管理学原理【03预测与决策】PPT课件
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管理学原理之决策讲义(PPT 49页)
4.按决策的时间跨度划分
• 1) 长期决策 • 2) 短期决策
5.按决策的主体划分
群体决策 个体决策
个体决策与群体决策比较
果断性（作出决断的速度）
责任明确性（对决策后果承担的责任）
决策成本（所耗费的时间与经费）
决策质量（有否精确的诊断和丰富的备 择方案） 一贯性（不存在前后矛盾）
可实施性（执行的难易程度）
度 确 定决定目标和决策选择标准 拟定可供选择的方案 注意方案的可行性 方案的差异性 足够多的方案 方案的分析评价 根据决策标准进行各方案的评价
The Decision-Making Process决策程序
Identification of a
Problem
I need to buy a new car.
非程序化决策
Sequential Procedures 一定顺序的步骤
Specific Rules 具体规则
Guiding Policies 指导性政策
Making Programmed
Decisions 程序化决策
决策类型与组织层次
Poorly Structured结构不良
Top顶层
问题类型 Type of Problem
企业 文化
决策 时间
5.3决策的方法
5.3.1定性决策方法 5.3.2定量决策方法
决策方法
定性决策方法 定量决策方法
1．头脑风暴法
2 ．歌顿法
3．德尔菲法
1．确定型决策法
2．风险型决策法
3．不确定型决策方法
一、定性决策法
1．头脑风暴法 （Brain
Storming）
2.德尔菲法 (Delphi Technique）
管理学3预测与决策PPT课件
过去表现 家庭、社交圈
不同人格特征的 行为规律
安徽农业大学经济管理学院工商管理系
7
四、预测的种类
◦ （一）按预测内容 ◦ 经济、技术、社会和政治预测 ◦ （二）按预测时间跨度 ◦ 长期（5年以上）、中期（3个月-5年）、短期预测
（3个月内） ◦ 精确度：长期∠中期∠短期 ◦ （三）按预测性质 ◦ 定性、定量预测
◦ 1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于 权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进 行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。
◦ 20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候， 兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败 。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德 尔菲法得到广泛认可。
第三章 预测与决策
导读：预测及决策是管理工作的重要环节，也是计划工作 的基础。
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总体概述
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安徽农业大学经济管理学院工商管理系
2
小故事：温水煮青蛙
生物学界有一项实验，生物学家把一只青蛙放在一 个盛满凉水的容器里，然后在容器下用热源给容器 快速加温，容器中的凉水在快速升温后，青蛙会马 上从容器中跳出来。如果用热源慢慢地给盛有青蛙 的容器加温，控制在每两天升温一度的状态，那么 ，即使水温到了摄氏九十度──虽然这时青蛙几乎 已经被煮熟了，也不会主动从容器中跳出来。
安徽农业大学经济管理学院工商管理系
4
预测失败的例子
1795年，德国哲学家康德认为，未来人类将无钱发动 战争。
1823年，爱尔兰科学家戴奥尼夏.拉德纳预测，“高 速铁路是不可能实现的，因为乘客乘坐高速火车时无 法呼吸，会窒息而死。”他还坚持认为，“人类探月 的梦想就像乘蒸汽轮船横跨多风暴的北大西洋一样， 不可能实现。”
管理预测与决策PPT
1
目的要求 1、理解预测的概念和特征，明确预测的分类情况，熟 悉预测的工作程序及各环节具体内容。 2、掌握预测方法，了解选择预测方法应考虑的因素。 3、理解决策的概念和作用，明确决策的分类情况。 4、掌握决策的工作程序。 5、会使用决策的方法解决有关问题。
第六章 预测与决 策
2
第一节 预测及其工作程序
7
二、定量预测方法 定量预测方法是通过对经济现象量的方面 的分析，来揭示经济现象的变化规律或发展趋 势，并在定性分析的基础上，对未来经济发展 的程度与数量关系进行预测的一种方法。定量 预测方法比定性预测方法更完善、更成熟；预 测结果更详尽、更精确。 定量预测方法包括时间序列预测法（包括 简单平均法、移动平均法、加权移动平均法、 指数平滑法、趋势延伸法、季节预测法等）； 因果分析法（包括简单回归法、多元回归 法、 经济计量法等）。
