组织结构设计(1)
组织结构设计(PPT63页)
➢ 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式 转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例 也更多
过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 指挥链
➢ 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁 向谁报告工作
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 集权化
➢ 组织高层进行决策制定的集中程度
❖ 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
➢ 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
➢ 给雇员更多的制定决策权
• 组织中较低管理层次制定决策的频 度或数目越大，则分权程度越高可
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 （主管仪
器类）
分销经理 （主管电
器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
6
3. 组织结构设计的核心任务-成果展现
•职能分工 •部门化 •指挥链 •控制跨度（管理幅度) •集权与分权 •正规化
10–8
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 • 职能分工与设计
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
组织结构设计
组织结构设计组织结构是一个组织内各个部门、职能和人员之间相互关系的安排和布局，包括分工、协调、授权和责任等方面的安排。
合理的组织结构设计对于一个组织的发展和运营至关重要。
本文将针对组织结构设计进行探讨，分析不同类型的组织结构以及设计组织结构的原则和步骤。
一、功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织结构之一。
它根据不同的职能将组织的各个部门进行划分和归类，比如市场部、研发部、销售部等。
这种结构的优点在于明确职能划分，便于管理和协调。
然而，功能型组织结构也存在缺点，比如部门之间可能存在信息壁垒，沟通障碍等问题。
二、事业部组织结构事业部组织结构是将组织按照产品线或业务范围进行划分的一种结构。
每个事业部拥有自己独立的战略和资源，相互之间协调合作。
这种结构的优点在于强调业务的专业化，有利于提高市场和客户的响应速度。
然而，事业部组织结构也存在资源分散和协调困难的问题。
三、矩阵组织结构矩阵组织结构是将组织按照功能和项目两个维度进行划分的一种结构。
每个项目都会有专门的团队，团队成员来自不同的职能部门，形成一个临时性的组织。
这种结构的优点在于强调跨部门协作和项目管理能力。
然而，矩阵组织结构也存在权责不清和沟通复杂的问题。
四、客户导向组织结构客户导向组织结构是将组织按照不同客户群体进行划分的一种结构。
每个客户群体拥有专门的团队和资源，以满足客户的个性化需求。
这种结构的优点在于更好地服务客户，提高客户满意度和忠诚度。
然而，客户导向组织结构也存在资源浪费和重复劳动的问题。
组织结构设计的原则：1. 协调性原则：不同部门之间要有良好的协调与沟通，确保信息流通和工作衔接顺畅。
2. 简洁性原则：组织结构应该简练明了，避免冗余和复杂性。
3. 灵活性原则：组织结构要具备一定的灵活性，能够适应变化的外部环境和内部需求。
4. 系统性原则：组织结构要有完整的体系和层级，形成一个有机的整体。
组织结构设计的步骤：1. 分析和理解组织的目标和战略定位，确定适合的组织结构类型。
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是企业成功的基石。
一个合理和有效的组织结构可以帮助企业实现目标，提高工作效率，促进团队协作，并确保所有部门和岗位都能够协调运作。
本文将从几个方面探讨组织结构设计的重要性以及实施组织结构设计的基本原则。
一、组织结构设计的重要性1. 提高工作效率：一个合理的组织结构可以将工作分配给具有相应能力和技能的员工，使得每个员工能够专注于自己的领域，提高工作效率。
同时，组织结构也可以通过优化工作流程和减少冗余来提高工作效率。
2. 促进团队协作：一个有效的组织结构可以促进团队成员之间的沟通和协作。
通过明确各个部门和岗位之间的职责和关系，团队成员可以更好地理解彼此的工作，并协调合作以实现共同的目标。
3. 简化决策过程：一个清晰的组织结构可以明确决策的层级和流程，简化决策过程。
这样可以加快决策的速度，减少决策的延误和纠纷，使企业能够更迅速地应对市场变化和竞争环境。
4. 优化资源配置：一个合理的组织结构可以更好地优化资源的配置。
通过合理分配人力、财务和物质资源，使得资源得到最大程度的利用，提高企业的整体效益。
二、组织结构设计的基本原则1. 清晰的职责和权限：一个有效的组织结构应该明确每个部门和岗位的职责和权限。
这样可以避免职责不清、责任不明的情况发生，同时也能够让每个员工明确自己的工作内容和目标。
2. 合理的层级和流程：一个合理的组织结构应该具有适当的层级和流程。
层级过多会导致决策缓慢和信息传递不畅，而层级过少会导致管理失控和工作职责混乱。
在设计组织结构时，应该根据企业规模和业务需求来确定合适的层级和流程。
3. 弹性和灵活性：一个好的组织结构应该具有一定的弹性和灵活性。
随着市场的变化和业务的发展，企业需要不断调整和优化组织结构，以适应新的需求和变化。
4. 共享信息和知识：一个有效的组织结构应该鼓励员工之间共享信息和知识。
通过建立良好的沟通渠道和知识共享机制，可以促进团队成员之间的学习和交流，提高整个团队的绩效。
组织结构设计(1)
8.1.2 组织设计的任务和原则① ②
1.组织设计的任务
