M绩效评估与薪酬管理

BARS例子：销售代表处理客户关系
行为
打分
经常替客户打电话，给他做额外的查询
6分
经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题
5分
当遇到情绪激动的客户时人会保持冷静
4分
如果没有查询到客户需要的相关信息则会告诉客户，并说“对不起” 3分
忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟
2分
一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系到
6
概念二: 绩效考核
考察、测定、评估某一个人在其工作岗位上的 工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
也被称作绩效考评。
7
绩效的三大特征
⑴绩效的多因素性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因 素，而要受制于主、客观的多种因素影响。即：P＝F （SOME）。其中，P为绩效，S是技能，O是机会，M是激 励，E是环境。
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考核的方法-6
关键事件记录的注意事项
考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。
收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。
所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。
必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。
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关键事件法
缺点
﹡有积累小过失之嫌 ﹡不单独作为考核的工具
CASE：
S：小王的祖母头一天晚上病逝。
T：为了第二天能把一批货完整、准时地运到客户那里。
A：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时
把货发出去了。
R：客户及时收到了货，没有损害公司的信誉。
采用关键事件法时一定要注意及时反馈，如果反馈不及时
性，极容易造成员工的离职。
很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。
人际技能
_________ 与所有的医院职员保持开放的沟通。 _______ 利用恰当的沟通渠道。
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考核的方法-4
优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效
缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑
加权 明确指标之间关系
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考核的方法-3
因素
技能 1.知识 2.经验 3.创造力 绩效 1.数量
2.质量
3.特殊贡献
态度 1.责任感 2.协作态度
1级
2级
3级
4级
5级
14
28
42
56
70
12
24
36
48
60
14
28
42
56
70
20
40
60
80
100
20
40
60
80
100
10
wk.baidu.com
20
30
40
50
10
1．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关知识的
理解
需要指导
具备自己工作及相 关的知识
有比自己工作 及相关情况更多的
知识
评价：在汽油发动机方面特别在行。
2．首创性 创造新想法及推动工作进展的 能力
3．操作 关注工作，能够操作
缺乏想象力
可达到基本要求
通常很有创见
评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺 乏自信。
确
5 10 15 20 25
完完 成成 任任 务务 极较 差差
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________21
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
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请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你可以自由地进行相 应的评价。
⑵绩效的多维性，是指绩效需沿多种维度或方面去分析与 评估。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质 量、原材料消耗率、能耗、出勤等都需综合考虑。
⑶绩效的动态性，是指职工的绩效是会变化的，随着时间 的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变 差。
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绩效的多维性与动态性
维度一：数量
维度二：质量
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考核的方法-6
优点
努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向
缺点
工作量大 加减分项目及幅度确定较难
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绩效管理工作流程图
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
T1
T2
维度三：成本
时间 T3
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品质、行为与绩效的关系
个人品质、行为与绩效之间的关系是相对较为直接的； 管理者的组织绩效与其个人的品质和行为之间的关系则较
为间接，较为复杂得多。
对象
个人品质 （包括技能）
工作行为
绩效
环境 激励
环境 机遇
10
绩效考核的三大类型
品质主导型 基于 个人品质
绩效 考核
20
30
40
50
10
20
30
40
50
25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
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考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
将这些行为分类 按照行为频度来给分数
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考核的方法-4
说明
通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指 定区间给出你的评分。
行为主导型 基于 行为绩效
基于
效果主导型
结果绩效
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绩效考核的类型
绩效考核的类型
特征
简要评价
品质主导型 行为主导型 效果主导型
看被评估的员工品质怎么样， 品质与绩效是不能直
如忠诚度、责任心强不强、 接挂钩的，建议绩效
是不是勤勤恳恳、任劳任怨、 评估中不要侧重于品
不说谎话等。
质。
强调的是过程，干了什么跟 目标最终的实现没有太大的 关系。
﹡花大量的精力和时间 ﹡成本大 ﹡被评估者的行为可能处于
量表的两端
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考核的方法-5
优点
使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标
缺点
考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性
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考核的方法-6 关键事件法/欧德伟法
按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例
≥80分晋升 < 70分辞退
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考核的方法-6
