企业战略管理 第六章
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企业战略管理第六章
1、霍福尔研究： （1）最常采用的战略是为现有的市场开发新产品（产品开
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
企业战略管理(第六章)
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成 。21.6.1421.6.1401:08:4701:08:47June 14, 2021
•
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。2021年6月 14日星 期一上 午1时8分47秒 01:08:4721.6.14
3. 实施低成本战略的具体政策 （1） 经营单位要积极建立大规模、高效率的设施； （2） 努力降低经营成本； （3） 严密控制成本开支和间接费用； （4） 追求研究开发、 服务、销售、广告及其它部门的成本极小化。
4. 运用低成本战略获取利润业绩的思路 （1）利用低成本优势 制定比竞争对手更低的价格，广泛吸引对价格 敏感的顾客，进而提高总利润； （2）不削价 ，满足于现有市场份额，利用成本优势提高利润率，进 而提高总利润和总的投资回报率。 5.低成本战略的理论基石是：经验效益和规模效益。P200
第一节 基本竞争战略
一、低成本战略 （一）低成本战略的含义 P200
1. 低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径 降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行 业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2. 成功实施低成本战略的关键：在提供对顾客至关重要的产品和服务 的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换言之，奉行低 成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，形成防止竞争对手模 仿成本优势的障碍，唯有如此低成本优势方能持久。P200
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
企业战略管理第六章精品PPT课件
经济全球化是当前世界经济发展的一大趋 势，国际竞争国内化、国内竞争国际化愈演愈 烈。整合国际资源增强企业竞争实力、努力抢 占国际市场是企业发展的战略选择。
(1) 协调和整合企业分散在各地的业务 (2) 预计和应付全球环境与东道国环境的变化；
(3) 获得全球资源共享 (4) 规避企业的国际化经营风险
河北经贸大学会计学院 赵洪进
一、国际贸易体制
1、关税是一国政府对进出该国产品所 征收的税金。关税可以为增加国家收入而 制定，也可以为保护本国企业所制定。
2、国际贸易的支付方式会影响国际经 营的效益。国际经营活动中销售和交货与 收回货款之间的存在时间滞后时，有时会 因为汇率的变动而使国际贸易收益大打折 扣。
河北经贸大学会计学院 赵洪进
一、产品战略 二、竞争和联合战略 三、成长战略 四、公共关系战略
国际化经营企业要实现战略规划中提出的各种 目标，必须在全面考量公司在国际竞争中所具有的 优势与面临的威胁，合理制定公司在进行国际化经 营时的战略体系。
13
第二节 企业国际化经营的环境
因素分析
一、国际贸易体制
二、政治—法律环境
三、经济环境
四、地理、社会、人
国际经营环境是指企业开展国际经
文环境
营活动中各种外部因素和条件的总和。
与国内经营环境相比，它具有更多的不
确定性、不可控性和高风险性。
(1)母国环境. (2) 分析东道国的环境， (3) 分析东道国的环境，
际贸易成为可能，各国可集中生产并出
口具有“比较优势”的产品，进口其具
有“比较劣势”的产品，以获得比较利
益。
河北经贸大学会计学院 赵洪进
4
赫克歇尔。俄林的资源配置 学说
企业战略管理第六章公司战略简明教程PPT课件
第六章 公司战略
战略越精炼，就越容易被彻底地执行。 ——花旗银行董事长约翰· 里德
本章内容
一
二
三
第一节 产品-市场战略
• 发展型战略，又称为成长战略（growth strategy）或扩张型战略 （expansion strategy）。它是一种使企业在现有的战略基础水平上向 更高一级目标发展的战略姿态。它以发展为核心内容，引导企业不断 开发新产品、开拓新市场，采取新的生产方式和管理方式等，以便扩 大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
局限性： （1）在实践中确定各业务的市场增长率和相对市场
份额是比较困难的。
（2）波士顿矩阵按市场增长率和相对市场份额把企 业划分为四类，相对来说比较简单。
（3）波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因
行业和细分市场的不同而发生变化。 （4）仅仅依靠市场增长率和相对市场份额进行评价 是不够的，还需其他技术指标。
实现这种战略的三种途径
第一节 产品-市场战略
三、产品发展战略
产品发展战略是由现有市场与企业正准备投入生产的心产品组合 二形成的战略，即对企业现有市场投放仿制的新产品或利用新技术改
造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的具有发展特征的战
略模式。
• 采用这一战略模式的条件：
– 企业要对原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客新需要的产 品，这新功能可以是原有产品的改进，也可以是仿制跟进或者全
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
第一节 产品-市场战略
四、 多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
战略越精炼，就越容易被彻底地执行。 ——花旗银行董事长约翰· 里德
本章内容
一
二
三
第一节 产品-市场战略
