《薪酬管理》第二章 战略性薪酬管理精讲
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第二章战略性薪酬管理
战略性薪酬管理1.第一节、战略性薪酬管理与总报酬体系1.1.战略性薪酬管理1.1.1.战略性薪酬管理及主要目标•概念•战略性薪酬管理就是通过为组织提供正确的人员及所需的只是、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动•通过战略性薪酬管理希望达成的目标•一、促进战略目标达成，推动经营绩效改善•战略执行最终归位两个问题：建立一支正确的员工队伍；激励他们通过正确的行为达成正确的绩效•薪酬不仅确定了企业可以招募到的员工的数量和质量以及企业中的人力资本存量，还决定了现有员工收到的激励的情况•薪酬实际上是企业向员工传递的一种强烈的信号，通过这个信号让员工了解什么杨的行为、态度及业绩是收到鼓励的，对企业有贡献，从而引导员工的工作行为，工作态度及工作绩效朝着企业期望的方向发展。
•企业薪酬管理需要实现的最为重要的目标，就是为企业战略目标的实现以及经营绩效的改善提供强有力的支持•薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能界定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。
薪酬制度和薪酬政策应当服从于而不是领导企业的总体经营战略及与之相关的其他人力资源政策。
薪酬及薪酬政策必须能支持企业的经营战略，与企业文化相容，并且具有对外界压力做出快速反映的能力•二、强化组织价值观，支持组织文化•企业文化重要性•1、与企业战略相匹配的企业文化有助于战略的达成•2、围绕核心价值观建立起来的企业文化有助于引导员工行为，激励员工表现出与组织战略相匹配的行为•3、良好的企业文化，减少对员工的监督，减少管理成本•薪酬管理与组织文化存在一种双向的关系•组织文化会对企业的薪酬体系设计及薪酬管理产生影响•薪酬体系的设计与管理又会强化甚至塑造某种组织文化•如果企业的薪酬体系设计和管理与组织文化尤其是核心价值观吻合一致的，那么薪酬体系和组织文化之间会出现一种相互支持，相互促进，相互强化的良性互动。
组织文化的变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导•三、吸引、留住、开发以及激励员工•薪酬水平的高低对于人才的吸引影响很大•尽管在留住员工方面，薪酬福利的作用可能不如吸引员工加入企业时那么大，但仍然具有重要作用。
《薪酬管理》战略性薪酬管理
作
3 阻碍的发展战略 4 不适应组织的扁平化
8
二 战略薪酬管理的作用与内涵
1 战略性薪酬管理的必要性
2 战略性薪酬管理的内涵 关于薪酬战略与经营战略 人力资源战略 员工的态度与行为表现 经营业
绩 竞争等要素之间的关系;我们可以用图23来描述
9
二 战略薪酬管理的作用与内涵
关于薪酬管理与其他人力资源职能之间的战略 匹配性问题;我们可以用图24来描述
3 股票期权激励
2 福利激励
1 强制性福利
2 菜单式福利
3 特殊性福利
3 成就激励
1 职位消费激励
2 荣誉感激励
3 参与激励
4 组织激励
1 个体成长和职业生涯激励
2 SMT自我管理式团队创新授权激励
21
本章小结
一个要发展必须会制定自己的战略发展规划;其中自然 少不了人力资源战略规划;而薪酬战略规划又是保证这 些计划实现的基础 传统薪酬体系的缺点主要在于：缺 乏弹性;不能起到很好的激励效果；不能加强团队合作 与参与的文化；不支持发展战略；不能适应组织扁平 化 而战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一 管理职能的一整套崭新理念 它的核心是做出一系列的 战略性薪酬决策
1
第二章 战略性薪酬管理
学习目标
通过本章的学习;使学生认识战略性薪酬管理与经
营战略之间的关系;掌握战略性薪酬管理的基本内 容;了解战略性薪酬管理与组织文化的;理解战略性 薪酬特点及其对人力资源管理部门的要求
关键概念
战略性薪酬管理strategic pensation 战略
enterprise strategy 全面薪酬战略total pensation strategy
给受聘者支付的薪酬分成外在的和内在的两大类;
3 阻碍的发展战略 4 不适应组织的扁平化
8
二 战略薪酬管理的作用与内涵
1 战略性薪酬管理的必要性
2 战略性薪酬管理的内涵 关于薪酬战略与经营战略 人力资源战略 员工的态度与行为表现 经营业
绩 竞争等要素之间的关系;我们可以用图23来描述
9
二 战略薪酬管理的作用与内涵
关于薪酬管理与其他人力资源职能之间的战略 匹配性问题;我们可以用图24来描述
3 股票期权激励
2 福利激励
1 强制性福利
2 菜单式福利
3 特殊性福利
3 成就激励
1 职位消费激励
2 荣誉感激励
3 参与激励
4 组织激励
1 个体成长和职业生涯激励
2 SMT自我管理式团队创新授权激励
21
本章小结
一个要发展必须会制定自己的战略发展规划;其中自然 少不了人力资源战略规划;而薪酬战略规划又是保证这 些计划实现的基础 传统薪酬体系的缺点主要在于：缺 乏弹性;不能起到很好的激励效果；不能加强团队合作 与参与的文化；不支持发展战略；不能适应组织扁平 化 而战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一 管理职能的一整套崭新理念 它的核心是做出一系列的 战略性薪酬决策
1
第二章 战略性薪酬管理
学习目标
通过本章的学习;使学生认识战略性薪酬管理与经
营战略之间的关系;掌握战略性薪酬管理的基本内 容;了解战略性薪酬管理与组织文化的;理解战略性 薪酬特点及其对人力资源管理部门的要求
关键概念
战略性薪酬管理strategic pensation 战略
enterprise strategy 全面薪酬战略total pensation strategy
给受聘者支付的薪酬分成外在的和内在的两大类;
第二章战略性薪酬管理PPT课件
1、成本领先战略 2、客户中心战略 3、创新战略
14
成本领先战略 以效率为中心
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性
