部屬的舒適、福利、地位與滿足
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-14
11.3.2 俄亥俄州立大學之研究
相較於其他類型，在高定規、高關懷的領導下， 部屬績效與滿意度一般皆比較高
關懷與定規是領導者的獨立行為，兩者不會相互影響 這兩種行為與領導績效的關係不十分明確，同樣受到 情境因素影響 執行例行性任務時，高定規領導會導致牢騷、缺勤、 流動、低滿足等現象 上司對部屬的高關懷領導行為，通常給予較低評價
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-12
主管為中心 的領導
獨裁 管理者運用權的範圍
諮詢
參與
民主
員工為中心 的領導
放任
部屬的自由範圍
管理者制定 決策並宣告 決策。
管理者「銷 管 理 者 提 售」決策。 出 點 子 並
歡迎員工
提出問題
管理者提 出嘗試性 的決策以 供進一步 修改。
管 理 者 提 管理者界
個人對他人的影響力，鼓舞、激勵與指揮其行動，以協助他們達 成團體或組織目標的過程。 可提升組織應付挑戰的能力 以說服、激勵、強迫等方式影響他人的動態過程，使他人致力於 團體或組織的目標 是與人有關的活動，發生在兩個人以上的關係結構
領導者（leader）
對他人產生影響力以協助他們達成團體或組織目標的人。
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-16
11.3.4 何謂管理方格理論？
9
圖 11-2
管理方格理論
8
(1, 9)鄉村俱樂部管理
7
藉由週詳地注意員工的(9需, 要9)以團隊管理 得到一種令人滿意的關工係作，完進成來自於有承諾的員工。
對6
人
而塑造一種舒適、友善藉的由組在織組織目標上的「共同命
11-11
11.3.1 三種領導行為
放任型績效最差，民主型工作滿意度最高；至於 民主與專制之績效好壞，則視情況而定 成功的領導通常混和多種風格 成功的領導取決於被領導者，以及情境
在緊急事故，需要絕對服從時；或需要明確指導及帶 領的新進員工，專制風格相當有效 創新、研發、任務例行性低時，放任相當有效
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-8
11.2 領導的特徵理論
早期學者努力找出領導者與非領導者的特徵差異
如果這個理論正確，應該可以找出一組領導者所共有 的特徵
結果是失望的
找出與領導行為有關的特徵比較容易一些
驅力、領導欲、誠實與正直 自信、智力、與組織任務相關的知識 即使最後一點也可找到許多特例，許多知名大型企業的執行長 來自其他行業
有效的領導者能夠協助部屬確認一條達到目標的路徑，並協助其 排除路上的障礙與陷阱
一位領導者的行為能否引發動機在於：
使部屬的需求滿足繫於其工作績效； 提供教導、指引、支援與獎酬，協助部屬產生良好績效
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-22
11.4.2 路徑─目標理論
領導行為
指導型：定規型，讓部屬瞭解期望、安排工作時程、 給予指導 支援型：即關懷型，友善關心部屬需要 參與型：制訂決策前會讓部屬參與並聽取意見 成就導向型：設定挑戰性目標，期望部屬表現出最佳 水準 領導者具有彈性，因情境不同，領導者會展現上述之 全部或部分領導行為
範例：參見商業週刊1093期，「另類執行長，終結漢堡王七年虧 損」
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-9
11.3 領導的行為理論
成功的領導者是否執行或展現特定行為模式？
希望能對領導的本質提供更明確的答案 能夠提供不同於特徵理論的實務意涵
特徵研究若成功，將能提供一個選擇「適當」的領 導人選的依據 行為研究若成功，即可瞭解成功領導行為的影響因 子，因此可以將人「訓練」成領導者
優缺點
大部分論點獲得研究支持 LPC分數不穩定、權變變數相當複雜，實務上不易評估
現代管理學 Chapter 11 領導與信任
11-21
11.4.2 路徑─目標理論
結合俄亥俄大學的領導研究與期望理論（見第十章），成 為近年最受肯定的理論之一
領導者需提供必要的指導與（或）支援，幫助部屬達到目 標，同時確保他們的目標與團體或組織的整體目標保持一 致。