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第二节 预测的方法
一、定性预测方法 定性预测方法是靠决策者的知识、经验、直觉以及综 合分析能力，对未来预测对象的发展状况作出推断和 描述的预测方法。定性预测方法主要有以下几种： 1、德尔菲法 德尔菲法又称专家调查法，它是把所要预测的问题 和必要的资料，用信函的形式向专家们提出，得到答 复后，把各种意见经过综合、整理和反馈，如此反复 多次，直到预测的问题得到较为满意的结果的一种预 测方法。 德尔菲法具有匿名性、多向反馈性、统计性等特点。
6
2、用户意见法 用户意见法是预测者通过对用户进行调查和 征求意见来进行预测的方法。这种方法的优点 是调查结果较切合实际，但运用此法能否成功， 主要取决于用户是否真正合作。 4、集合意见法 集合意见法是预测组织将有关的工作人员或 管理人员召集起来，就预测事物未来的发展发 表意见，交换看法，然后由预测人员将各种意 见汇总起来，进行综合分析与研究，以形成预 测结果的预测方法。优点是面对面可互相启发 与补充；缺点是偏重于主观，失误较大。
目的要求 1、理解预测的概念和特征，明确预测的分类情况，熟 悉预测的工作程序及各环节具体内容。 2、掌握预测方法，了解选择预测方法应考虑的因素。 3、理解决策的概念和作用，明确决策的分类情况。 4、掌握决策的工作程序。 5、会使用决策的方法解决有关问题。
第六章 预测与决 策
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第一节 预测及其工作程序
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二、定量预测方法 定量预测方法是通过对经济现象量的方面 的分析，来揭示经济现象的变化规律或发展趋 势，并在定性分析的基础上，对未来经济发展 的程度与数量关系进行预测的一种方法。定量 预测方法比定性预测方法更完善、更成熟；预 测结果更详尽、更精确。 定量预测方法包括时间序列预测法（包括 简单平均法、移动平均法、加权移动平均法、 指数平滑法、趋势延伸法、季节预测法等）； 因果分析法（包括简单回归法、多元回归 法、 经济计量法等）。
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第二节 预测的方法
一、定性预测方法 定性预测方法是靠决策者的知识、经验、直觉以及综 合分析能力，对未来预测对象的发展状况作出推断和 描述的预测方法。定性预测方法主要有以下几种： 1、德尔菲法 德尔菲法又称专家调查法，它是把所要预测的问题 和必要的资料，用信函的形式向专家们提出，得到答 复后，把各种意见经过综合、整理和反馈，如此反复 多次，直到预测的问题得到较为满意的结果的一种预 测方法。 德尔菲法具有匿名性、多向反馈性、统计性等特点。
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2、用户意见法 用户意见法是预测者通过对用户进行调查和 征求意见来进行预测的方法。这种方法的优点 是调查结果较切合实际，但运用此法能否成功， 主要取决于用户是否真正合作。 4、集合意见法 集合意见法是预测组织将有关的工作人员或 管理人员召集起来，就预测事物未来的发展发 表意见，交换看法，然后由预测人员将各种意 见汇总起来，进行综合分析与研究，以形成预 测结果的预测方法。优点是面对面可互相启发 与补充；缺点是偏重于主观，失误较大。
企业管理课件第三章预测与决策.pptx
(四)预测分类
出发点不同，预测有如下一些分类方法: 1.宏观预测与微观预测； 2.定性预测与定量预测； 3.社会预测、科学预测、技术预测、经 济预测、军事预测； 4.近期预测、短期预测、中期预测、长 期预测； 5.直观型预测、探索型预测、规范型预 测、反馈型预测。
(五)预测的目的与意义
1.预测的目的。提供科学决策所必须的未 来信息。没有预测，就没有科学的决策。 2.预测的意义。 探索事物发展变化的规律可避免或降低决 策的失误。
(三)预测原理
预测对象不仅受各种影响因素的作用，还受 许多偶然因素的干扰，使预测对象的运动发 展乍看起来似乎杂乱无章。预测的实质,在于 根据系统的过去和现在，掌握内部隐蔽的规 律，从而推断未来。
预测的基础是事物发展的内部客观规律，它 具有惯性与滞后的特点。各种预测方法都是 建立在预测对象已有的历史资料基础上，认 为历史具有连续性，未来有规可循。预测要 以事物发展的客观规律为依据、又要以事物 发展的结局来检验。
第三章 预测与决策
主要内容： 第一节 预测与决策的一般概念 第二节 常用预测方法 第三节 常用决策方法 本章重点：
时间序列预测法 回归分析预测法 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法
第一节 预测与决策的一般概念
一、预测概述
