目标与计划管理-培训课件

2、目标的重要性
• （1）哈佛的调查 • （2）目标的作用
（1）哈佛的调查
• 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人 生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学 历、环境等条件都差不多的年轻人，调查 结果如下：
结果：
有清晰且长期 的目标
3%
有清晰但短期 的目标 10%
有较模糊目标
60%
无目标
27%
二十五年后：
总体目标 （ 人生核心轴）
终极目标 （人生真谛）
将企业的经营目标和企业的任务划 为总目标下的分目标，通过若干小的 分目标的实现来保证总目标实现的管 理方法。
目标管理的意义 ---- 员工
准确掌握自己的岗位职责； 有自我实现感； 对自己的工作有信心； 对行动计划有准备； 在企业里有参与感。
目标分解是依职位职 责将企业目标分配给每个 部门，然后分给每个职位 的过程,以保证企业整体 目标的实现。
目标与计划管理培训
课程大纲
第一部分目标管理 1.什么是目标 2.目标的重要性 3.如何设置目标 4.目标的制定与分解
第二部分 计划管理 1.什么是计划 2.计划的种类 3.计划的特性 4.制订计划的步骤 5.行动计划与沟通
一、目标管理
1、什么是目标？
• 目标是什么？目标是希望达到的未来状态, 即指你想要完成的事，它可能很庞大或很 渺小，也许是未来或就在今天。
确定时间优先顺序
A:今天必须完成 B:2天内完成 C:几天内完成
确定重要度
1、承诺事项； 2、与团队有关事项； 3、目标考核中权重较大事项； 4、其他事项。
有效制定待办单的几点建议:
1、每天在同一时间制定， 建议在下班前；
2、只定一个； 3、规划出干扰时间； 4、要有弹性； 5、要长期坚持，养成习惯 。
6、使人能清 晰地评估每 一个行为的 进展，正面 检讨每一个 行为的效率
团队
建团队、定战略、带队伍
公司目标 部门目标 个人目标
（1）团队领导与成员的责任、权利
领导
成员
责任
Hale Waihona Puke Baidu
权利
制定工作流程与工 作标准
决策权
决定工作目标
决策权
分工与布置任务
工作分配权
控制工作进程，保 证目标完成
检查、修正、指导权
责任
（4）如何设置目标？
• 目标的选取 • 明确设立目标的目的 • 目标设置的要求-SMART法则 • 设立目标的误区
（4.1）为什么要达到这个目标
• 目的与目标的区别 • 目标：将来完成事情的标准，既做什么、
做多少、做到什么程度
• 目的：为什么要做，代表一种追求的意义， 是精神价值的追求
• 行为研究结论表明，人不会持续不断地做 自己都不知道为什么要做的事情
律师、工程师、高级主管等等
几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳
60%
地生活与工作，但都没有什么特别的成绩
几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都 过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并 且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界
27%
没有目标 27%→ 街边、失业者
年轻时 的人生 目标
模糊目标 清楚目标
1. 确定目标完成的关键要素； 2. 确认行动举措和步骤； 3. 确认各步骤负责人； 4. 确认目标实现所需资源； 5. 分析确认每个步骤起止时间； 6. 确认追踪时间和追踪人。
目标计划单制定练习 （制定月度计划）
评估结果和过程
审查取得的结果, 评论取得这些成果的过程, 并执行持续不断的改进计划.