的问题解决方式
15
用较低的成本做
较多的事情
重点放在与竞争对 手的成本比较上
提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重
强调生产率 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述
客户中心战略 提高客户的期望
第二章 战略性薪酬管理
本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业 内部环境的匹配
本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
第一节 战略性薪酬管理与企业内外部环境
5
三、薪酬战略与企业外部环境匹配
宏观经济环境因素 行业因素
通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经 济政策；经济系统的开放性
行业寿命周期；行业竞争；行业的性质； 行业工会的谈判力
国家文化因素
权力距离；个人/集体主义；不确定性规避； 男性/女性
……
……
6
行业选择对应的基本薪酬战略
从行业性质来看： 高科技类企业 传统类企业
培育员工的风险意识； 薪酬管理较民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬
决策权。
11
•稳定战略
稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本； 强调薪酬的内部一致性，突出薪酬结构的严密性，基
于职位的薪酬体系设计； 薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定
性质的基本薪酬和福利所占比重较大； 薪酬决策的集中度比较高，员工较少参与薪酬管理。
14
成本领先战略 以效率为中心
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性
的问题解决方式
15
用较低的成本做
较多的事情
重点放在与竞争对 手的成本比较上
提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重
强调生产率 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述
客户中心战略 提高客户的期望
第二章 战略性薪酬管理
本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业 内部环境的匹配
本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
第一节 战略性薪酬管理与企业内外部环境
5
三、薪酬战略与企业外部环境匹配
宏观经济环境因素 行业因素
通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经 济政策；经济系统的开放性
行业寿命周期；行业竞争；行业的性质； 行业工会的谈判力
国家文化因素
权力距离；个人/集体主义；不确定性规避； 男性/女性
……
……
6
行业选择对应的基本薪酬战略
从行业性质来看： 高科技类企业 传统类企业
培育员工的风险意识； 薪酬管理较民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬
决策权。
11
•稳定战略
稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本； 强调薪酬的内部一致性，突出薪酬结构的严密性，基
于职位的薪酬体系设计； 薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定
性质的基本薪酬和福利所占比重较大； 薪酬决策的集中度比较高，员工较少参与薪酬管理。
薪酬管理-战略性薪酬管理课件
· 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起 ，从而为在
双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成： 3 、福利
· 弹性福利计划。 · 福利计划是针对绩效和强调目标的 ，而并非是单纯地
为了追随其他组织。
· 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 · 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担 ， 因
e 沟通性： 作为一种理想的全面薪酬战略 ， 就必须能够将组织的
价值观 、使命 、战略 、规划以及组织的未来前景传递给员工 ， 界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色 ， 从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同 。此外 ，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程 ， 这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程 ， 企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解 ， 组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
•薪酬系统
q紧紧靠近客户 q为客户提供解决
问题的办法
q加快营销速度
8取悦顾客 ， 超越
他们的期望
g 以顾客满意为奖励的 基础
g 由员工接触到的顾客 进行绩效或技能评价
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
一 、传统薪酬战略的特点和存在的问题
（一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征
• 1 、基本薪酬： 是员工为企业工作所获得 的绝大部分报酬。
3.