（一）什么是预测 预测是根据事物过去和现在的有关资料，
通过一定的科学方法，对事物的发展变 化和它的未来趋势作出分析和判断。
（三）科学决策的程序
（四）决策的分类
1．决策的两大营垒 （１）逻辑(条理)型决策： 比较稳妥，但进展缓慢 （２）直觉(推测)型决策： 风险大，欠稳妥，但若成功，
受益匪浅。
2．决策的分类
(1)按思维方式分：逻辑型与推测型决策； (2)按科学性分：经验决策与科学决策； (3)按内容分：定性决策与定量决策； (4)按状态分：静态决策与动态决策； (5)按时间分：近期决策、短期决策、中长期决策； (6)按目标数分：单目标与多目标决策； (7)按竞争性分：进攻型决策(以获胜、成功为目标);防守型决策(以维护现
第三章管理学原理决策ppt课件
（一）识别机会，诊断问题
• 例：假设某家工厂中属于公司的轿车发 动机炸裂，为了简化问题，假设修车不 经济，并且公司总部要求工厂经理买新 车而不是租车。
（二）明确目标
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 重要性（权数） 10 8 5 5 3 1
（三）拟定方案
福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。
• 1、环境因素
• 在其他条件相同胡情况下，环境的不同 会导致不同的决策行为。企业的稳定性 、企业所面临的市场结构类型以及买卖 双方在市场中相对地位的变化等都会产 生影响。
• 2、组织自身的因素 • 决策所针对的是组织内部产生的问题或 组织所面临的机会，最终选择的方案在 组织内部实施，并且消耗组织的资源。
组织环境 比较选择
实施控制
组织目标
可行方案
（二）决策的涵义
• 杨洪兰（1996）：从两个以上的备选方案中 选择一个的过程就是决策” 。 • 周三多”（1999）：所谓决策，是指组织或 个人为了实现某种目标而对于未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程。
• 我们采用路易斯、吉德曼和范特等人 （Lewis,Goodman and Fandt，1998）对 决策的定义：“管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程” 。对于这一定义， 可以从下几方面理解： • 首先，决策的主体是管理者。 • 其次，决策的本质是一个过程。 • 最后，决策的目的是解决问题或者利用 机会。
第三章管理学原理_决 策
学习目标
知识目标： ●了解决策的含义、特点、标准，决策的不同类型； ●理解决策的程序，定性决策方法； ●理解和掌握定量决策方法。 技能目标： ●认识到决策的本质是一个过程； ●能够区分出运用定性决策方法的范围； ●能够运用定性和定量决策方法解决实际问题。
《管理学》中的 预测ppt课件
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出 设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上 几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种 “坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但 在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其 解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一 种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大 雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋 转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出 “用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联 想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一 小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
第一步，确定预测目标 第二步，收集和整理资料 第三步，选择预测方法，建立预测模型 第四步，分析、评价预测结果 第五步，写出预测报告，提交决策者
预测程序
确定预测 目标 收集预测 资料 建立预测 模型
撰写、提交 预测报告
预测结果的 分析与评价
第二节 预测的方法
预测方法有很多种，60年代以来已研究 出150多种，常用的有十几种。每一种方 法都有它的适用范围，有时可以用几种 方法来预测同一个对象，以提高精确度。 按方法本身的性质划分，可以将预测方 法分为： 定性方法 定量方法