则目标即需要修正甚至删除。
这个目标是必须的吗？
然后接着自问： (1)达到这个目标会使我更快乐吗？ (2)达到这个目标会使我更健康吗？ (3)达到这个目标会使我更富足吗？ (4)达到这个目标会使我交到更多的朋友吗 (5)达到这个目标会使我内心详和吗？ (6)达到这个目标会使我有安全感吗？ (7)达到这个目标会使我和别人相处的更愉快
行动计划写在你制定目标以后。 行动计划要写清楚你实现目标 的每一步。
实现目标，单枪匹马是不行的， 行动计划通常会帮你决定怎样分 派任务。
行动计划还会帮你确定实现目 标所需的资源（人、时间、资金、 设备、信息等）。
目标内容： 关键成功要素：
目标计划单
行动步骤
负责人
所需资源
开始时间 完成时间 追踪人 追踪时间
提出自己的建议
按决定的任务执行 完成本职工作
权利
建议权 执行权
评估结果和过程 领导行动
发展共同的工作计划 建立共享愿景 确定长远目标
“（2）公司目标管理流程”结 构图
持续性的改善
建团队、定战略、带队伍
（3）目标管理流程
制定目标
行动计划
月历
待办单
目标修订
目标、考核标准协议
目标追踪 目标考核
考核结果反馈，制定新的目标
E、时间性：
目标应有时间期限，明确提出完成目标 的时间。
(5)好的目标—— 是这样写的！
谁（who） 在什么时间内 （when） 完成 什么工作（what）
并以什么标准为衡量（how）
4、目标管理的基本思想
1）一个公司必须建立大目标，作为公司的方向； 2）为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员 工必须分别设定部门目标和个人目标； 3）个人目标应当与公司与部门的目标协调一致， 从而促使公司总体目标的完成。
1、给人的行 为设定明确的 方向，使人充 分了解自己每 一个行为的目 的
2、使人在没 有得到结果之 前，就能“看” 到结果，从而 产生持续的信 心、热情与动 力
3、使自己知道什么 是最重要的事情， 有助于合理安排时 间
4、使人能把重点 从工作本身转移到 工作成果上来
5、迫使自 己未雨绸 缪，把握 今天
制定共同计划
• 制定共同工作计划的关键行为
运用有效的计划方法 确定合适的资源 建立荣辱与共的责任感
制定共同计划
计划流程的简化版 —— 四步计划法
确立目标 明确关键成功要素
制定策略 形成时间表
如果说目标说明我们想做的事情， 那么实施计划说明我们怎样去实 现目标。也就是说，每个目标都
要有一个行动计划。
• 会议：周例会、月度例会、季度例会、 年度例会；
• 文件起草：规划、总结、绩效考核； • 沟通：目标考核标准制定、绩效反馈； • 其他常规工作项目。
运用待办单的原因
1. 作为检查 2. 确定当日优先完成的事项 3. 今天完不成的事情列入明天所
要完成的待办单 4. 合理安排突发事件
1、将月历中事项填入； 2、将昨日未完工作项目列入； 3、估计各项工作时间； 4、确定工作事件紧迫性和重要性； 5、排定时间； 6、抓住正在作的每一项工作； 7、完成后划掉，盯住下一个目标； 8、临时插入工作先记录、评估，然后安排时间。
吗？
如果以上七个问题的答案皆为否定，那么该 目标即应重新考虑。
Measurable 可以量化的
（4.2）设定目标的 原则（SMART）
M
Specific S
具体的
有效目标 的特征
A
Achievable 能够实现的
T
Time-limited 有时间期限的
R
Result-oriented 注重结果的
B、可衡量性：
这个目标是必须的吗？
• 评估你的目标，对每一个目标扪心自问： (1)这真是我的目标吗？我真的热切希望实现
吗? (2)这个目标是否有违良心？对其相关者公平
吗？是否损人利己？ (3)它与其他目标有矛盾和冲突吗？ (4)我是否乐意全身心的投入？ (5)能否想象达到这个目标的情景？ 以上五个问题的答案，都必须是肯定的。否
一阶段工作。
• 分析偏差原因； • 找出在下阶段追上原定目标的方法，
并修正行动计划； • 寻求因下阶段工作内容增加而需的
各项额外资源； • 上级提供必要支持； • 根据新的行动计划单实施。
• 分析目标执行严重滞后原因及影响； • 分析能否通过各种途径如期完成目标； • 如果不能，重新和目标相关各方联系，
重要性
高
M1 压力
筋疲力尽
危机处理
忙于收拾残局
紧迫性
M4 全无责任感
工作不保
依赖他人或社会 机构维生
M3 短视近利
高
危机处理
轻视目标与计划
缺乏自制力，怪罪他人
人际关系浮泛，甚至破裂
请优先关注M2 (重要但不紧急)
合理进行时间规划； 重要工作项目的时间保证
行事月历制定方法
1、根据职责确定常规项目； 2、根据阶段目标制定行动计划； 3、确定私人重要事件； 4、常规事件和私人重要事件填入； 5、将重要目标的行动计划填入； 6、其他重要项目临时加入； 7、定期检查和填写（年、季、月、周）