（1） 设 计 组 织 结 构
设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
（2）编制职务说明书
（3）组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门 所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它 部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度） 规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
（4）反应者型
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及 时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的 战略以应付环境的不确定性
3.技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
3.技术的影响
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
4. 组织规模与生命周期的影响
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
（3）分析者型：
环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程 序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应
专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
组织结构设计
组织结构设计组织结构是一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责分配的安排。
一个良好的组织结构设计能够有效地提高组织的运作效率和协调性，使组织能够更好地实现其目标和使命。
在进行组织结构设计时，需要考虑到组织的规模、业务特点、发展战略等因素，以确保设计出适合组织需求的结构。
一、组织结构设计的目的和重要性组织结构设计的目的是为了实现以下几个方面的要求：1.明确组织的权责关系：通过明确各个部门和岗位的职责和权限，确保组织内部的工作能够有序进行，避免职责不清、权限冲突等问题的发生。
2.提高工作效率：通过合理的部门划分和职能分工，使得各个部门和岗位能够专注于自己的工作，提高工作效率和质量。
3.促进沟通和协作：通过明确各个部门和岗位之间的关系，促进信息的流通和沟通，增强协作能力，提高组织整体的绩效。
4.适应变化和发展：良好的组织结构设计能够使组织更加灵活和适应变化，能够快速响应市场需求和业务发展的变化。
二、组织结构设计的原则和步骤1.原则：（1）适应性原则：组织结构设计应该根据组织的规模、业务特点和发展战略来确定，以确保结构与组织需求相适应。
（2）简洁性原则：组织结构应该尽量简洁明了，避免过多的层级和岗位，以减少决策层级和信息传递的时间和成本。
（3）灵活性原则：组织结构应该具有一定的灵活性，能够适应变化和发展，随着组织的发展而进行调整和优化。
（4）协调性原则：组织结构应该能够促进各个部门和岗位之间的协调和合作，避免部门之间的利益冲突和信息孤岛的问题。
（5）可行性原则：组织结构设计应该考虑到组织内部的资源和能力，确保设计出来的结构能够得到有效的执行和落实。
2.步骤：（1）明确组织的目标和使命：首先需要明确组织的目标和使命，确定组织的核心业务和发展方向，以此为基础进行结构设计。
（2）分析业务流程和职能需求：对组织的业务流程进行分析，确定各个部门和岗位的职能和责任，明确各个部门之间的关系和依赖。
（3）确定部门划分和职能分工：基于业务流程和职能需求，确定各个部门的划分和职能分工，确保各个部门之间的协调和合作。
管理学中的组织结构设计
管理学中的组织结构设计在管理学中，组织结构设计是一个重要的概念。
它涵盖了组织内部的层次关系、权责分配和信息流动等方面，对于组织的运作和效果具有深远的影响。
本文将探讨管理学中的组织结构设计，并对其进行详细分析。
一、组织结构设计的概念和意义组织结构设计是指组织在内外环境的影响下，通过将各种职能、活动和资源组织起来，形成一个合理的层次关系和权责分配的框架，以实现组织的目标和使命。
组织结构设计不仅关系到组织的运作效率和生存能力，还对组织成员的行为和动机产生重要影响。
组织结构设计的意义在于提供一种有效的组织形式，使组织成员能够根据其角色和职责进行合理的协作和协调。
一个良好的组织结构设计可以促进信息的流动和沟通，提高组织的决策速度和灵活性，增强组织的竞争力和适应性。
二、组织结构设计的原则和方法1. 原则：（1）适应性原则：组织结构设计应该与组织的战略和目标相适应，能够有效地支持组织的战略实施。
（2）简洁性原则：组织结构设计应该尽可能简单明了，避免过多的层级和冗余的职能，从而提高组织的效率和灵活性。
（3）权责清晰原则：组织结构设计应该明确各级管理者和员工的权责范围，避免职责模糊和权力滥用。
2. 方法：（1）功能分工：通过将各种职能和活动进行分工，形成相对独立的部门或岗位，以提高工作效率和专业化水平。
（2）层级划分：合理设定组织的层级和管理的层级，以实现权责的适当分配和决策的快速执行。
（3）授权与委派：组织结构设计也要给予下属充分的授权和委派权力，以提高组织的灵活性和员工的积极性。
三、组织结构设计的类型和案例分析组织结构设计可以根据不同的依据和目的进行分类。
常见的组织结构类型包括功能结构、分工结构、事业线结构、矩阵结构等。
下面以一个制造型企业为例，进行详细分析。
该企业采用了矩阵结构的组织结构设计。
在这种结构下，企业将各种职能和项目进行分工，既有功能部门负责具体的专业工作，也有项目组负责跨部门的协调和实施。
这种结构可以充分利用各种资源，提高工作效率和响应能力。
希尔顿酒店钢结构施工组织设计(1)
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。