头脑风暴法的步骤
1、选定项目：
与会10人左右 创意人员应该是训练有素 每组设有主持人和一二位记录员 时间一般持续半小时或1小时 议题宜小不宜大
头脑风暴法的步骤
2、脑力激荡： 延迟批评原则 自由畅想原则 以量生质原则 结合改善原则 3、筛选与评估： 科学性 实用性 可行性 经济效益
管理学原理-决策
＝ 8000（元）
• 方案结点③的期望值： ＝ 0.96 × （0）＋ 0.04 ×（0） ＝ 0 （元）
2020/5/8
最后，选择方案
• 经过计算可以看出，第一方案即开办 这个险种的期望值高于第二方案即不 开办这个险种的期望值，因此，修掉 第二方案，选择第一方案。
• 该例中，只有一个决策结点，所以是 单阶段决策。
2020/5/8
四．决策的假设前提对决策的影响
• 完全理性假设对决策的影响 • 有限理性假设对决策的影响
2020/5/8
（一）完全理性假设对决策的影响
• 如果我们假设决策者是完全理性的 ，即管理者在具体的约束条件下做 出一致的、价值最大的选择。
2020/5/8
理性假设的特点
• 1．问题清楚。 • 2．目标单一而明确。 • 3．已知选择。 • 4．决策者的偏好明显。 • 5．没有时间和成本的约束。 • 6．收益最大化。
风险型决策方法
• 1．决策矩阵表法 • 2．决策树法
2020/5/8
1．决策矩阵表法
• 有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策 是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险 种，保险公司需付出调研费5000元。经过调查研 究发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收 入5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将 给保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办 ，则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根 据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概 率为0.96 ，而出险的概率为0.04 。在这种情况下 ，保险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策 。
• p（yj） —表示各种客观情况可能出现的概 率；
• xi —表示决策者解决问题时可能采取的方案 ，是决策者可以控制的；
• 方案结点③的期望值： ＝ 0.96 × （0）＋ 0.04 ×（0） ＝ 0 （元）
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最后，选择方案
• 经过计算可以看出，第一方案即开办 这个险种的期望值高于第二方案即不 开办这个险种的期望值，因此，修掉 第二方案，选择第一方案。
• 该例中，只有一个决策结点，所以是 单阶段决策。
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四．决策的假设前提对决策的影响
• 完全理性假设对决策的影响 • 有限理性假设对决策的影响
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（一）完全理性假设对决策的影响
• 如果我们假设决策者是完全理性的 ，即管理者在具体的约束条件下做 出一致的、价值最大的选择。
2020/5/8
理性假设的特点
• 1．问题清楚。 • 2．目标单一而明确。 • 3．已知选择。 • 4．决策者的偏好明显。 • 5．没有时间和成本的约束。 • 6．收益最大化。
风险型决策方法
• 1．决策矩阵表法 • 2．决策树法
2020/5/8
1．决策矩阵表法
• 有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策 是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险 种，保险公司需付出调研费5000元。经过调查研 究发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收 入5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将 给保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办 ，则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根 据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概 率为0.96 ，而出险的概率为0.04 。在这种情况下 ，保险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策 。