可口可乐： 成长期： 外部竞争性
4.
快速发展期： 外部与内部竞争性
5.
稳定期： 多层次需求的全面薪酬
政策
6. 3. 将薪酬战略转化为薪酬实践。
7. 4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价。
（三） 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
•
双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成： 3 、福利
· 弹性福利计划。 · 福利计划是针对绩效和强调目标的 ，而并非是单纯地
为了追随其他组织。
· 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 · 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担 ， 因
e 沟通性： 作为一种理想的全面薪酬战略 ， 就必须能够将组织的
价值观 、使命 、战略 、规划以及组织的未来前景传递给员工 ， 界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色 ， 从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同 。此外 ，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程 ， 这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程 ， 企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解 ， 组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
•薪酬系统
q紧紧靠近客户 q为客户提供解决
问题的办法
q加快营销速度
8取悦顾客 ， 超越
他们的期望
g 以顾客满意为奖励的 基础
g 由员工接触到的顾客 进行绩效或技能评价
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
一 、传统薪酬战略的特点和存在的问题
（一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征
• 1 、基本薪酬： 是员工为企业工作所获得 的绝大部分报酬。
3.
可口可乐： 成长期： 外部竞争性
4.
快速发展期： 外部与内部竞争性
5.
稳定期： 多层次需求的全面薪酬
政策
6. 3. 将薪酬战略转化为薪酬实践。
7. 4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价。
（三） 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
•
第2章 战略性薪酬管理
第二章 战略性薪酬管理
纲要
第一节 战略性薪酬管理与总报酬体系 第二节 薪酬战略与企业战略及生命周期 第三节 薪酬管理与组织文化
第二章 战略性薪酬管理
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走红的一 家企业，这家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特 色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业目前已经在全 国24个城市拥有86家直营餐厅，公司自成立之日起,始 终奉行“服务至上，顾客至上”的理念,以贴心、周到、 优质的服务,赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
美国总报酬学会的总报酬体系模型（2015）
经济形势
薪酬 激励
经营战略 福利
外部影响因素
劳动力市场
文化规模
人力资源战略
总报酬战略
工作与生活有效平衡
认可
组织文化 绩效管理
组织：绩效与结果
凝聚
员工：体验和敬业度
留住
法律法规
人才开发 吸引
结果并反馈
第二节
薪酬战略与企业战略及生命周期
薪酬战略与公司战略的匹配
战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
经营单位战略
人力资源如何帮助我们获胜？
人力资源战略
薪酬如何帮助我们 获胜？
社会/竞争/ 规制环境
战略性薪酬决策 薪酬系统
员工态度与行为
竞争优势
战略性薪酬管理及其主要目标
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
公平公正的发展空间：
海底捞的管理层都是 从服务员、传菜员等最基 层的岗位做起的,他们都有 切身的体会,都了解下属的 心理需求,这样他们才能发 自内心地关爱下属,给予员 工工作与生活上的支持和 帮助,同时也得到员工的认 可。
纲要
第一节 战略性薪酬管理与总报酬体系 第二节 薪酬战略与企业战略及生命周期 第三节 薪酬管理与组织文化
第二章 战略性薪酬管理
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走红的一 家企业，这家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特 色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业目前已经在全 国24个城市拥有86家直营餐厅，公司自成立之日起,始 终奉行“服务至上，顾客至上”的理念,以贴心、周到、 优质的服务,赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
美国总报酬学会的总报酬体系模型（2015）
经济形势
薪酬 激励
经营战略 福利
外部影响因素
劳动力市场
文化规模
人力资源战略
总报酬战略
工作与生活有效平衡
认可
组织文化 绩效管理
组织：绩效与结果
凝聚
员工：体验和敬业度
留住
法律法规
人才开发 吸引
结果并反馈
第二节
薪酬战略与企业战略及生命周期
薪酬战略与公司战略的匹配
战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
经营单位战略
人力资源如何帮助我们获胜？
人力资源战略
薪酬如何帮助我们 获胜？
社会/竞争/ 规制环境
战略性薪酬决策 薪酬系统
