第二章国际企业战略管理.pptx
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国际企业管理精品完整版课件149页
3、经营国际化采用渐进方式的原因
经营国际化过程的本质-----经验积累过程所决定的
第三节 企业的国际化
一、经营的国际化与企业的国际化
二、企业的国际化
是指企业日益摆脱单纯的地域界限，以国际市场为导 向，国际性地利用生产要素和管理技能，从事跨国界 的生产经营活动，由国内经营型向跨国经营型的转换 过程
三、 企业国际化的趋势 1、跨国公司已成为推进世界经济一体 化的生力军 2、发达国家企业国际化水平很高
（1）占据跨国公司的绝大多数 （2）投资规模很大、国家企业国际化的发展速度很 快
（1）发展速度快、实力不断增强 （2）投资地域分布既广泛又集中 （3）投资动机多样化但以开拓市场为主
全球跨国公司情况（1997年）
母公司
分支机构
海外总资产
53000家
企业母国与东道国关系 产品和行业 经营规模及地址 公司的可见性 东道国政治情况
(2) 企业内部因素
企业的行为 企业对东道国的贡献 经营的当地化 子公司对母公司的依赖性
4、国际企业规避政治风险的主要途 l 预先取得东道国政府的保证 l 增大当地政府或企业的投资比率 l 将投资分散到不同国家 l 大量雇佣当地从业人员 l 增加出口比率 l 牢固地控制关键技术 l 增加在东道国借债的比率 l 增大在东道国采购原材料和零部件
第五节 中国企业的国际化
一、中国企业国际化的必要性和迫切性 １．生产分工的国际化要求 ２．世界贸易组织形成的要求 ３．世界跨国公司的大发展的要求 ４．我国产业政策实现的要求
二、中国企业国际化的现状
第二章国际企业的经营环境与跨文化管理
第一节国际企业的经营环境及其构成 第二节政治环境与政治风险的防范 第三节文化环境与文化差异 第四节国际企业的跨文化管理
经营国际化过程的本质-----经验积累过程所决定的
第三节 企业的国际化
一、经营的国际化与企业的国际化
二、企业的国际化
是指企业日益摆脱单纯的地域界限，以国际市场为导 向，国际性地利用生产要素和管理技能，从事跨国界 的生产经营活动，由国内经营型向跨国经营型的转换 过程
三、 企业国际化的趋势 1、跨国公司已成为推进世界经济一体 化的生力军 2、发达国家企业国际化水平很高
（1）占据跨国公司的绝大多数 （2）投资规模很大、国家企业国际化的发展速度很 快
（1）发展速度快、实力不断增强 （2）投资地域分布既广泛又集中 （3）投资动机多样化但以开拓市场为主
全球跨国公司情况（1997年）
母公司
分支机构
海外总资产
53000家
企业母国与东道国关系 产品和行业 经营规模及地址 公司的可见性 东道国政治情况
(2) 企业内部因素
企业的行为 企业对东道国的贡献 经营的当地化 子公司对母公司的依赖性
4、国际企业规避政治风险的主要途 l 预先取得东道国政府的保证 l 增大当地政府或企业的投资比率 l 将投资分散到不同国家 l 大量雇佣当地从业人员 l 增加出口比率 l 牢固地控制关键技术 l 增加在东道国借债的比率 l 增大在东道国采购原材料和零部件
第五节 中国企业的国际化
一、中国企业国际化的必要性和迫切性 １．生产分工的国际化要求 ２．世界贸易组织形成的要求 ３．世界跨国公司的大发展的要求 ４．我国产业政策实现的要求
二、中国企业国际化的现状
第二章国际企业的经营环境与跨文化管理
第一节国际企业的经营环境及其构成 第二节政治环境与政治风险的防范 第三节文化环境与文化差异 第四节国际企业的跨文化管理
《国际企业管理》课件
国际化企业管理模式
全球一体化
了解如何构建全球化的企业 模式，跨越国界并在国际市 场上获得竞争优势。
跨国经营
超国界运营
研究如何管理跨国企业，合 理安排资源和协调全球运营。
掌握超国界运营的策略，实 现多国间的协同合作与共同 发展。
国际化战略的制定
1 市场分析
2 竞争优势
3 风险管理
了解国际市场的特点， 并根据市场需求制定 营销战略。
《国际企业管理》PPT课 件
让我们一起探索《国际企业管理》课程，了解企业管理的基础原理以及国际 化趋势和影响。
企业管理的基础原理
规划与组织
学习如何制定有效的企业规划，并构建高效的组织结构。
领导力与沟通
了解领导力在企业管理中的重要性，并掌握有效的沟通技巧。
决策与问题解决
学习在复杂环境中做出明智决策，并有效解决问题。
跨文化交流的重要性
跨文化交流 促进合作与理解 推动创新与共享
拓展市场与机会