• 发展型战略，又称为成长战略（growth strategy）或扩张型战略 （expansion strategy）。它是一种使企业在现有的战略基础水平上向 更高一级目标发展的战略姿态。它以发展为核心内容，引导企业不断 开发新产品、开拓新市场，采取新的生产方式和管理方式等，以便扩 大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
局限性： （1）在实践中确定各业务的市场增长率和相对市场
份额是比较困难的。
（2）波士顿矩阵按市场增长率和相对市场份额把企 业划分为四类，相对来说比较简单。
（3）波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因
行业和细分市场的不同而发生变化。 （4）仅仅依靠市场增长率和相对市场份额进行评价 是不够的，还需其他技术指标。
实现这种战略的三种途径
第一节 产品-市场战略
三、产品发展战略
产品发展战略是由现有市场与企业正准备投入生产的心产品组合 二形成的战略，即对企业现有市场投放仿制的新产品或利用新技术改
造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的具有发展特征的战
略模式。
• 采用这一战略模式的条件：
– 企业要对原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客新需要的产 品，这新功能可以是原有产品的改进，也可以是仿制跟进或者全
第一节 产品-市场战略
四、多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
第一节 产品-市场战略
四、 多角化经营战略
• 多角化业务组合分析技术
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
19
企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
8
企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
企业战略管理 第6章
Chapter 6 Strategy Analysis & Choice
Strategic Management: Concepts & Cases 11th Edition Fred David
Copyright 2007 Prentice Hall
Ch 6 -1
Outline
The Nature of Strategy & Choice
Ch 6 -4
Strategy Analysis & Choice
To acquire or not to acquire, that is the question – Robert J. Terry
Life is full of lousy options – General P.X. Kelley
Copyright 2007 Prentice Hall
Ch 6 -8
Comprehensive Strategy-Formulation Framework
Stage 1: The Input Stage
Stage 2: The Matching Stage
Stage 3: The Decision Stage
Copyright 2007 Prentice Hall
Ch 6 -5
Strategy Analysis & Choice
Nature of Strategy Analysis & Choice
-- Establishing long-term objectives -- Generating alternative strategies -- Selecting strategies to pursue -- Best alternative - achieve mission & objectives
Strategic Management: Concepts & Cases 11th Edition Fred David
Copyright 2007 Prentice Hall
Ch 6 -1
Outline
The Nature of Strategy & Choice
Ch 6 -4
Strategy Analysis & Choice
To acquire or not to acquire, that is the question – Robert J. Terry
Life is full of lousy options – General P.X. Kelley
Copyright 2007 Prentice Hall
Ch 6 -8
Comprehensive Strategy-Formulation Framework
Stage 1: The Input Stage
Stage 2: The Matching Stage
Stage 3: The Decision Stage
Copyright 2007 Prentice Hall
Ch 6 -5
Strategy Analysis & Choice
Nature of Strategy Analysis & Choice
-- Establishing long-term objectives -- Generating alternative strategies -- Selecting strategies to pursue -- Best alternative - achieve mission & objectives
企业战略管理第6章
• 各个行业性经营单位存在资源共享、相 互协调的关系，基本上不是独立经营的；
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
第六章 公司层战略 《战略管理》
完全一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
锥形一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
外部供应商
图6-1完全一体化和锥形一体化
独立分销商
纵向一体化战略
纵向一体化的战略利益
提高进入壁垒 确保供给和需求 削弱供应商或顾客的价格谈判能力 促进专用资产投资 提高产品品质 改善作业调度 进入高回报领域
多元化战略
多元化战略的类型
同心多元化战略 水平多元化战略 垂直多元化战略 整体多元化战略
多元化战略
多元化战略的动因 原来的产业和产品面临转型，而新行业又有较大的发展空间和盈
利机会 公司在本行业已经达到规模极限