• p（yj） —表示各种客观情况可能出现的概 率；
• xi —表示决策者解决问题时可能采取的方案 ，是决策者可以控制的；
管理学第四章预测与决策分析PPT课件
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数据的分析与预处理
（1）数据的分析与鉴别 鉴别方法：图形观察法、统计滤波法（略）
例1.1 某企业2003年的产品销售量如表1.1，其 图形如图1.1 所示。
分析预测结果，提出预测报告
02.08.2020
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（二）收集、整理有关资料
预测对象本身资料；各类影响因素资料；历史背 景资料
一手资料；二手资料 数据的分析与预处理
未经整理与加工的原始资料一般较为杂乱，需加工 整理后才能用于预测。
分析目的：真实性、完整性、准确性、可用性？
02.08.2020
系列问题。 例如：产品技术寿命周期、手机等。
▪ 经济预测：对经济现象未来发展前景的测定。 例如：
➢ 宏观经济：GDP、经济波动。 ➢ 微观经济：行业、企业、生产资料、顾客需求
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3、按预测方法的性质
定性预测：预测者凭自己的实践经验 和理论、业务水平，对事物发展前景的 性质、方向和程度做出判断进行预测。
3、类推原理：通过寻找并分析类似事物相似的规 律，根据已知的某事物的发展变化特征，推断具有 近似特性的预测对象的未来状态。
是从已知领域过渡到未知领域的探索， 是一种重要的创造性方法。
类比物之间的相似特征越多，类比越可靠。
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一类 另一类 AB
•根据电视机普及的速度，预测家用电脑的普及。
单元四 预测与决策
▪ 任务一 预测 一、预测的概念、作用 二、预测的程序 三、预测的方法 ▪ 任务二 决策 ▪ 一、决策的概念、类型、影响因素 ▪ 二、决策方法
02.08.2020
1
《预测与决策》PPT课件
预测方法选择应考虑的因素
预测期限 数据的散布形式 模型的适用范围 预测费用 预测精确度 预测人员的素质
预测方法(1)
定量方法 定性方法 定量与定性相结合
预测方法 (2)
定量方法：
是一种数理统计的预测方法，是建 立在统计学、数学、系统论、控制论、 信息论、运筹学、计量经济学等学科基 础上，运用数学模型进行预测的方法。
7
5
7
7 4 7 199
NissanAlima
8
5
7
9
7 7 218
Toyota Camry 6
7
10 10 7 7 244
Volks passat
4
7
5
4 10 8 179
六、决策方案的选择标准
决策方案的选择标准标准： 经济价值 技术价值 社会价值 生态价值
七、决策的行为
个人因素
个人对问题的感知方式； 个人的价值观；
固定成本(a)是指成本总额在一定时期和一定业务量范 围内不受业务量增减变动影响而固定不变的，如固定 资产折旧费、差旅费、办公费等。
总成本＝固定成本＋变动成本＝固定成本＋单位变动 成本×业务量
量本利分析法（盈亏分析法2）
π π 量本利分析的基本方程式： ＝ｐＸ－ｂＸ－ａ，当 ＝０
时，则: Ｘ（保本销售量）＝ａ／（ｐ－ｂ） ｐＸ（保本销售额）＝ｐ×保本销售量＝ｐａ／（ｐ－ｂ）
A1新建 A2扩建 A3改建
0 5 35
20 0 10 40 10 ☆0
（三）其他方法
边际分析法 成本效益分析法（IIR、NPV） 经验法 实验法
边际分析法
边际成本＝边际收益 MR=MC
价
格 MR MC
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找出能够预测特定销 售水平的因子（如价 格、广告支出等） 当税法修改后轿车销 售量的变化 召集各学院管理者预 测下年度院校教职人 员招聘需求
预测下年度电动车的 销售
顾客评价
综合依据现有的顾客购 买情况所作的估计
调查某品牌汽车净销 售以决定市场期望的 产品品种和数量
四、预测的程序
确定预测 目标
收集预测 资料
第一节 预测
一、预测 （一）预测（forecasting）的含义
预测是根据过去和现在对事物发展的未来趋 势和结果做出的估计
既是计划工作的前提条件，又是计划工作的 一个重要组成部分
为管理者提供信息，以辅助决策的制定 预测既是一门科学，也是一门艺术
（二）预测的依据
惯性原理：依据同一参数的历史数据，由A-预测A+。
1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣 传之后铱星公司展开了它的通信卫星电话服务。
贵族产品与平民市场