培根烟台金海岸希尔顿逸林酒店项目钢结构工程施工组织设计山东广源集团有限公司目录1、工程概况2、施工总平面图及施工布署3、施工进度计划及保证措施4、加工制作组织与生产工艺5、施工方案及施工技术6、安全生产和文明施工保证措施7、工期保证措施8、工程质量保证措施9、与各方面密切合作10、附录表：主要制作、施工机械设备计划表劳动力计划表临时设施用地、用水、用电计划表进度计划一、工程概况1、本工程建设地点位于烟台经济技术开发区，北侧滨海路，东侧为宁波路，为烟台金海 岸希尔顿逸林大酒店型钢混凝土钢骨柱工程，安全等级为二级，设计使用年限为 50 年，钢骨柱采用工字形和十字形焊接 H 型钢，材质Q345-B 钢，共13根。
2、工程名称：烟台金海岸希尔顿逸林大酒店3、工程地点：烟台开发区4、结构形式：型钢混凝土结构二、编制依据1 、根据设计施工图纸及相关招标文件2、相关规范、图集钢结构高强螺栓连接的设计施工及验收规程》 （JGJ82-91）3、建设部、山东省有关规定、规范、规程。
三、编制原则确保工程质量，达到设计意图，达到预定的工期目标。
选配高素质的项目班子及工程技术管理人员，遵照IS09002?质量管理和质量保证？的标准，建立工程质量保证体系，积 极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，以强有力的管理和技术手段措施，确保施 工的顺利进行。
四、实施目标1、工期目标：日历天数 135天，合理安排施工顺序 , 加快施工进度，确保按期交工验收。
2、质量目标：合格工程。
《建筑结构荷载规范》《钢结构工程施工质量验收规范》 《钢结构设计规范》 《建筑抗震设计规范》 多、高层建筑钢结构节点连接》多、高层民用建筑钢结构节点构造详图》低合金高强度结构钢》钢与混凝土组合楼（屋）盖结构构造》 高层民用建筑钢结构技术规程》建筑工程施工质量验收统一标准》(GB50009-2001) (GB50205-2001) (GB50017-2003) (GB50011-2010)01SG519-1 01SG519-2(01SG519 01(04)SG519)(GB/T1591-94) (05SG522) (JGJ99-98)GB50300-2001)3、安全文明施工目标：杜绝重大人身伤亡和机械事故。
组织结构设计实训案例[1]
![组织结构设计实训案例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/90dbe32169eae009591bec3b.png)
《组织结构设计》任务一设计组织结构岗位分析的策划方案以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。
2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。
1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。
（2）工作内容：进行组织结构设计所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导组织结构设计的方式、目的和意义；设计、制作组织结构设计问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。
任务一设计组织结构了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型熟悉企业组织结构设计的原则掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容能根据组织的职能设计企业组织结构一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。
例会由S总经理主持、几位副总经理参加。
原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。
很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。
6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。
作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。
在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。
现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。
当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
组织结构设计
精心整理组织结构设计组织结构的整体设计包含了以下三个部分：必要的工作活动、报告关系以及部门组合。
1231)职能组合。
将一些人组合起来，这些人执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能。
2)事业部组合。
是指将人们围绕公司的产品组合起来。
3)区域组合。
指将自愿组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。
这种组合强调其雇员去满足来自某一特定国家或地区的顾客的需要。
4)也就是说要在各种方案里，选择将来的行动路线。
在做出决策之前，我们所有的仅是一种计划研究、一种分析或一种建议，决不是真正的计划。
第二，组织。
人们在集体里为了实现某种目标而在一起工作是必须担任角色。
角色这个概念是指人们做一项工作应有明确的目标或目的。
组织工作是管理工作的一部分，这部份工作旨在建设一个经过策划的角色结构，分配给机构中的每一个成员。
之处，采取措施加以改正，从而确保计划完成。
虽然编制计划在前，控制工作在后，但计划不会自己实现的。
计划指导主管人员使用各种资源，完成具体目标。