规避风险
多元化战略
多元化战略的缺陷和局限 以下三方面因素可能会导致多元化战略失效： （1）企业环境或产业环境的变化 （2）错误的多元化理由 （3）过度多元化导致的官僚主义成本
横向一体化的内涵 横向一体化是企业收购产业内竞争对手或与竞争对手合并的过程。
横向一体化的范围可以从完全拥有到部分拥有，再到长期合同。
横向一体化战略
横向一体化的经济利益
横向一体化提高利润和赢利能力的原因主要包括： （1）削减成本 （2）提高产品差异化 （3）复制商业模式 （4）减少产业内部的竞争 （5）增加对供应商和购买者的讨价还价能力。
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对 资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产 品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或 部分原材料或半成品
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
对于一体化战略的分类，除了前面提到向前和向后一体之外，还 有完全一体化和锥形一体化（taper integration）之分
第六章 企业战略管理
职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等）
。
管理者在各管理层次上的地位与责任
高层管理者
中层 管理者 基层 管理 者
高层
高层管理者
管理者
中层
中层管理者
基层管理者
管理者
基层管理者
战略管理
经营管理
作业管理
五、企业战略管理过程
•（一）战略管理的概念： • 企业确定其使命，根据内外环境设定企业的
具体地说，企业在确定使命时，需要战略决策者回
答两个问题：
第一，我们应该从事什么样的事业？ ——业务使命与战略展望 第二，我们应当成为什么样的企业？ ——经营理念
业务使命的界定包括“什么”、 “谁”和“采取什么样的方式”
要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界 定，必须包括三个要素：
（１）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?
战略：对战争全局的筹划和谋略。
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛
应用的时间并不长，最初出现在西方管理学名著《
经理的职能》一书中。
企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经 济学家安索夫著《企业战略论》一书问世后，而且 从那时起，“战略”一词才广泛应用于社会、经济 、文化、教育和科技等领域。
• 将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽 英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其 岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙 权，内修政理，天下有变，则命一上将 将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州 之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以 迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉 室可兴矣。
第二节 战略环境分析
公司外部影响战略的因素 政治法律、 经济、科 公司所面 行业及竞 技、社会 临的机会 争环境 文化等 和威胁 有关内外 宏观环境 部因素的 组合影响 决定一家公司战略形势的因素组合 的结论， 公司内外 关键 部因素的 公司资源、 经理人员 战略意义 能力、 的个人志 共有价值 核心 向、商业 观及文化 竞争力 哲学及 伦理标准 公司内部影响战略的因素
企业战略管理 第六章
4. 很强的市场营销能力。
5. 研究与开发、产品开发以及市场营销的功能职能部门有具有很强的协调性。
6. 企业要具备能吸收高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质实施。 7. 各种销售渠道强有力的合作。
17
第三节 集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略：是指企业或事业 部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某个细分市场上的一种战 略。
5. 消费者的转换成本很低； 6. 消费者具有较大的谈判能力。
7
三、成本领先战略的收益与风险
收益： 1. 抵挡住现有竞争对手的对抗； 2. 抵御购买者的讨价还价能力； 3. 更灵活地处理供应商的提价行为； 4. 形成进入障碍； 5. 树立与替代品的竞争优势。
8
三、成本领先战略的收益与风险
风险： 1. 降价过度引起利润率降低； 2. 新加入者可能后来居上； 3. 丧失对市场变化的预见能力； 4. 技术变化降低企业资源的效用； 5. 容易受外部环境的影响。
22
第四节 新兴产业中的竞争战略
新兴产业：是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动， 或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新服务成为一种 现实发展机会，从而新形成或重新形成一个产业。
23
一、新兴产业的基本特征
1. 不确定性：技术、经济、组织战略的不确定性。
2. 风险性 3. 相对优势性
4. 一致性：是指企业创新行为与创新者的素质、企业内部状态和 外部相关环境约束间适应和协调程度。
第一节成本领先战略第二节差异化战略第三节集中化战略第四节新兴产业中的竞争战略第五节成熟产业中的竞争战略第六节衰退产业中的竞争战略第七节全球性产业中的竞争战略企业战略管理竞争战略重点掌握成本领先战略差异化战略与集中化战略的含义形式适用条件以及优缺点不同产业中的竞争战略了解中庸战略企业战略管理竞争战略教学重点及难点
5. 研究与开发、产品开发以及市场营销的功能职能部门有具有很强的协调性。