员工态度与行为
竞争优势
战略性薪酬管理及其主要目标
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
公平公正的发展空间：
海底捞的管理层都是 从服务员、传菜员等最基 层的岗位做起的,他们都有 切身的体会,都了解下属的 心理需求,这样他们才能发 自内心地关爱下属,给予员 工工作与生活上的支持和 帮助,同时也得到员工的认 可。
第二章--战略性薪酬
第四节 薪酬战略与企业内部环境
一、薪酬战略与企业生命周期
（一）薪酬战略与企业生命周期的关系
企业生命周期阶段 薪酬竞争性
基本薪酬 薪酬 绩效奖金 组合 福利
长期薪酬
初创期 强 低 较高 低 高
成长期 较强 较高 高 较高 较高
成熟期 一般 高 较高 高 高
衰退期 较强 较高 低 高 低
（二）企业初创期的薪酬战略
（一）薪酬对企业战略实施的作用
1.通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效控制 劳动力成本，保持成本竞争优势。
2.通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳 和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势。
3.通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能 帮助企业有效激励员工，改变员工的态度和行为，促 进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战 略有效实施，赢得竞争优势。
(三) 企业成长期的薪酬战略
1.企业成长期的特征
(1)发展速度快 (2)资源不足 (3)环境多变 (4)管理复杂
2.企业成长期的薪酬战略
（1）薪酬的决定基准
1)基于技能的薪酬体系 2)兼顾内外部公平 3)注重团队绩效 4)鼓励为承担风险付酬
（2）薪酬组合政策
3.行政管理政策
（1）较低的员工参与度 （2）秘密支付
其薪酬战略的设计要点是：支付较高的报 酬；以知识、经验和资历为报酬支付的基础； 重视风险收益和长期激励；给予核心人才较高 的特殊福利。
对于通用人才，其人力资源管理体系以 “生产率的提高”为基础，强调充分利用员 工的专业技能，提高企业的经营业绩。
其薪酬战略的设计要点是：支付较高的 报酬；以绩效和业绩作为报酬支付的基础。
·少用人 ·多办事
第二章战略性薪酬管理ppt课件
人资战略
市销战略
生产战略
财务战略
薪酬战略
规划战略等
研发战略
精品课件
战略层面——战略性薪酬管理
• 薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重 要人力资源管理手段而越来越受到重视。
• 在设计薪酬管理体系的时候，首先必须解决一个 主要问题就是：薪酬战略如何与企业战略相匹配， 以支持企业战略的实现。
精品课件
精品课件
二、战略性薪酬体系设计的基本步骤
2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策； 核心：帮助企业实现战略目标；具备外部
竞争性和内部一致性；合理认可员工贡献；提高薪酬 管理过程的有效性。
可口可乐：成长期：外部竞争性 快速发展期：外部与内部竞争性 稳定期：多层次需求的全面薪酬政策 3、将薪酬战略转化为薪酬实践； 4、对薪酬体系的匹配性进行再评价。
当薪酬战略与企业的战略相适应时， 它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对组织 目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现这种经 营战略。
精品课件
三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政 策简单实用。
在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、 明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。
【引导案例】
难题：企业转型路上精“品课薪件”事重重
第一节
战略性薪酬管理与企业战略
精品课件
战略定义及其理论
耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看你想 到哪里去。” 耗子再问：我该怎么走？ ——战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。 ——战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条 路。 ——战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换 一个目的地？ ——战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然 后再去。
最新02薪酬管理第二章PPT课件
因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业 制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪 酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体 现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力 开创人才脱颖而出的局面。
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2)
NANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE & TECHNOLOGY
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面， 所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织 来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地 联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划