然后检查活动，以确定是否与计划吻合组织组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构和协调的活动性系统，并且是与外界相联系的一个社会实体。
从组织工作的含义看，设计、建立并保持一种组织结构，基本上就是主管人员的组织工作职能的内容。
具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：1.2.3.4.集权化（Centralization）考虑决策制定权力的分布。
在一些组织中，决策是高度集中的；而在另外的一些组织中，决策权力被授予下层人员，这被称作分权化（Decentralization）。
组织工作过程组织工作是一个过程。
设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，是为成功地实现组织目标而采取行动的一个连续的过程。
这个过程由一系列逻辑步骤所组成：1.2.3.4.5.6.1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统2.确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来3.与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转4.根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构组织结构。
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
最新钢结构桥梁涂装工程施工组织设计方案(1)
最新钢结构桥梁涂装工程施工组织设计方案(1)1. 项目背景该项目是为了对一座最新的钢结构桥梁进行涂装工程施工而制定的组织设计方案。
2. 项目目标- 对钢结构桥梁进行高质量的涂装工程施工。
- 确保施工安全，遵守相关法规标准。
- 保证施工时间的有效控制，按计划完成施工任务。
3. 施工组织结构为了保证施工的高效与顺利，我们将组建以下施工组织结构：- 项目经理：负责整个施工项目的管理和协调工作。
- 技术总监：负责指导施工技术，并对施工质量进行把控。
- 施工队伍：由经验丰富的工人组成，负责具体施工工作。
4. 施工过程以下是该项目的施工过程安排：- 准备阶段：对施工现场进行清理和准备工作，包括清除障碍物、搭建施工临时设施等。
- 防腐涂装准备：进行表面处理，包括除锈、打磨、清洁等工作。
- 防腐涂装施工：按照涂装规范和要求进行底漆、中间涂层和面漆的涂装工作。
- 完工与验收：完成施工任务后，进行工程验收，确保工程质量符合要求。
5. 安全措施为了保障施工安全，我们将采取以下安全措施：- 施工现场设置警示标志，确保施工区域清晰可见。
- 工人必须佩戴个人防护设备，如安全帽、手套、防尘口罩等。
- 严格执行施工规程，确保施工操作符合安全要求。
6. 时间安排根据施工工作的复杂性和工期要求，制定以下时间安排：- 准备阶段：2天- 防腐涂装准备：5天- 防腐涂装施工：10天- 完工与验收：2天7. 资源需求为了保证施工顺利进行，我们需要以下资源：- 合格的施工人员和技术人员。
- 适当的施工设备和工具。
- 优质的涂料和涂装材料。
8. 成本估算根据项目需求和资源需求，初步估算该项目的成本为XXX元。
以上是最新钢结构桥梁涂装工程施工组织设计方案的简要介绍，请在后续讨论中进一步完善和细化该方案的具体内容。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计组织结构设计是一个重要的管理过程，它涉及到确定组织的各个部门、职能以及人员之间的关系和层次。
一个合理的组织结构可以帮助企业实现高效运营、优化资源配置、提高决策效率和响应能力。
本文将详细介绍如何进行组织结构设计，包括确定组织的目标和战略、分析业务需求、划分部门和职能、建立层级关系、制定沟通和协作机制等方面。
1. 确定组织的目标和战略组织结构设计的第一步是明确组织的目标和战略。
这包括确定组织的使命、愿景和价值观，以及制定长期和短期的战略目标。
通过明确组织的目标和战略，可以为组织结构设计提供明确的方向和依据。
2. 分析业务需求在进行组织结构设计之前，需要对组织的业务需求进行全面的分析。
这包括对组织的业务流程、工作内容、人员需求等方面进行详细的调研和分析。
通过了解组织的业务需求，可以为组织结构设计提供必要的信息和数据支持。
3. 划分部门和职能在组织结构设计中，需要将组织划分为不同的部门和职能。
划分部门和职能的原则可以根据组织的业务需求、工作流程、职能分工等方面进行考虑。
可以根据业务的相关性和依赖性将相似的工作职能划分到同一个部门，同时确保各个部门之间的协作和沟通。
4. 建立层级关系在组织结构设计中，需要建立清晰的层级关系。
层级关系可以根据组织的规模、复杂程度和管理需求进行设计。
通常情况下，组织结构可以分为多个层级，包括高层管理层、中层管理层和基层员工。
通过建立合理的层级关系，可以实现上下级之间的有效沟通和管理。
5. 制定沟通和协作机制在组织结构设计中，需要制定有效的沟通和协作机制。
这包括确定部门之间的沟通渠道和协作方式，以及建立跨部门的协作机制。
可以利用会议、报告、邮件等各种沟通工具和方式，确保信息的流通和共享，促进部门之间的合作和协作。
6. 设计绩效评估和激励机制组织结构设计还需要考虑绩效评估和激励机制。
通过设立明确的绩效评估指标和激励机制，可以激励员工的积极性和创造力，提高组织的整体绩效。
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 11月17 日星期 二上午 12时12 分12秒 00:12:1 220.11. 17
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年11 月上午 12时12 分20.1 1.1700: 1、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年11 月17日 星期二 12时12 分12秒 00:12:1 217 November 2020