6. 企业要具备能吸收高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质实施。 7. 各种销售渠道强有力的合作。
17
第三节 集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略：是指企业或事业 部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某个细分市场上的一种战 略。
5. 消费者的转换成本很低； 6. 消费者具有较大的谈判能力。
7
三、成本领先战略的收益与风险
收益： 1. 抵挡住现有竞争对手的对抗； 2. 抵御购买者的讨价还价能力； 3. 更灵活地处理供应商的提价行为； 4. 形成进入障碍； 5. 树立与替代品的竞争优势。
8
三、成本领先战略的收益与风险
风险： 1. 降价过度引起利润率降低； 2. 新加入者可能后来居上； 3. 丧失对市场变化的预见能力； 4. 技术变化降低企业资源的效用； 5. 容易受外部环境的影响。
22
第四节 新兴产业中的竞争战略
新兴产业：是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动， 或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新服务成为一种 现实发展机会，从而新形成或重新形成一个产业。
23
一、新兴产业的基本特征
1. 不确定性：技术、经济、组织战略的不确定性。
2. 风险性 3. 相对优势性
4. 一致性：是指企业创新行为与创新者的素质、企业内部状态和 外部相关环境约束间适应和协调程度。
第一节成本领先战略第二节差异化战略第三节集中化战略第四节新兴产业中的竞争战略第五节成熟产业中的竞争战略第六节衰退产业中的竞争战略第七节全球性产业中的竞争战略企业战略管理竞争战略重点掌握成本领先战略差异化战略与集中化战略的含义形式适用条件以及优缺点不同产业中的竞争战略了解中庸战略企业战略管理竞争战略教学重点及难点
企业战略管理课件第六章(共7张PPT)
5：瘦狗没有战略而言。 ，成长阶段。
1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 企业战略管理课件第六章 4：问号业务是有风险的，开发相对稳妥的业务，避免投机业务。 企业战略管理课件第六章 1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 可能是特殊情况，风险大
2：现金牛：处在该领域产品产生大量的现金（厚利区），但未来前景 是有限的。
3：问号：该领域的产品，前景乐观，但有风险，可能利润很高，但市 场占有率低。
① 可能是明星产品
② 可能是特殊情况，风险大
4：瘦狗：该领域产品匹配，找出表中四种战略思想，根据此制订战略。
1：吉星：（指高增长，高市场份额）该领域产品处于市场快速增长并且份额高，属于有发展前途产品或业务，需大力开发、生产，前景乐观
企业战略管理课件第六章
二：SWOT分析表
企业外部
企业内部优势 与劣势
机会与威胁
外部机会（O）
外部威胁（T）
内部优势（S）
SO战略1 依靠内部优势 利用外部机会
ST战略3 利用内部优势 避开外部威胁
图6-1：SWOT分析表
内部劣势（W）
WO战略2 利用外部机会 克服内部劣势
WT战略4 减少内部劣势 回避外部威胁
3：问号：该领域的产品，前景乐观，但有风险，可能利润很高，但市场占有率低。
1企：业含战义略：管指理企课业件根第据六市章场占有率和销售增长率的分析，来确市定场企占业产有品率的（前市景，场同份时额可）以采取不同战略调整业务组合的方法。
1：列出企业面临的主要外部机会与威胁，主要内部优势与劣势。
31411可1： ： ： ： ： ：能当可瘦列含可是吉调狗出义调特星整：企：整殊业业该业指业情务务领面企务况的（域临业（，市产产的根产风场品品主据品险饱 ） ， 要 市 ）大和使属外场使及其于部占其销售增长率增发没机有发长展有会率展率成希与和成下吉望威销吉降星产胁售星预计的增长率时产品，增产，品。主长品变或要率或高低成延内的延现长部分长金现优析现牛金势，金☆，牛与来牛$需寿劣确寿吉现另命势定命星高金找周。企周（牛新期业期明的。产。（吉品星奶星的产牛业前品）务景）：，（同更时新可？╳换以问瘦代采号产取狗（品 不低（）同风淘战险汰略区调产产整品业品）务）组合的方法。
1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 企业战略管理课件第六章 4：问号业务是有风险的，开发相对稳妥的业务，避免投机业务。 企业战略管理课件第六章 1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 1：可调整业务（产品）使其发展成吉星产品或延长现金牛寿命周期。 可能是特殊情况，风险大
2：现金牛：处在该领域产品产生大量的现金（厚利区），但未来前景 是有限的。
3：问号：该领域的产品，前景乐观，但有风险，可能利润很高，但市 场占有率低。
① 可能是明星产品
② 可能是特殊情况，风险大
4：瘦狗：该领域产品匹配，找出表中四种战略思想，根据此制订战略。
1：吉星：（指高增长，高市场份额）该领域产品处于市场快速增长并且份额高，属于有发展前途产品或业务，需大力开发、生产，前景乐观
企业战略管理课件第六章
二：SWOT分析表
企业外部
企业内部优势 与劣势
机会与威胁
外部机会（O）
外部威胁（T）
内部优势（S）
SO战略1 依靠内部优势 利用外部机会
ST战略3 利用内部优势 避开外部威胁
图6-1：SWOT分析表
内部劣势（W）
WO战略2 利用外部机会 克服内部劣势
WT战略4 减少内部劣势 回避外部威胁
3：问号：该领域的产品，前景乐观，但有风险，可能利润很高，但市场占有率低。
1企：业含战义略：管指理企课业件根第据六市章场占有率和销售增长率的分析，来确市定场企占业产有品率的（前市景，场同份时额可）以采取不同战略调整业务组合的方法。
1：列出企业面临的主要外部机会与威胁，主要内部优势与劣势。
31411可1： ： ： ： ： ：能当可瘦列含可是吉调狗出义调特星整：企：整殊业业该业指业情务务领面企务况的（域临业（，市产产的根产风场品品主据品险饱 ） ， 要 市 ）大和使属外场使及其于部占其销售增长率增发没机有发长展有会率展率成希与和成下吉望威销吉降星产胁售星预计的增长率时产品，增产，品。主长品变或要率或高低成延内的延现长部分长金现优析现牛金势，金☆，牛与来牛$需寿劣确寿吉现另命势定命星高金找周。企周（牛新期业期明的。产。（吉品星奶星的产牛业前品）务景）：，（同更时新可？╳换以问瘦代采号产取狗（品 不低（）同风淘战险汰略区调产产整品业品）务）组合的方法。
