精益变革模块推进路线图

精益变革模块推进路线图
精益变革是系统性工程，他所涉及企业运营的所有的领域。

如上述精益变革系统性框架中所阐述，精益变革工作中我们要解决的模块总共有12个，而无论是哪一个模块，他所包含的工作量都是巨大的，以致于没有一家企业可以同时启动这12大模块的精益变革工作。

经常听到我们的客户在讲，无论是什么，只要是问题都必须马上改进。

我认为这种积极的想法是可以提倡的，但实际操作就很比较困难。

因为每家企业的资源是有限的，当同时启动若干个变革项目时，你会发现同一个人负责好几个项目，而且他还要兼顾原有的日常业务。

您说在这种状态下，项目组能够进行充分数据采集、深入分析、彻底解决问题吗？这种变革的最终结果是大部分项目艰难的关闭了，但其效果不能维持或一个项目的改进反而生成更多的其他问题，导致企业内部对变革态度发生急剧变化，可以说是谈虎色变的程度。

国内有很多这类企业，举一个比较典型的案例，它是国内知名的家电生产企业。

仔细查看企业的变革历史，你会发现他们导入过几乎所有的最先进企业管理方法和方法论，但没有一个变革持久过，没有一个方法论在企业内部扎根发芽，而都像一阵风，一个工作没有做完，又开始了新的变革。

所以在企业内部的人员掌握了大量的先进变革名词，但具体的操作和现场应用几乎是没有。

推进过企业变革的人员应该都有同样的感受，接受变革的对象若是一张白纸，反而更容易进行全面、彻底的改变，而对于那些对很多方法一知半解的人员进行思想的转变是最为艰难的，所以有人说，要么就做的彻底，要么干脆不要开始。

每家企业的发展历史不同、环境以及人员不同，他们所面临的问题和愿景也有所不同，所以在不同阶段需要解决的问题也有所差异。

因此也不难理解企业必须在精益变革规划初始要根据企业本身的特点对12大模块制定清晰的推进路径，并每年根据实际推进进度更新其路径的道理。

虽然实际操作中因企业的类型和规模差异导致其推进路径的差异，但为了理解和应用的便利性，下面给出了根据我们经验整理出来的标准的12大模块推进路径之精益变革5大阶段8大步骤。

精益变革模块推进路线图
第一大阶段可分为2组共6大模块内容，其中1组包括变革文化、卓越绩效、专业员工、环境安全，2组包括现场标准化以及卓越工艺。

》》第一阶段
第1组模块作为精益变革的第一步工作，是企业精益变革推进的基础，是决定企业精益变革成功与否的关键，但往往被很多企业领导层所疏忽。

这些领导认为他们已经完全掌握了现在企业所存在的问题，所以只要导入相应的精益工具，在现场直接进行改善就可以达到经营变革的目的。

但他们没有考虑到的是，没有精益变革机制支撑的现场点对点的改善是不能持久的，就算企业领导拥有再强大的执行力，也不过就是个昙花一现的改善表现。

这个阶段的工作是精
益变革的第一步工作，但他也是持续在整个精益变革过程中推进的工作，只要精益变革一天不停止，这些基础模块的工作也不能停顿。

第2组模块是现场标准化和卓越工艺。

现场标准化工作是围绕基本的现场管理工作进行的，这个模块放在第一阶段开始的原因有以下几点：
l通过快速突破方法，解决原因清晰而容易解决的现场管理问题（解决露在水面上的浪费）；
l可以在短期内得到现场可视化变化和精益指标的不俗表现，并以此得到企业内全体成员的认可和支持；
l在解决现场基本问题的同时，发现更为深层次的问题发生根源；
l动员一线员工参与现场标准化改善活动，持续形成全员参与变革的氛围；
在现场标准化推进过程中我们会发现，现场7大浪费的彻底改善往往与现场工艺能力的提升是不能分离的，若没有卓越工艺模块工作的支撑是无法完成真正的现场标准化，就比如，若把精力花在没有效率的工作流程的标准化上，反而会带来更多的浪费一样。