在国际商务中的重要性 消除沟通误解，建立有效的商业关系。 吸收不同文化背景的观点和知识，促进企 业的创新发展。 通过跨文化交流，开拓新的市场和商机。
国际化人在国际化背景下进行招聘和选拔的最佳实践。
探索企业的竞争优势， 并寻找在国际市场上 具备竞争力的策略。
学习如何评估和管理 国际化过程中的风险， 并制定相应的应对策 略。
企业的文化适应与管理
文化理解
学习如何理解并尊重不同 国家和地区的文化差异。
文化适应
掌握适应不同文化背景的 方法，以便在全球经营中 取得成功。
文化管理
了解如何在跨国企业中构 建积极的企业文化，并在 全球范围内传播。
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培训与发展
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
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技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
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技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
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某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
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（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
国际企业管理 ppt课件
（二）规模与结构
企业的规模对其组织设计有着十分明显 的作用。一般说来，组织结构与规模成 正相关关系，但是边际相关度递减，即 规模达到一定程度后，对结构的影响程 度开始减弱。
（三）技术与结构
不列颠大学的琼·伍德沃德在20世纪60年 代提出：组织的结构因技术而变化。她 认为，制造业企业可以分成单件生产型、 大量生产型和连续生产型三类。每一类 企业都有其特定的组织结构形式，成功 的企业是那些能够根据技术的要求而采 取合适的结构安排的企业。
础
内部化理论---以市场失效\交易成本理论为基础 国际生产折衷理论
第四章 组织与国际企业组织
第一节 企业组织结构的基本理论 一、企业的组织结构 二、企业组织结构的基本理论 1、古典组织结构理论 2、新古典组织结构理论 3、组织结构权变理论 4、环境决定组织结构理论 5、组织经济学理论 6、学习型组织结构理论 这些组织机构特点、优缺点?
司。认为多国公司的第一标准就是在许多国家从事经营，第二个 标准就是它在哪些国家从事研究开发和生产制造，第三个标准就 使股票所有权必须多国的。 （三）美国维农认为：跨国公司控制着一大群在不同国家的公司 的总公司，使用一个共同的人力和财力资源。
（二）经营额标准
经营额标准是一公司在国外营业额相对 或者绝对额作为划分标准。
联合经营的组织结构，以项目为主联合 起来，随着联合企业经营所处的不同阶 段，组织安排也会发生持续不断的变化。
（四）关联组织安排
被称为凯立茨的关联组织，是一种大型的，通 常是横向联合的、紧密合作和工作的公司群体。
日本并不是唯一采用这种关联组织安排的国家， 美国大型的跨国企业也在创造它们自己的凯立 茨关联组织。现在越来越多的美国公司正在合 作以努力提高它们的竞争力，抵消来自外国凯 立茨式关联组织影响。
国际企业管理第二章
PPT课件
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二、国际企业经营的经济环境
在经济环境的分析中，必须考虑的主要因 素是分配、控制资源的基本方法和资源所 拥有的基本形式
1、市场经济 特点：自发性、效率高
市场失灵的原因：公共产品、垄断、非对 称信息、外部影响
PPT课件
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1、公共产品。经济社会生产的产品大致可 以分为两类，一类是私人物品，一类是公 共物品。简单地讲，私人物品是只能供个 人享用的物品，例如食品、住宅、服装等。 而公共物品是可供社会成员共同享用的物 品。严格意义上的公共物品具有非竞争性 和非排他性。非竞争性是指一个人对公共 物品的享用并不影响另一个人的享用，非 排他性是指对公共物品的享用无需付费。 例如国防就是公共物品。它带给人民安全， 公民甲享用国家安全时一点都不会影响公 民乙对国家安全的享用，并且人们也无需 花钱就能享用这种安全。