（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。
全面薪酬战略的内涵或特征
战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化
延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及 绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效
问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、 其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基 本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的 激励和约束机制打下了良好的基础。
新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、 高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核 挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及 非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力 价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2)
NANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE & TECHNOLOGY
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面， 所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织 来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地 联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划
（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。
全面薪酬战略的内涵或特征
战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化
延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及 绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效
问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？ 答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、 其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基 本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的 激励和约束机制打下了良好的基础。
新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、 高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核 挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及 非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力 价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。
第二章-战略性薪酬管理ppt课件
精品课件
• 质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上 下工序建立起严格的质量监督机制，每个工 人都把下道工序当作用户，质量指标日益提 高。
精品课件
精品课件
第二节 从传统薪酬战略到 全面报酬战略
• 1.传统薪酬战略 • 2.全面薪酬战略 • 3.全面报酬战略
精品课件
• 薪酬策略：基本薪酬领先于市场水平，以获取和 留住具有创新精神和能力的员工；广泛采用绩效 加薪政策，承认员工过去令人满意的工作行为； 重视长期激励计划，以及非经济报酬的支付。
精品课件
3）客户中心战略
• 客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、 服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。 客户满意度是企业关注的关键指标。
精品课件
2.组织战略与薪酬战略的匹配
• （1）公司战略与薪酬战略 • （2）竞争战略与薪酬战略 • （3）人才战略与薪酬战略
精品课件
（1）公司战略与薪酬战略
• 1）成长战略 • 2）稳定战略 • 3）收缩战略
精品课件
1）成长战略
• 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创 新以及合并等内容的战略。
Compensation Management
第二章 战略性薪酬管理
精品课件
框架
• 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 • 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
精品课件
第一节 战略性薪酬管理与企业战略
• 1.战略性薪酬管理 • 2.组织战略与薪酬战略的匹配
精品课件
1.战略性薪酬管理
• 战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计 以及管理企业薪酬系统的一种新理念，它着眼 于薪酬的战略支持功能。战略性薪酬管理的核 心是作出一系列战略性薪酬决策，以帮助组织 赢得并保持竞争优势。
• 质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上 下工序建立起严格的质量监督机制，每个工 人都把下道工序当作用户，质量指标日益提 高。
精品课件
精品课件