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 12时12 分12秒 上午12 时12分 00:12:1 220.11. 17
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。11/17/
第八章
组织结构设计(一)
目录
◇ 组织结构设计的基础理论 ◇ 组织结构类型 ◇ 组织设计的目的、任务和原则 ◇ 组织设计的权变因素
8.1 组织与组织设计
8.1.1 组织设计的必要性
1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益
构 （3）根据组织的差别性、整合程度设计不同
类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
2.战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、
专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进 一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影 响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结 构类型 （1）防御者型：
（4）反应者型
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及 时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的 战略以应付环境的不确定性
3.技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
3.技术的影响
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 1.1720. 11.17Tuesday, November 17, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:1 2:1200: 12:1200 :1211/ 17/2020 12:12:12 AM
1.环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定
性、不可控性 组织设计可通过下列原则性方法提
高组织对环境的应变性
8.1.3 组织设计的影响因素
战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化
职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人 员
与职能参谋系统
绩效
（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.1 700:12: 1200:1 2Nov-2 017-Nov -20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 00:12:1 200:12: 1200:1 2Tuesday, November 17, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.11.1 720.11. 1700:1 2:1200: 12:12N ovembe r 17, 2020
（4）典型组织结构 总经理
副总经理 直线 （主管营销)
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理 （主管生产) 参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
（5）组织设计思路
组织设计自下而上： 任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 ——形成组织体系
设计组织结构
8.1.2 组织设计的任务和原则① ②
1.组织设计的任务 （1） 设计清晰的组织结构
规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围 （2）编制职务说明书
（3）组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门 所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它 部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度） 规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
（3）分析者型：
环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程 序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应
2.组织设计的原则 （1）统一指挥原则 （2）控制幅度原则（P133） （3）权责对等原则 （4）柔性经济原则
8.1.3 组织设计的影响因素
管理学家西拉季认为：影响组织 设计的因素有环境、战略、技术与组 织结构（见下页图） 综合而言为五个：环境、战略、技术、 规模和生命周期
8.1.3 组织设计的影响因素
2020 12:12:12 AM00:12:122020/11/17
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。11/17/
谢 谢 大 家 2020 12:12 AM11/17/2020 12:12 AM20.11.1720.11.17
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。17-Nov-2017 November 202020.11.17