负有的职责
目标
关键事件(加分、减分项目)
安排工厂的 生产计划
充分利用工厂中的人 员和机器；及时发布 各种指令
为工厂建立了新的生产计划系统； 上个月的指令延误率降低了10%； 上个月提高机器利用率20%
监督原材料 采购和库存 控制
监督机器的 维修保养
在保证充足的原材料 供应前提下，使原材 料的库存成本降低到 最小
对一般员工更应强调 效果，而不是行为； 但对管理者行为却非 常重要。
强调结果，干出什么成绩。
应尽可能多地采用效 果主导型绩效评估。
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什么是绩效管理？
绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对员工的业绩 和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥 员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标： 一个中心：激励 五个过程：学习、培训、管理、发展和控制 导向作用：以正面导向为主
绩效考核制度
为什么考：考核的目的
绩效考核表 绩效考核制度
考什么；考核的内容 怎么考：考核的方法
考了怎么办：考核结果的应用
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概念一：绩效
绩效，即工作绩效，是指组织、部门或员工的 工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效 就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情 况；对个人来讲，则是上级和同事对自己工作 状况的评价。
第五讲 绩效管理与薪酬设计
教学目标： ◎掌握绩效管理系统构成 ◎了解绩效评估的常见问题 ◎熟悉掌握绩效评估指标体系设计模式 ◎熟悉常见绩效考评方法 ◎掌握薪酬体系设计依据与思路 ◎掌握职位评估方法 ◎熟悉宽带薪酬的设计思路
2
话题一：
绩效管理概述
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引言－人力资源管理与开发体系图
培训发展中心
薪酬管理
不出现因机器故障而 造成的停产
上个月使原材料库存成本上升了 15% ， “ A” 部 件 和 “ B” 部 件 的 定购富余了20%；而“C”部件的 定购却短缺了30%
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
关键事件评价法优缺点
优点
﹡有理有据 ﹡若及时反馈，可提高员工绩效 ﹡ 成本很低
关键事件法,是观察书面记录员工有关工作成败的“关键 性”事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪 些很出彩的事情或干了哪些不好的事情，负责人都要把这 些事情记录下来。
记录关键事件的STAR法
Situation 情景
Target 目标
Result 结果
Action 行动
S 情景：这件事发生时的情境是 怎么样的？ T 目标：为什么要做这件事？ A 行动：当时采取了什么行动？ R 结果：采取这个行动获得了什 么结果？
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
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绩效管理与绩效考核的主要区别
绩效管理
一个完整的管理过程
绩效考核
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评估
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警示：绩效考核不等于绩效管理
不要将绩效考核等同于绩效管理， 两者之间是有所不同的。绩效评估只是 绩效管理的一部分。如果你只做绩效评 估而忽略绩效管理的其他环节，你面临 的将是失败。
人力配置
人 才
胜任特征模型
测
评
岗位评价
人力资源分析与规划
工作分析
人
组织设计与变革
企业战略
岗
绩效考核 工作目标确定
年度计划
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设计考核制度时，我们首先要回答四个问题： 为什么考：考核的目的； 考什么：考核的内容； 怎么考：考核的方法； 考了怎么办：考核结果的应用。
这四个问题与绩效考核文件的关系如图 :
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考核的方法-1
优点
准确度高
缺点
人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环
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考核的方法-2
等差图表法/图解式评定量表
(Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素
考核项目 评定分等
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考核的方法-2
工作质量 工作数量
5 10 15 20 25
太不基很 最 粗精本精 精 糙确精确 确
5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不
得分
工作知识
_________ 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和 _______ 反馈。
显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。
________
临床技能
________
对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。
中等：4
3 2 极差：1
教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解
教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意
教师讲课缺乏新知识，照本宣科
教师讲课知识有错误
大学教授授课考核 知识传授维度
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行为锚定等级评价法（BARS）
行为锚定等级评价法，也称为行为定位等级评价法，是通过一张行 为锚定（定位）等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映 不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。它是图尺度 评价法与关键事件法的结合。
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绩效考核方法 考核的方法-1 配对比较法
逐对比较：N（N-1）/2次 按得优次序排序
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考核的方法-1
被比较者1
得分 被比较者2
张三
被比 张三 李四 王五 赵六 刘七 较者2
得分
1101 3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。
浪费时间 需要认真监督
稳定、愿意工作
特别能干
4．工作质量 工作的完整性、整洁和正确
5．工作量 完成工作的数量
评价：布置工作都能完成。
需要改进
通常能达到要 求
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要求
一直高质量 一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。
考核的方法-3
要素评定法（点因素法）
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考核的方法-5
行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标
30
考核的方法-5
优秀：7 6 5
1分
32
行为锚定等级评价法（BARS）
行为锚定等级评价法的五个步骤： 第一，获取关键事件 第二，建立绩效评价等级 第三，关键事件重新分配 第四，关键要素评定 第五，建立工作绩效考评体系
行为锚定等级评价法的优缺点
优点
缺点
﹡有效指导雇员行为 ﹡有利于雇员的反馈 ﹡ 等级的标准很具体、很明确 ﹡各种工作要素比较独立、不互相依赖 ﹡具有较好的连贯性和可靠性