第二节 从传统薪酬战略到 全面报酬战略
• 1.传统薪酬战略 • 2.全面薪酬战略 • 3.全面报酬战略
精品课件
• 薪酬策略：基本薪酬领先于市场水平，以获取和 留住具有创新精神和能力的员工；广泛采用绩效 加薪政策，承认员工过去令人满意的工作行为； 重视长期激励计划，以及非经济报酬的支付。
精品课件
3）客户中心战略
• 客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、 服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。 客户满意度是企业关注的关键指标。
精品课件
2.组织战略与薪酬战略的匹配
• （1）公司战略与薪酬战略 • （2）竞争战略与薪酬战略 • （3）人才战略与薪酬战略
精品课件
（1）公司战略与薪酬战略
• 1）成长战略 • 2）稳定战略 • 3）收缩战略
精品课件
1）成长战略
• 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创 新以及合并等内容的战略。
Compensation Management
第二章 战略性薪酬管理
精品课件
框架
• 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 • 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
精品课件
第一节 战略性薪酬管理与企业战略
• 1.战略性薪酬管理 • 2.组织战略与薪酬战略的匹配
精品课件
1.战略性薪酬管理
• 战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计 以及管理企业薪酬系统的一种新理念，它着眼 于薪酬的战略支持功能。战略性薪酬管理的核 心是作出一系列战略性薪酬决策，以帮助组织 赢得并保持竞争优势。
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谷歌公司
强调创新 致力于成本
美敦力公司
关注客户 全面投入工作和生活 重视个人的成就并分
美林公司
关注客户 吸引、激励并留住
目标
控制 认可个人贡 献 吸引和奖励 优秀人才
使等级结构
最优秀的人才 享成功 公平、容易理解的 吸引并激励高端人才 政策和实践 控制成本
反映工作责任 内部薪酬的公平性
第2章 战略性薪酬管理
2018/12/29
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开发总体薪酬战略：四个步骤
1. 全面评价组织所面临的内外部环境及其 对薪酬的影响 2. 制定与组织战略和环境背景相匹配的薪 酬决策 3. 将薪酬战略转化为薪酬实践 4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价
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第2章 战略性薪酬管理
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第2章 战略性薪酬管理
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公司目标、战略计划、 愿景及价值观
经营单位战略
人力资源战略
我们应该进入什么 样的经营领域？ 总体薪酬如何 帮助我们获得 成功？
在这些经营领域内我们 人力资源如何帮助 如何获得成功？ 我们获得成功？ 社会环境、竞争 环境及法律环境
战略薪酬
战略选择
具有市场竞争力的基本工资和
外部 探索薪酬和福利 竞争 管理的新概念 慷慨的、独一无 性
二的福利
重视个人贡献
立总薪酬参数 对福利项目的自由选 择权
激励直接与经营目标
福利 市场领先的奖金和股票奖励
基于个人、团队和公司业绩的
无可比拟的股权 员工 计划 贡献
挂钩 提供挣取高与市场平 均水平的薪酬的机会 重视个人和团队绩效
薪酬体系
员工态度和行为
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第2章 战略性薪酬管理
竞争优势
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图表2-3 使薪酬体系与经营战略相适应
战略
创新者：增加 产品复杂性和 缩短产品的生 命周期 削减成本者： 关注效率
经营策略的响应
产品领先 转向大规模定制化 生产周期 提高运营效率 寻求降低成本、提高
薪酬体系
内部 一致 性
最小化 每个人都拥 有几种头衔 强调合作
支持晋升、提供发展
按照四个因素对工
机会 培育团队文化
作进行排序：知识和 技能、复杂性、经营 影响、战略价值
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第2章 战略性薪酬管理
图表2-1 三种薪酬战略的比较（续）
谷歌公司 美敦力公司
由工作的市场价值确
美林公司
公开透明 技术支持 员工选择
奖金 奖金和股票分配的差异化 利润高/低的年份，高/低绩效 者获得的奖金增幅/降幅非常大
容易理解并具有一致性的信息 既支持员工又支持管理层的内
薪酬 热爱员工，并让 管理 员工知道这一点
技术支持
部网络
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第2章 战略性薪酬管理
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同一行业中的不同战略 谷歌、微软和SAS薪酬战略的比较 同一公司内的不同战略
第2章 战略性薪酬管理
Strategic Perspectives
本章内容结构
战略的相似性与差异性 战略选择 支持经营战略 薪酬模型指导战略薪酬决策 开发总体薪酬战略：四个步骤 竞争优势的源泉：三种检验 网络资源比较
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第2章 战略性薪酬管理
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图表2-1 三种薪酬战略的比较
产品和生产过程中的薪酬创新 基于市场定价的工资 弹性化-宽泛化的职位描述 关注竞争对手的劳动力成本 增加可变工资 强调生产效率
效益的方案
重视系统控制和工作规范
以客户为中心： 向客户提供解决方案 增加客户预期 快速进入市场