例如，建在河边的工厂排出的废水污染了河流对他人造成 损害。工厂排废水是为了生产产品赚钱，工厂同购买它的 产品的顾客之间的关系是金钱交换关系，但工厂由此造成 的对他人的损害却可能无需向他人支付任何赔偿费。这种 影响就是工厂生产的外部影响。当这种影响对他人有害时， 就称之为外部不经济。当这种影响对他人有益时就称之为 外部经济。比如你摆在阳台上的鲜花可能给路过这里的人 带来外部经济。
三、国际企业经营的政治—经济环境分析 企业管理人员首先回答的问题：
1、这个国家具有什么样的政治体制？ 2、这个国家在什么类型的经济体制下运行？ 3、这个国家的政府在历史上喜欢选择什么样的政治或经
济干预方式？
4、这个国家的政治和经济状况稳定吗？经济增长速度如 何？
5、企业所在的行业是公有部门还是私有部门？ 6、如果是公有部门，政府是否允许在这一部门自由的竞
国际企业管理ppt课件完整版
四、金融全球化
金融全球化是指一国的金融活动跨越国界日益与国际金融 活动融合在一起，即资金的筹集、分配和运用超越国家了界限 ，在全球范围内进行。
金融全球化具体表现在以下几个方面：
·全球各地的金融市场和金融机构日益紧密地联系在一起。 ·世界各国的金融政策取向一体化。 ·银行国际化促进了对外直接投资的发展。
四、20世纪70年代初至80年代末：发达国家多极化格
局的形成
20世纪70年代初至80年代末，西欧和日本的经济实力增强， 美国跨国公司的地位相对受到削弱，国际直接投资格局逐步由美 国占绝对优势向多极化方向发展。这时期，越来越多的企业在制 定和实施跨国经营战略时，从全球市场角度配置资源，跨国公司 的国际投资行为日益多样化。
全球化3.0阶段世界变成“迷你型”的了。在全球化3.0版 本下，主要的问题是：在全球竞争机会中个人究竟处在什么 位置？个人可以如何与他人进行全球合作？
三、经济全球化
经济全球化是指世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资 本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全 球范围的有机经济整体。经济全球化是当代世界经济的重要特征 之一，也是世界经济发展的重要趋势。
第二节 跨国经营与国内经营的差异
跨国经营活动跨越不同的主权国家，决定了它要面临着 比国内商务活动更为复杂的商务环境。由于各国政体和国体 的差异，企业可能面临着政治制度、法律制度等与国内不同 的政治法律环境；由于经济体制、经济发展水平、基础设施 水平、税收制度及货币汇率制度等不同而使企业面临着与国 内不同的经济环境；由于语言、文化传统、价值观、消费习 惯等不同而使企业面临着与国内不同的社会文化环境；由于 自然环境、地理位置、资源等不同而使企业面临着与国内不 同的地理环境等。这些都大大增加了跨国经营的难度。
企业战略管理课件(PPT 52页)
现代企业管理课件
第二章 战略管理
本章的主题是： ➢战略的概念和层次 ➢企业内外部环境分析 ➢选择各种不同类型的企业战略 ➢战略制订与战略实施之间的关系
企业战略 第一节 战略管理概述
• 一、企业战略管理的意义 • （一）企业战略经营理论的产生与发展 • 从第二次世界大战结束到20世纪60年代末期，是
• 复合多样化战略的优点是它可以分散企业经 营风险，使企业拥有更多的市场机会，有利 于企业发挥自己的优势。
• 复合多样化战略的缺点是容易导致企业组织 机构臃肿，此外，一味追求多样化，企业有 可能在各类市场上都不占领先地位，有可能 导致巨大的损失等。
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
一、战略的概念 二、战略的构成要素 三、战略的特点 四、战略的层次 五、企业战略管理过程
源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价 格或降低质量及服务的手段，向行业施加集中 的压力，以此来榨取行业利润。在下列情况下， 供方处于强有力的地位：
• 供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且 由它们向分散而众多企业提供产品。
• 供方提供的产品，其可替代性程度低。 • 供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施
