惠普管理培训完全手册—资料包32

商 海 导 航

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经济的渠道化一种产品---如何选择渠道（五）

◆ 引 言

渠道选择最终归结于三个因素：

✓ 识别良好地适应于客户购买行为和需求的渠道

✓ 确保这些渠道和一系列产品与服务之间存在良好的适应性

✓ 决策哪些渠道能提供最令人满意的经济效果

虽然这不是一个严格的选择次序，但它如果在下述情况下具有自己的优点，即在投资大量的时间评估渠道的经济效果前确信渠道是适应于客户和产品的。

◆ 渠道化一种产品

选择的一

个重要因

素。有些产种特殊的渠道销售，其它的产品允许有一定的灵活性，但只是适用于少数经过深思熟虑的渠道。决定产品和渠道相适应的一种简单方法是将“产品的复杂性”与“渠道接触性”匹配起来。 你听说过在超级市场卖喷气式飞机吗？或者是在互联网上出售殡葬服务？这些当然是对错误的产品和渠道适应性的讽刺：不是每种产品都可以或者通过每种渠道销售。当然，对错误性的产品和渠道适应性的惩罚是很明显的：在超级市场卖飞机，没人会买。

不同的经验和事实告诉我们，渠道化一种产品的评估出发点是产品的复杂性与渠道接触性的关系。渠道的差别在于与客户的相互作用、服务和他们能够提供的支持。需要大量服务、培训和支持的复杂产品更适应于能提供充分的买卖双方相互作用的“高接触性渠道”。高接触性意味着高成本，所以，我们总是试图希望使用低成本渠道，把交易向低成本的大规模分销渠道倾斜。但我们必须明白一点：低成本的渠道是否可以用于那些渠道？当然有时候产品

不只是适用于单一渠道，它们适应（或不适应）某一种类型的渠道。所以必须考察某种产品是否适应于直接销售渠道（如直接销售队伍）、间接销售渠道（中介如有附加值的商业伙伴等）或者接营销渠道（指不需要销售队伍将厂商和客户连接起来的渠道）等三种类型的渠道，或者是适应于某几种类型的渠道。

其实，产品和渠道适应性并不是为一个给定的产品配置一个适当的渠道。很多渠道开创者考察渠道开始，再返回来考察他们的产品，确保他们已经准备好适应于新渠道。并不是永远改变一种渠道得到产品和渠道适应性，有时候改变的是产品本身。

我们可以看看A公司的案例：

早在60年代，A公司只是竞争激烈的服装市场上的一个厂商之一。它的产品主要是女用裤袜和类似的产品。在传统的服装市场上如百货店和女士服装店A公司和竞争对手为销售额增长和市场份额而斗争。在有限的市场中增长速度是缓慢的，市场份额提高是很困难的。市场需要某些新颖和激进的东西。A公司在80年代初推出了一个新颖而激进的想法————超市！这在今天是合理的，一点也不激进------使用超级市场渠道销售消费品或照相机和胶卷、收款机、彩票甚至保险。然而在当时超市只是购买食物的地方。

这是个聪明的思想。超市会比传统的服装接触到更多的数以千计得客户。一个产品是简单的，那它就可以进入到超市的商品清单中。到目前为止一切顺利----公司有一个创新性的想法，甚至可能是天才的一笔。

问题是超市需要特殊化的包装以适应大量的分送。为了这种大规模渠道能有效工作，大量的商品必须罪有效率地整洁的放在箱子里。A公司于是重新被迫设计了包装尺寸，其结果是他们完成了一个独特的设计，并在超级渠道中成功的树立了强有力的品牌。几年间，A基本上在该行业中占据了领先的市场份额。它的成功为一代渠道战略家重新修订大容量客户渠道的思想铺平了道路。

是什么使得所有这些成为可能？很简单，A愿意改变其产品以适应于新渠道的需求。如果没有新的包装设计，该产品永远不会出现在新渠道中。这是产品——渠道适应性的另一种

方式。当然一个公司必须依据销售的产品来评估渠道选择项。同样重要的是，它必须就想要得到的渠道评估其产品，常会发生的情况是修改产品是他们成为“准备适应渠道”的产品。

把产品的复杂性于渠道的接触性联系起来只是基本出发点，它并不能代表一个完整的分析。事实上，具备许多属性的大多数产品其定义都有一点含糊不情；只有在详细分析和把众多属性结合在一起评估时，才能给出一个恰当地渠道解决方案。

渠道选择的经济学

我们并不想采用什么奇怪的步骤得出结论，我们只是介绍经理们在判断渠道选择适应掌握的几个经济分析工具：

1、预先定义渠道现实的渠道范围

作为出发点，这将有助于记住渠道的经济分析不是渠道选择中的唯一因素。客户行为和产品——渠道的适应性是两个重要因素。它们对新的渠道选择项都产生了影响。分析客户和产品首先可以帮助确定现实渠道群体，其次有助于减少经济分析中不必要的努力。

在完成针对客户行为和产品与渠道适应性的某些深思熟虑之后，经理们应该得到建议把研究渠道经济学作为后续的行动。首先考察客户行为以建立渠道选择项的范围，然后从它们承载产品线的能力考察每一种渠道是一个理性的做法。这种方法——渠道选择活动的次序如图1所示。

渠道选择过程的秩序

上图中的信息传递的过程是渠道设计的合理原则，它能帮助经理们从正确的方向决定什么渠道是最适合客户和产品，能得出更有效的、最终成功的渠道选择。

2、渠道盈利能力

在渠道选择中盈利能力扮演了核心角色。当所有其它条件一样时，单个交易成本占销售收入5%的渠道显然比占15%的那一种要好得多。正确的评价什么样的渠道能产生最有能力的业务时渠道选择中的一个关键项。此时应该舍弃各种假设---“因特网的成本实际上没有多少”或“销售队伍费用太高”，而开展在特定的市场中不同的渠道能真正产生的盈利能力的分析。这种分析一般包括两个主要组成成分：

✓确定渠道每笔交易的成本。渠道的盈利能力通常用费用交易比率表示，即它的平均交易成本除以平均订单金额。更专业的算法可以从咨询师或者会计部门获得。

✓把每笔交易的成本作为比较渠道盈利能力的基础。

3、渠道能力

渠道盈利能力是比较渠道的一个尺度，但它只是考察了不同渠道在相对低的交易成本上运作的]能力。一个新渠道是否有能力在市场上实现销售的设想目标？这时候，渠道能力变得重要：

✓如果一个新的低成本渠道不能达到销售收入的预想目标，那它是没有什么用的。

✓在公司完成对它的适当投资以实现收益目标前，一个新的低成本渠道没有必要是如此的低成本

经理们在决策时不仅要考虑渠道成本，而且要考虑渠道获取期望收益的能力。渠道收益能力的分析将突出渠道的估计是否是现实的。永远不会超过2000万美元的渠道对于其网从该渠道中实现5000万美元收益目标的公司来说，是一个错误的选择。

渠道能力可以这样计算出来：渠道能力=渠道销售单位的产能*数量单位。如：销售队伍：产能=每个代表120万，300个代表，渠道能力则=120*300=36000万

当然，这里有一个对单位产能和渠道规模的正确评估问题，这需要大量的市场调研和客观评估，这时候，市场调研的数据就显得越来越重要