铱星的目标市场：高层次的国际商务旅行人员 铱星电话机： 重约454克（当时普通GSM手机重约100克）； 价格是每部3000美元，每分钟话费3-8美元； 想在室内或车里使用必须外设一天线或是跑出去； 在漫游全球时，为了与当地蜂窝电话网络相连，双模
空消息
关税费、生产成本
涨落周期
发达国家消费增长规
律
人的行为 过去表现 家庭、社交圈
不同人格特征的行 为规律
二、预测的种类 （一）按预测内容
经济、技术、社会和政治预测
（二）按预测时间跨度
长期、中期、短期预测 精确度：长期∠中期∠短期
（三）按预测性质
定性、定量预测
三、预测的方法
预测方法 预测技术
与静止轨道卫星通信系统相比：
一是轨道低,传输速度快,信息损耗小,通信质量大大提 高（例如，美国通信卫星公司的Planet 1电话机重4.5 磅，和电脑差不多。铱星的创意可以让电话机的体型 大大缩小，声音的滞后也会近乎觉察不到）;
二是不需要专门的地面接收站,每部移动电话都可以与 卫星联络,这就使地球上人迹罕至的不毛之地,通信落后 的边远地区,自然灾害现场都变得畅通无阻。
第三章 预测与决策
本章学习内容：
预测 决策
思考：
你现在是一名大一学生，你的未来充满不确定 性，你是否已经或正在积极地为四年的大学生 涯做了一个规划？更进一步地，你是否对自己 的职业生涯开始思考或规划？
你在做规划之前需要做哪些准备？
不要做温水里的青蛙！
铱星计划
一名摩托罗拉的工程师和他的妻子在加勒比海度假， 妻子抱怨无法用手机联系到她的客户。这个工程师回 到家后，和他的同事想到了一种铱星解决方案——由 66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方 都可以打电话。
描述
应用
定量 预测 方法
定性 预测 方法
时间序列 分析
用数学方程拟合某个趋 依据前四年的销售数
势曲线，然后根据此方 据预测下一个季度的
程预测未来
销售额
回归模型
经济计量模型 评审小组意见 销售人员意见 构成
根据已知的或假设的变 量预测另一个变量 采用一组回归模型模拟 经济的某个部分 综合和平均专家的意见 综合某个领域销售人员 的估计，以确定顾客期 望的购买意提交决策者 或计划人员
预测结果的 分析与评价
预测实施
第二节 决策
如果你是现任铱星公司的高层管 理者，你会如何规划铱星的未来？ 你在做规划之前需要搜集哪些信 息？
应急通讯业务：
数据业务：
让边远地区的人向外界发送重要的短信息。铱 星公司现在传输的信息类型已经是五花八门， 其中包括：巴西乡村地带被劫持卡车的全球定 位系统坐标、太平洋海啸的规模，以及阿拉斯 加国际雪橇狗耐久赛上狗拉雪橇的速度等等。 这些服务的收费不算贵，可这些信息也占用不 了多少系统资源
相关性原理：根据影响或制约因素的变化推断对象 的变化，由A=f（B，C），以及B+C+预测A+；
相似性原理：根据类似事物的轨迹推断对象的变化， 由B=θ(t)，以及A＝B，可预见A＝B= θ(t) 。
预测原理 惯性原理 相关性原理
相似性原理
股市预测
汽车销售
利用k线图
历年销售额
指数、年报、利好利 居民购买力、国家有
如果你是当时摩托罗拉公司的高 层管理者，你会支持or否决这项 计划？你需要获得哪些信息来帮 助你做这个决策？
铱星系统计划：
1991年摩托罗拉投资4亿美元建立了铱星公司。这是 一个单独的公司，摩托罗拉拥有25％的股份和董事会 上28席中的6席。铱星与摩托罗拉签定了66亿美元的 合约，其中34亿用于卫星的开发，29亿用于维持公司 正常运行。铱星要为摩托罗拉建立卫星通信系统提供 技术。
决策。
铱星东山再起：
铱星在2001年接受新注资后起死回生，美国军方是他 主要客户； 2004年7月，铱星公司的营运收入(扣除利 息、税收和折旧前的收入）扭亏为盈；铱星公司2011 年的净利润为3970万美元，营收为3.843亿美元。
新卫星系统将于2014年投入使用，它能高速连接全球 任何地点。据铱星公司公布的相关对比数据显示:数据 传输速率1997年为128kbps,2014年为10000kbps; 建造成本1997年为50亿美元,2014年为27亿美元;每 分钟通话费1997年为5美元,2014年为25美分.
1999年8月13日，铱星提出了破产保护的申请。
2000年3月18日， 铱星背负40多亿美元债务正式破 产。
铱星失败的原因：
铱星系统本身的不足 地面移动通信的发展 目标市场分析和定位错误 工程师精神的企业文化 管理决策架构问题 市场运营架构问题
………… 总结，对铱星手机的未来预测不够，导致了错误的
式手机要更换适合当地区域传输标准的通话卡（如一 位欧洲用户到美国和日本商务旅行，需买3个通话卡才 能与这3个地区的传输技术标准相匹配，而每个卡大约 价格为660－900美元）。
铱星计划失败：
到1999年4月，公司还只有1万个用户；8月，它的用 户只上升到2万个；到2000年3月，铱星系统的全球用 户只有5.5万个，而中国用户不到1000个。（铱星系 统建设耗资50亿美元，分析家估计该公司要实现盈利 平衡至少需要65万用户 ）