第二节 总体经营战略的类型简介
• 企业的总体经营战略是指导企业在今后若干年 总体发展、统帅全局的带综合性的战略，它是 制定企业各个经营领域战略（或事业部战略） 和各职能战略的依据。
• 按照不同的标准，可将总体经营战略分为不同 的类型。
• 依据企业偏离战略起点的程度，可将总体战略 划分为以下三种：发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素： （一）经营范围 （二）资源配置 （三）竞争优势 （四）协同作用
第二章 战略管理
本章的主题是： ➢战略的概念和层次 ➢企业内外部环境分析 ➢选择各种不同类型的企业战略 ➢战略制订与战略实施之间的关系
企业战略 第一节 战略管理概述
• 一、企业战略管理的意义 • （一）企业战略经营理论的产生与发展 • 从第二次世界大战结束到20世纪60年代末期，是
• 复合多样化战略的优点是它可以分散企业经 营风险，使企业拥有更多的市场机会，有利 于企业发挥自己的优势。
• 复合多样化战略的缺点是容易导致企业组织 机构臃肿，此外，一味追求多样化，企业有 可能在各类市场上都不占领先地位，有可能 导致巨大的损失等。
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第一节 战略管理概述
一、战略的概念 二、战略的构成要素 三、战略的特点 四、战略的层次 五、企业战略管理过程
源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价 格或降低质量及服务的手段，向行业施加集中 的压力，以此来榨取行业利润。在下列情况下， 供方处于强有力的地位：
• 供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且 由它们向分散而众多企业提供产品。
• 供方提供的产品，其可替代性程度低。 • 供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施
第二节 总体经营战略的类型简介
• 企业的总体经营战略是指导企业在今后若干年 总体发展、统帅全局的带综合性的战略，它是 制定企业各个经营领域战略（或事业部战略） 和各职能战略的依据。
• 按照不同的标准，可将总体经营战略分为不同 的类型。
• 依据企业偏离战略起点的程度，可将总体战略 划分为以下三种：发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素： （一）经营范围 （二）资源配置 （三）竞争优势 （四）协同作用
国际企业的战略 PPT课件
的分店数已超过1000家。
• 麦当劳成功海外扩张的原因： • 第一个关键因素是周密计划； • 第二个关键因素是管理技术的输出 • 明确的经营理念与规范化管理 • 严格的检查监督制度 • 完备的培训体系 • 联合广告基金制度
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10.2 选择国际化战略的理由
• 实现区位经济
– 通过将生产活动分布在最有效率的地区，实现区位经济是国际 化策略所追求的另一个目标。
8
10.1 战略与企业
• 案例：明基电脑如何降低成本
– 背景：高成本制造下的苏州
• 在过去的很长一段时间，共同的看法是我国具有丰富的劳动力 资源，生产成本很低。事实上，从最近几年苏州的实践来看， 长三角地区的企业越来越感到了高成本制造的压力。主要的原 因在于：
• 人力成本的不断提高
一年以上的熟练工 关键部门的工人（LCD） 工程师和设计人员
• 在追求区位经济的时候，必须考虑：运输成本、政治风险、 经济风险。
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10.2 选择国际化战略的理由
• 降低生产成本
– 国际化实现生产成本降低的主要方式还包括建立经验曲线经济 和规模经济。
– 经验曲线指的是在产品寿命周期内所观察到的生产成本有规律 的下降。已经有大量的产品印证了这一规律。 • 在飞机制造业，当飞机产量增加一倍，则成本下降1/2。 • 学习效应是导致经验曲线经济的关键：当一项任务被反复的 重复，则操作者就会学会如最有效地完成该项任务。学习效 应会在大多数产品生产的初期降低整体的生产成本。
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10.1 战略与企业
沃尔玛在成本控制方面的水平