共同协商，重新修订目标； • 进入新一轮行动计划； • 就目标滞后进行进一步分析处理（培
训、辅导、考核奖惩、换岗等）。
总结 提高
评估工作成果与执行过程
实践
创新
工作价值矩阵
重要性
M2
高
高度重要
低度紧迫
M1 高度重要 高度紧迫
M4 低度重要 低度紧迫
M3 高度紧迫 低度重要
紧迫性 高
工作价值矩阵事务分类表
1、目标的分解
• 1。剥洋葱法 • 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个
小目标，再将每个小目标分解成若干个更 小的目标，一直分解下去，直到知道现在 该干什么
大目标
小目标
更小目标
即时目标
生涯规划系统的剥洋葱图
近期目标 （ 月、周、日、即时等）
短期目标
（ 0.5-1年）
中期目标 （ 2-3年）
长期目标 （ 5-10年）
60%→ 蓝领 10%→ 专业人士
非常清楚目标 3%→ 企业家、杰出人士
16倍 第四种人收入是第三种人的
在一座较为繁华的小镇上，有一个火车站，汤姆就在 这家车站上做扳道工。
一天，一辆漂亮的凯迪拉克在汤姆身边停下，站长从车 中探出头，非常热情地邀请他上车，并聊了很长时间。站 长走后，别的同事很奇怪地问汤姆和站长为什么这么熟悉， 汤姆说：“五年前，他和我一起在站上工作，他说他要当 站长，我当时还嘲笑了他，我只想干好本职工作，按时上 下班，养家糊口。后来，没想到他竟然真的当上了站 长……”
目标分解方法
第四步： 目标沟通
先由下级阐述目标和制 定出发点； 上级首先肯定双方一致 的部分； 上级就不一致部分提出 修改意见； 与下级沟通； 确认目标和目标权重
目标分解方法
第五步： 签字确定工作目 标和考核标准
团队
公司目标 部门目标 个人目标
制定共同计划
同心协力地完成实现长远目标 的计划，同时考虑到组织的资源 (时间、资金、人员等)。
M2 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲
M4 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动
重要性
高
M1
危机
急迫的问题
有期限压力的计划 紧迫性
M3 不速之客
高
某些电话
某些信件与报告
某些会议
必要而不重要的问题
受欢迎的活动
工作矩阵结果
M2 有远见，有理想 平衡 纪律 自制 少有危机
目标的可衡量性帮助我们衡量最终结 果，就如同一把尺子，明确地衡量目标 是否达成。
目标衡量的三个维度
• 数量：完成项目的数量、为企业创造的 经济效益的数量、利润等；
• 质量：完成项目的质量、返工、错误的 百分比、客户投诉的数量、满意度等；
• 时间：期限。
C、行动性：
目标要有可行性，即有一定的挑战性，同 时是必须可以达成的。
上级的措施、计划 就是下级的目标
工作目标体系
目标分解方法
第一步： 主管向下属说明团体 的工作目标
目标分解方法
第二步：下级草拟自己的目标
目标必须符合SMART原则 目标必须选自职责范畴 目标必须有助于达到团体目标
目标分解方法
第三步：主管审核目标
目标是否符合SMART； 下级目标全部完成是 否能保证上级目标的 完成； 审核目标完成所需的 资源、环境和员工能 力。
目标管理是企业管理中的基础运作模式 目标必须分解成可操作的行动计划，管理
者才能有效控制进度，保证目标实现 管理者必须有效运用追踪/培训/辅导等管
理技巧，推动目标实现 认真负责的态度是目标计划管理推行的根 本保证
与改变自己相比, 改变世界并不是最困难的
了解自己的盲点 走出自己的框框
评估结果和过程
评估结果和过程的关键行为
• 确定客户和公司的满意程度 • 回顾并检查过程 • 确定需要改进的领域 • 庆祝成功
评估工作成果与执行过程
评估矩阵
结果
执行过程
正面评估 需改进之处
1、如期或超前完成 2、偏差较大 3、严重滞后
• 总结归纳前一阶段的成功经验； • 反思前一阶段不足之处； • 鼓励并要求根据行动计划单进行下
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他 们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们 几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中 3% 不乏白手创业者、行业领袖、社会精英
10%
大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，
那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，
成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、