企业战略管理 - 第六章 测验
企业战略管理
第六章测验一、单选题(共50.00分)
A.可变性
B.可控性
C.不确定性、不可控性
D.收益性
正确答案：C
A.获得更大市场份额
B.获得全球资源共享
C.提升品牌形象
D.打入国际市场
正确答案：B
A.非关税壁垒
B.各国管制
C.交易方式
D.国际合作
正确答案：A
A.消费主导型
B.工业发达型
C.易货贸易
D.农业主导型
正确答案：B
5.产品标准化战略的实质是开发标准化的产品，将这种标准化的产品在世界范围内以（）的方式进行生产和销售。
A.近似
B.同样
C.不同
D.合作
正确答案：B
二、判断题(共50.00分)
A.正确
B.错误
正确答案：A
A.正确
B.错误
正确答案：A
A.正确
B.错误
正确答案：A
A.正确
B.错误
正确答案：A
5.独资经营是指企业单独在国外投资建立企业，独立经营，自担风险，自负盈亏。
如果国外市场需求潜力很大，企业具有国际化经营的经验和能力时，企业可能考虑采用这种进入方式。
这种战略风险不大。
A.正确
B.错误
正确答案：B
答案解析：这种战略风险巨大。
第六章企业战略管理概述
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第六章企业战略管理概述
风险度 稳定的环境 活跃的环境 可测的环境 可探索的环境 极动荡的环境
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战略管理模式 保守稳定型 效率反映型 营销先导型 战略探索型 开拓创造型
第六章企业战略管理概述
3.企业经营战略有四个要素构成：产品与市场领域、成长 方向、竞争优势和协同作用。
和升级，竞争更加激烈，70年代出现的能源危
机，不少国家的矿产资源枯竭，资源的高耗费、
高污染所造成的环境污染和生态的破坏，企业
面临着一系列的重大战略课题。
为了解决上述重大战略课题，相继出现了
下列著名的战略理论：
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第六章企业战略管理概述
（一）德鲁克的企业使命和战略目标理论
➢ 彼得·德鲁克是美国著名的管理学家，他在《管理——任务、
置这一要素的重要性。
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第六章企业战略管理概述
（二）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略 理论
o 他在《企业战略概念》一书中提出的战略设计理论的主要 观点是： 1.企业战略分为战略制定和战略实施；在战略制定过程中， 强调要分析企业的优势和劣势，外部环境存在的机会和威 胁，使内部条件适应外部环境。 2.战略的制定是一个有意识的思想过程（周密思考）；企 业的高层管理者应是战略家和设计师，负责战略设计和实 施；正确的战略应该具有创造性和灵活性。
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第六章企业战略管理概述
2.企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境 的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程 度不同，也就是环境的风险度不同，把环境划分为五个等级。 根据不同风险度的环境，分别实施相对应的五种战略管理模 式。每种管理模式相应地采取不同的组织结构，确定不同的 管理重点和管理对象。
《企业战略管理》第6章 价值链分析
（一）主体活动 企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。 （1）原料供应是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动。 （2）生产加工是指将投入转换成最终产品的活动。 （3）成品储运是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动。 （4）市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动。 （5）售后服ห้องสมุดไป่ตู้是指与为保持或提高产品价值有关的活动。
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、 供货商及所在地区和相关行业等创造价值。价值链的各环节之间相互关联，相 互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
Chapter 第一节 价值链的基本原理
根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分 为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料 供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”，成品储运、市场营 销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品， 与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决 于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用价 值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在 各行业中的重要性也不同。
项管理活动。 （4）企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、
财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
Chapter 第二节 价值链分析概述
二、企业价值链与产业价值链