基于客户满意的激励工资 基于客户合同的职位价值和技能
价值
2018/12/29 第2章 战略性薪酬管理 7
图表2-5 构建总体薪酬战略的关键步骤
1.评估总体薪酬的含义
• 动态竞争
• 核心文化/价值观 • 社会和政治环境 • 员工/工会的需求 • 其他的人力资源体系 4. 重新评估 •当条件变化时进行调整 •当战略变化时进行调整
2. 绘制总体薪酬战略图
• 目标 • 内部一致性 • 外部竞争性
• 员工贡献 • 薪酬管理
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3. 实施战略 • 设计使战略转变为行动的薪酬 体系 第2章 战略性薪酬管理 • 选择与战略相适应的技术
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竞争优势的源泉：三种检验
一致性 差异化 增加价值
2018/12/29ห้องสมุดไป่ตู้
第2章 战略性薪酬管理
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网络资源比较
华信惠悦 (Watson Wyatt Worldwide) 合益公司 (Hay) 美世公司 (Mercer) 韬睿咨询公司 (Towers Perrin) 克拉克咨询公司 (Clark Consulting) 麦克拉根公司 (McLagan) 弗雷德.库克公司 (Fred Cook)
第2章 战略性薪酬管理
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2018/12/29 第2章 战略性薪酬管理 11
薪酬模型指导战略薪酬决策
薪酬目标：薪酬应该怎样支持经营战略，又该怎样适 应全球化背景下的文化和法规约束？ 内部一致性：同一公司内部工作性质的差别及技能水 平的差异如何在薪酬上得到体现？ 外部竞争性：我们的总体薪酬应定位于什么水平来与 竞争对手抗衡？应该采用什么样的薪酬组合？ 员工贡献：给员工加薪的根据是什么？是个人和（或） 团队的绩效还是员工的工作经验和（或）持续不断的 学习？是个人需求的增加还是经营单位绩效的增长？ 薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上对所有员工公开 和透明？应该让哪些人参与薪酬体系的设计和管理？
CASE STUDY
IBM公司的战略和文化转型
•成熟的职位评价体系 •清晰地决策结构 •平衡工作与生活的福利 •无临时解雇政策
•削减管理层使组织扁平化 •重新设计工作以增加灵活性 •提高激励工资以推动绩效差异化 •持续不断地抑制成本
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全食食品超市（Whole Foods）
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第2章 战略性薪酬管理
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John Mackey
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第2章 战略性薪酬管理
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全食食品超市中鸡肉的宣传手册
“罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天 过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一 道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔 （Glendale，California）全食超市（Whole Foods）冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生 是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。 她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有 干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的 玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数 食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生 素或生长激素。”
强调创新 致力于成本
美敦力公司
关注客户 全面投入工作和生活 重视个人的成就并分
美林公司
关注客户 吸引、激励并留住
目标
控制 认可个人贡 献 吸引和奖励 优秀人才
使等级结构
最优秀的人才 享成功 公平、容易理解的 吸引并激励高端人才 政策和实践 控制成本
反映工作责任 内部薪酬的公平性
第2章 战略性薪酬管理
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开发总体薪酬战略：四个步骤
1. 全面评价组织所面临的内外部环境及其 对薪酬的影响 2. 制定与组织战略和环境背景相匹配的薪 酬决策 3. 将薪酬战略转化为薪酬实践 4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价
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公司目标、战略计划、 愿景及价值观
经营单位战略
人力资源战略
我们应该进入什么 样的经营领域？ 总体薪酬如何 帮助我们获得 成功？
在这些经营领域内我们 人力资源如何帮助 如何获得成功？ 我们获得成功？ 社会环境、竞争 环境及法律环境
战略薪酬
战略选择
具有市场竞争力的基本工资和
外部 探索薪酬和福利 竞争 管理的新概念 慷慨的、独一无 性
二的福利
重视个人贡献
立总薪酬参数 对福利项目的自由选 择权
激励直接与经营目标
福利 市场领先的奖金和股票奖励
基于个人、团队和公司业绩的
无可比拟的股权 员工 计划 贡献
挂钩 提供挣取高与市场平 均水平的薪酬的机会 重视个人和团队绩效
薪酬体系
员工态度和行为
2018/12/29
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竞争优势