进货费用 由分销中心供货比例 补货时间（开出订单到得到补货 的平均时间间隔） 管理费用（占总销售额比例）
• 麦当劳成功海外扩张的原因： • 第一个关键因素是周密计划； • 第二个关键因素是管理技术的输出 • 明确的经营理念与规范化管理 • 严格的检查监督制度 • 完备的培训体系 • 联合广告基金制度
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10.2 选择国际化战略的理由
• 实现区位经济
– 通过将生产活动分布在最有效率的地区，实现区位经济是国际 化策略所追求的另一个目标。
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10.1 战略与企业
• 案例：明基电脑如何降低成本
– 背景：高成本制造下的苏州
• 在过去的很长一段时间，共同的看法是我国具有丰富的劳动力 资源，生产成本很低。事实上，从最近几年苏州的实践来看， 长三角地区的企业越来越感到了高成本制造的压力。主要的原 因在于：
• 人力成本的不断提高
一年以上的熟练工 关键部门的工人（LCD） 工程师和设计人员
• 在追求区位经济的时候，必须考虑：运输成本、政治风险、 经济风险。
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10.2 选择国际化战略的理由
• 降低生产成本
– 国际化实现生产成本降低的主要方式还包括建立经验曲线经济 和规模经济。
– 经验曲线指的是在产品寿命周期内所观察到的生产成本有规律 的下降。已经有大量的产品印证了这一规律。 • 在飞机制造业，当飞机产量增加一倍，则成本下降1/2。 • 学习效应是导致经验曲线经济的关键：当一项任务被反复的 重复，则操作者就会学会如最有效地完成该项任务。学习效 应会在大多数产品生产的初期降低整体的生产成本。
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10.1 战略与企业
沃尔玛在成本控制方面的水平
进货费用 由分销中心供货比例 补货时间（开出订单到得到补货 的平均时间间隔） 管理费用（占总销售额比例）
国际企业管理(22).pptx
2.2.3 产品生命周期理论
注：t0为美国开始生产时间；t1为美国开始出口和西欧开始进口时 间；t2为发展中国家开始进口时间；t3为西欧国家开始出口时 间；t4为美国开始进口时间；t5为发展中国家开始出口时间。
2.2 对外直接投资的基本理论
7
2.2.3 产品生命周期理论
三、对产品生命周期理论的评价
2.2 对外直接投资的基本理论
12
2.2.4 国际生产折衷理论
（一）所有权优势
1. 含义
也叫“竞争优势”或“垄断优势”，是指一国企业拥有或能够得到 别国企业没有或难以得到的生产要素禀赋、技术创新能力、无形 资产以及规模经济等方面的优势。
2. 内容
技术优势 管理优势 规模经济优势 金融和货币优势
第二章 与国际企业管理相关的基Fra bibliotek理论1
主要内容
2.1 国际贸易的基本理论 2.2 对外直接投资的基本理论 2.3 发展中国家的对外直接投资理论
2
2.2 对外直接投资的基本理论
2.2.1 垄断优势理论 2.2.2 内部化理论 2.2.3 产品生命周期理论 2.2.4 国际生产折衷理论 2.2.5 小岛理论
小岛理论过分美化了日本企业对外直接投资对东道国产生的正面 作用。
小岛理论在一定时期（例如，60-70年代）、一定产业范围（例如 ，劳力密集型产业以及高技术产业中劳力相对密集部分）内，仍 有它的存在价值和实用意义。
返回 2.2 对外直接投资的基本理论
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2.3 发展中国家的对外直接投资理论
所有权优势、内部化优势和区位优势是决定国际企业对外直接 投资的必备条件，三个条件缺一不可。
所有权优势是进行对外直接投资的必要条件。 内部化优势是企业对外直接投资的现实依据，它决定了企业对
《国际企业战略管理》PPT幻灯片
全球化：则是将整个世界视为无国界，货物、劳
务、资金、人员、技术、信息等自由流动。在当今 资本必须有效、充分地加以利用的国际环境中，国 别之间的界线相对于企业来说越来越不明显。
4-3
4.2 企业国际化经营战略发展阶段
1 基本概念
国际化 全球化
经济联系过程 组织联系过程 社会联系过程 文化联系过程
4-4