企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系 统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间及支持活动之间 相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
Chapter 第六章 价值链分析
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、 供货商及所在地区和相关行业等创造价值。价值链的各环节之间相互关联，相 互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
Chapter 第一节 价值链的基本原理
根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分 为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料 供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”，成品储运、市场营 销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品， 与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决 于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用价 值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在 各行业中的重要性也不同。
项管理活动。 （4）企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、
财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
Chapter 第二节 价值链分析概述
二、企业价值链与产业价值链
企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系 统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间及支持活动之间 相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
Chapter 第六章 价值链分析
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9
企业战略管理—竞争战略
第二节
差异化战略
ห้องสมุดไป่ตู้
一、差异化的类型 二、产异化战略的使用条件与组织要求 三、差异化战略的收益与风险
10
企业战略管理—竞争战略
第二节 差异化战略
差异化战略的含义：是指为使企业产品与竞争对手产品有 明显区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 差异性主要表现在： 产品、服务、人事和形象等方面。
企业战略管理—竞争战略
第六章 竞争战略
1
企业战略管理—竞争战略
第六章
竞争战略
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 新兴产业中的竞争战略 成熟产业中的竞争战略 衰退产业中的竞争战略 全球性产业中的竞争战略
2
企业战略管理—竞争战略
教学目的与要求：
11
企业战略管理—竞争战略
一、差异化战略的类型
产品差异化 服务差异化 人事服务化 形象服务化
12
企业战略管理—竞争战略
表6—1 差异化的变量
产品 特征 性能 结构 耐用性 可靠性 易修理性 式样、设计
服务 送货 安装 顾客培训 咨询服务 修理 其他服务
人事 能力 言行、举止 可信度 可靠性 敏感度 可交流性
14
企业战略管理—竞争战略
二、差异化战略收益与风险：
风险：
可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价 格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这 种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的 产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。
用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产 品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
三、成本领先战略的收益与风险
收益： 1. 抵挡住现有竞争对手的对抗； 2. 抵御购买者的讨价还价能力； 3. 更灵活地处理供应商的提价行为； 4. 形成进入障碍； 5. 树立与替代品的竞争优势。
8
企业战略管理—竞争战略
三、成本领先战略的收益与风险
风险： 1. 降价过度引起利润率降低； 2. 新加入者可能后来居上； 3. 丧失对市场变化的预见能力； 4. 技术变化降低企业资源的效用； 5. 容易受外部环境的影响。
18
企业战略管理—竞争战略
一、集中化战略类型
可分为： 1. 产品线集中化战略； 2. 顾客集中化战略； 3. 地区集中化战略。
19
企业战略管理—竞争战略
二、集中化战略的适用条件、收益与风险
适用条件：
1. 具有完全不同的用户群，这些用户群或有不同的需求， 或以不同的方式使用产品。
2. 在相同的目标细分市场中，其他对手不打算实行重点 集中战略。
3. 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。 4. 行业中个细分部门在规模、成长率、获利能力方面存
协调性。 6. 企业要具备能吸收高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质
实施。 7. 各种销售渠道强有力的合作。
17
企业战略管理—竞争战略
第三节 集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略：是指企业或事业 部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某个细分市场上的一种战 略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的拥护群体， 某种细分的产品线或某个细分市场。