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图表2-3 使薪酬体系与经营战略相适应
战略
创新者：增加 产品复杂性和 缩短产品的生 命周期 削减成本者： 关注效率
经营策略的响应
产品领先 转向大规模定制化 生产周期 提高运营效率 寻求降低成本、提高
薪酬体系
内部 一致 性
最小化 每个人都拥 有几种头衔 强调合作
支持晋升、提供发展
按照四个因素对工
机会 培育团队文化
作进行排序：知识和 技能、复杂性、经营 影响、战略价值
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第2章 战略性薪酬管理
图表2-1 三种薪酬战略的比较（续）
谷歌公司 美敦力公司
由工作的市场价值确
美林公司
公开透明 技术支持 员工选择
奖金 奖金和股票分配的差异化 利润高/低的年份，高/低绩效 者获得的奖金增幅/降幅非常大
容易理解并具有一致性的信息 既支持员工又支持管理层的内
薪酬 热爱员工，并让 管理 员工知道这一点
技术支持
部网络
2018/12/29
第2章 战略性薪酬管理
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同一行业中的不同战略 谷歌、微软和SAS薪酬战略的比较 同一公司内的不同战略
第2章 战略性薪酬管理
Strategic Perspectives
本章内容结构
战略的相似性与差异性 战略选择 支持经营战略 薪酬模型指导战略薪酬决策 开发总体薪酬战略：四个步骤 竞争优势的源泉：三种检验 网络资源比较
2018/12/29
第2章 战略性薪酬管理
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图表2-1 三种薪酬战略的比较
产品和生产过程中的薪酬创新 基于市场定价的工资 弹性化-宽泛化的职位描述 关注竞争对手的劳动力成本 增加可变工资 强调生产效率
效益的方案
重视系统控制和工作规范
以客户为中心： 向客户提供解决方案 增加客户预期 快速进入市场
基于客户满意的激励工资 基于客户合同的职位价值和技能
价值
2018/12/29 第2章 战略性薪酬管理 7
图表2-5 构建总体薪酬战略的关键步骤
1.评估总体薪酬的含义
• 动态竞争
• 核心文化/价值观 • 社会和政治环境 • 员工/工会的需求 • 其他的人力资源体系 4. 重新评估 •当条件变化时进行调整 •当战略变化时进行调整
2. 绘制总体薪酬战略图
• 目标 • 内部一致性 • 外部竞争性
• 员工贡献 • 薪酬管理
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3. 实施战略 • 设计使战略转变为行动的薪酬 体系 第2章 战略性薪酬管理 • 选择与战略相适应的技术
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竞争优势的源泉：三种检验
一致性 差异化 增加价值
2018/12/29ห้องสมุดไป่ตู้
第2章 战略性薪酬管理
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网络资源比较
华信惠悦 (Watson Wyatt Worldwide) 合益公司 (Hay) 美世公司 (Mercer) 韬睿咨询公司 (Towers Perrin) 克拉克咨询公司 (Clark Consulting) 麦克拉根公司 (McLagan) 弗雷德.库克公司 (Fred Cook)
第2章 战略性薪酬管理
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2018/12/29 第2章 战略性薪酬管理 11
薪酬模型指导战略薪酬决策
薪酬目标：薪酬应该怎样支持经营战略，又该怎样适 应全球化背景下的文化和法规约束？ 内部一致性：同一公司内部工作性质的差别及技能水 平的差异如何在薪酬上得到体现？ 外部竞争性：我们的总体薪酬应定位于什么水平来与 竞争对手抗衡？应该采用什么样的薪酬组合？ 员工贡献：给员工加薪的根据是什么？是个人和（或） 团队的绩效还是员工的工作经验和（或）持续不断的 学习？是个人需求的增加还是经营单位绩效的增长？ 薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上对所有员工公开 和透明？应该让哪些人参与薪酬体系的设计和管理？
CASE STUDY
IBM公司的战略和文化转型
•成熟的职位评价体系 •清晰地决策结构 •平衡工作与生活的福利 •无临时解雇政策
•削减管理层使组织扁平化 •重新设计工作以增加灵活性 •提高激励工资以推动绩效差异化 •持续不断地抑制成本
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全食食品超市（Whole Foods）
2018/12/29
第2章 战略性薪酬管理
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John Mackey
2018/12/29
第2章 战略性薪酬管理
10
全食食品超市中鸡肉的宣传手册
“罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天 过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一 道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔 （Glendale，California）全食超市（Whole Foods）冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生 是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。 她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有 干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的 玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数 食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生 素或生长激素。”