虽然这2个模块是合并、滚动推进，但更为具体来说是先做现场标准化得到部分成效后再导入卓越工艺，并把卓越工艺工作内容嵌套到现场标准化模块中。

特别要强调的是卓越工艺中的制造工艺认证要素的相关工作可以放在第三阶段-内建品质一起推进或在此之后。

》》第二阶段
首要工作是价值链管理。

价值链管理是通过信息流和实物流管理，从市场预测、产品研发、接受订单、安排计划、配件供应、制造、仓储、运输的整个过程进行梳理，并以此发现发生停滞的瓶颈并依次解决的管理模块。

可以说价值链管理的第一重点是发现整个经营活动中存在的问题，第二重点才是解决其信息和实物畅通流动问题。

在解决实物流的流动问题时，我们必然会碰到布局问题的各生产模块的产能问题，与这些问题直接相关的模块就是精益布局和精益设备2个模块，所以我们把这2个模块与价值链绑在一起。

这里我们也要说明一点的是，如果是装备为主的企业，如流程性企业，精益设备模块中的自主保全的工作，可以与第一阶段的现场标准化合并推进，因为自主保全在很大程度上把重点放在全员参与、全员保全的意识培养上，这与现场标准化的推进工作的意义是一致的。

》》第三阶段
单独的内建品质模块，在这个阶段我们要应用在质量改善上非常有效的方法论之一六西格玛管理。

六西格玛管理是一套完整的企业变革方法论，我们要依据企业的特点引进其必须的相关内容，让它成为质量改善工作的一部分。

内建品质模块中设计品质管理要素相关的工作可以与精益研发一同推进，因为这部分的工作大都与研发流程紧密联系的，所以与精益研发流程结
合推进时其效果更为显著。

》》第四阶段
精益研发。

精益变革的过程中听的最多的抱怨应该是生产、工艺、质量等执行部门提出的对研发部门的抱怨，他们的抱怨集中在研发人员没有对后续的生产、质量等进行关注。

先不说他们的抱怨是否有根据，我们首先可以肯定的是，在精益变革的后期若想要得到更高的变革收益，必须从研发阶段入手，从研发初期开始对产品的销售卖点、可制造性等进行关注。

其实在研发后期所做的一系列工作，大部分都是在弥补和完善开发阶段的不足，也就是说在产品的研发阶段已经决定了其产品的生产效率、质量、可靠性以及客户满意度。

所以说，前期精益变革的导入初步完成，标准化工作初步得到一定的成效之后，必须要导入精益研发模块。

一般企业来讲，研发部门平时在企业内部受到最高的重视及待遇，所以若想对原有的流程及工作方法进行变革，你会受到各方面的阻挠以及不协助。

这也是把研发相关的变革放在其他变革之后的又一个原因之一。

为了让研发部门的变革更为顺利、让研发人员对变革的接受度更为快捷，可以从前期的模块变革过程开始让更多的研发人员参与进来，让研发人员从各个点的改善了解精益变革的方法、模式，对精益变革为企业的经营能力提升带来的效果充满信心。

》》第五阶段
供应商管理。

其实在现场标准化、价值链管理、内建品质等模块的变革过程中已经接触到供应商能力提升方面的工作，但那些工作我们可以认为是供应商管理的一小部分工作。

当企业内部问题基本梳理完毕后，我们会发现制约企业更高发展的因素大部分是来自相应的供应商本身的能力，所以在这个阶段从供应商的开发、供应商前期管理、供应商日常管控以及供应商能力提升方面进行系统的改善工作。

在这个阶段，企业要充分利用前期内部精益变革过程中所培养的人才，让这些内部专家走出去，到供应商处，帮助他们进行内部提升，这是实现共赢的开始、也是根本。