的需求是有差异的。 3. 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即保证企业是
“差异化”的。 4. 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出
新的产品特色。
16
企业战略管理—竞争战略
三、差异化的使用条件与组织要求
差异化战略的内部条件：
1. 具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性眼光。 2. 企业具有以其产品质量或技术领先的声望。 3. 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。 4. 很强的市场营销能力。 5. 研究与开发、产品开发以及市场营销的功能职能部门有具有很强的
1. 重点掌握成本领先战略、差异化战略与 集中化战略的含义、形式、适用条件以 及优缺点，不同产业中的竞争战略
2. 掌握顾客与生产者价值矩 3. 了解中庸战略
3
企业战略管理—竞争战略
教学重点及难点：
成本领先战略、差异化战略与集中化战略的 含义、形式、适用条件以及优缺点，不同产 业中的竞争战略
4
企业战略管理—竞争战略
形象 标志 传播媒体 环境 项目、事件
13
企业战略管理—竞争战略
二、差异化战略的收益与风险
收益：
1、建立起顾客对企业的忠诚。 2、形成强有力的产业进入障碍。 3、增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提 高了企业的边际收益。
4、削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺 乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面， 通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。 5、由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法 在性能上与之竞争。
大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时， 拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
过度差异化。
15
企业战略管理—竞争战略
三、差异化的使用条件与组织要求
（一）差异化战略的外部条件 1. 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，
并且这种差异被顾客认为是有价值的。 2. 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客
6
企业战略管理—竞争战略
二、成本领先战略的使用条件与组织要求
1. 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 2. 企业所处的产业的产品基本上是标准化和同质化的； 3. 实现产品差异化的途径很少； 4. 多数顾客使用产品的方式相同； 5. 消费者的转换成本很低； 6. 消费者具有较大的谈判能力。
7
企业战略管理—竞争战略
第一节 成本领先战略
成本领先战略：成本领先战略也称为低成本战 略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同 行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种 战略。
5
企业战略管理—竞争战略
一、成本领先战略的类型
1、简化产品型成本领先战略 2、改进设计型成本领先战略 3、材料节约型成本领先战略 4、人工费用降低型成本领先战略 5、生产创新及自动化型成本领先战略
企业战略管理—竞争战略
第二节
差异化战略
ห้องสมุดไป่ตู้
一、差异化的类型 二、产异化战略的使用条件与组织要求 三、差异化战略的收益与风险
10
企业战略管理—竞争战略
第二节 差异化战略
差异化战略的含义：是指为使企业产品与竞争对手产品有 明显区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 差异性主要表现在： 产品、服务、人事和形象等方面。
企业战略管理—竞争战略
第六章 竞争战略
1
企业战略管理—竞争战略
第六章
竞争战略
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 新兴产业中的竞争战略 成熟产业中的竞争战略 衰退产业中的竞争战略 全球性产业中的竞争战略
2
企业战略管理—竞争战略
教学目的与要求：
11
企业战略管理—竞争战略
一、差异化战略的类型
产品差异化 服务差异化 人事服务化 形象服务化
12
企业战略管理—竞争战略
表6—1 差异化的变量
产品 特征 性能 结构 耐用性 可靠性 易修理性 式样、设计
服务 送货 安装 顾客培训 咨询服务 修理 其他服务
人事 能力 言行、举止 可信度 可靠性 敏感度 可交流性
14
企业战略管理—竞争战略
二、差异化战略收益与风险：
风险：
可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价 格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这 种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的 产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。
用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产 品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
三、成本领先战略的收益与风险
收益： 1. 抵挡住现有竞争对手的对抗； 2. 抵御购买者的讨价还价能力； 3. 更灵活地处理供应商的提价行为； 4. 形成进入障碍； 5. 树立与替代品的竞争优势。
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企业战略管理—竞争战略
三、成本领先战略的收益与风险
风险： 1. 降价过度引起利润率降低； 2. 新加入者可能后来居上； 3. 丧失对市场变化的预见能力； 4. 技术变化降低企业资源的效用； 5. 容易受外部环境的影响。
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企业战略管理—竞争战略
一、集中化战略类型
可分为： 1. 产品线集中化战略； 2. 顾客集中化战略； 3. 地区集中化战略。
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企业战略管理—竞争战略
二、集中化战略的适用条件、收益与风险
适用条件：
1. 具有完全不同的用户群，这些用户群或有不同的需求， 或以不同的方式使用产品。
2. 在相同的目标细分市场中，其他对手不打算实行重点 集中战略。
3. 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。 4. 行业中个细分部门在规模、成长率、获利能力方面存
协调性。 6. 企业要具备能吸收高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质
实施。 7. 各种销售渠道强有力的合作。
17
企业战略管理—竞争战略
第三节 集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略：是指企业或事业 部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某个细分市场上的一种战 略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的拥护群体， 某种细分的产品线或某个细分市场。
的需求是有差异的。 3. 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即保证企业是
“差异化”的。 4. 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出
新的产品特色。
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企业战略管理—竞争战略
三、差异化的使用条件与组织要求
差异化战略的内部条件：
1. 具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性眼光。 2. 企业具有以其产品质量或技术领先的声望。 3. 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。 4. 很强的市场营销能力。 5. 研究与开发、产品开发以及市场营销的功能职能部门有具有很强的
1. 重点掌握成本领先战略、差异化战略与 集中化战略的含义、形式、适用条件以 及优缺点，不同产业中的竞争战略
2. 掌握顾客与生产者价值矩 3. 了解中庸战略
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企业战略管理—竞争战略
教学重点及难点：
成本领先战略、差异化战略与集中化战略的 含义、形式、适用条件以及优缺点，不同产 业中的竞争战略
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企业战略管理—竞争战略
形象 标志 传播媒体 环境 项目、事件
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企业战略管理—竞争战略
二、差异化战略的收益与风险
收益：
1、建立起顾客对企业的忠诚。 2、形成强有力的产业进入障碍。 3、增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提 高了企业的边际收益。
4、削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺 乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面， 通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。 5、由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法 在性能上与之竞争。
大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时， 拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
过度差异化。
15
企业战略管理—竞争战略
三、差异化的使用条件与组织要求
（一）差异化战略的外部条件 1. 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，
并且这种差异被顾客认为是有价值的。 2. 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客
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企业战略管理—竞争战略
二、成本领先战略的使用条件与组织要求
1. 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 2. 企业所处的产业的产品基本上是标准化和同质化的； 3. 实现产品差异化的途径很少； 4. 多数顾客使用产品的方式相同； 5. 消费者的转换成本很低； 6. 消费者具有较大的谈判能力。
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企业战略管理—竞争战略
第一节 成本领先战略
成本领先战略：成本领先战略也称为低成本战 略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同 行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种 战略。
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企业战略管理—竞争战略
一、成本领先战略的类型
1、简化产品型成本领先战略 2、改进设计型成本领先战略 3、材料节约型成本领先战略 4、人工费用降低型成本领先战略 5、生产创新及自动化型成本领先战略