– 与国际战略不同的是：根据不同国家的不同的市场，提供 更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是：这种战 略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市 场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。
思考问题：多国本土化战略对企业国际化经营具 有什么优势和劣势？
4-16
4.4.1 四种基本国际化战略
2 企业国际化发展四个环节及其基本特征
与国外市场 接触情况 国际性经营 的地点 公司的经营
方针 国际性经营 活动的种类
组织结构
第一阶段
间接地 被动地
国内
国内
商品和劳务 的贸易
传统的国内 结构
第二阶段
直接地 主动地
国内
国内 商品和劳务
的贸易 国际处室
第三阶段
直接地 主动地
国内和国际
首先考虑 国内
贸易、合同 国外投资
战略实施及控制
结构
控制
评价
4.3.2 国际企业战略管理规划的主要内容与过程 4-12
4. 4 国际竞争战略选择
4.4.1 四种基本国际化战略 4.4.2 波特全球竞争战略模型 4.4.3 普拉哈拉德——多兹的战略模型
4-13
4.4.1 四种基本国际化战略
大
全球
跨国
战略
战略
成
本
务、资金、人员、技术、信息等自由流动。在当今 资本必须有效、充分地加以利用的国际环境中，国 别之间的界线相对于企业来说越来越不明显。
4-3
4.2 企业国际化经营战略发展阶段
1 基本概念
国际化 全球化
经济联系过程 组织联系过程 社会联系过程 文化联系过程
4-4
– 与国际战略不同的是：根据不同国家的不同的市场，提供 更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是：这种战 略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市 场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。
思考问题：多国本土化战略对企业国际化经营具 有什么优势和劣势？
4-16
4.4.1 四种基本国际化战略
2 企业国际化发展四个环节及其基本特征
与国外市场 接触情况 国际性经营 的地点 公司的经营
方针 国际性经营 活动的种类
组织结构
第一阶段
间接地 被动地
国内
国内
商品和劳务 的贸易
传统的国内 结构
第二阶段
直接地 主动地
国内
国内 商品和劳务
的贸易 国际处室
第三阶段
直接地 主动地
国内和国际
首先考虑 国内
贸易、合同 国外投资
战略实施及控制
结构
控制
评价
4.3.2 国际企业战略管理规划的主要内容与过程 4-12
4. 4 国际竞争战略选择
4.4.1 四种基本国际化战略 4.4.2 波特全球竞争战略模型 4.4.3 普拉哈拉德——多兹的战略模型
4-13
4.4.1 四种基本国际化战略
大
全球
跨国
战略
战略
成
本
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贸易壁垒 文化差异 民族主义
（2）跨国公司的特殊压力：包括
组织对变革的抵制 运输困难 新的生产技术 准时制造系统
二、国际竞争的主要类型和特点 1．对国际竟争类型
可以从两个方面来考察：
（1）从竟争者的角度来看
在各个行业中占主导地位的企业，其组织形式和规模 是不同的。
（2）从竟争方式的角度来看
国际贸易在各个行业的比重相差很大
l l全球行业的行业竟争结构表现为几个跨国公司占统治 地位的寡头竟争结构。
l全球行业的国际竟争是跨国公司体系之间的“牵一发 而动全身”的整体竟争。
l全球行业的企业必须在世界范围内组织生产和销售。
l全球行业是全方位的竟争，组织各种形式的战略联盟 是全球竟争的最强大的武器之一。 l全球行业在政治上非常敏感。
技术类成功要素 生产类成功要素 分销类成功要素 市场营销类成功要素 组织能力 其他类型成功要素
2、 塞尔伯格的战略选择框架
企业选择那一种跨国经营战略，主要取决于两个因素： （1）企业跨国经营程度 （2）行业的全球化程度
塞尔泊格的战略选择框架
行业全球化程度
当地
潜在全球化
全球
企 高 进入新的国家 为全球化作准 加强全球竞争
美国1989年广告开支最大的10家企业及广告费用
企业
广告费用（亿美 广告/销售额 %
圆）
菲利浦、莫里斯 20、58
9、9
宝洁
15、07
12、8
通用汽车
12、94
1、4
西尔斯、巴罗克 10、45
2、1
RJRNabisco
8、15
6、柯达
7、36
7、3
麦当劳
7、28
6、4
百事可乐
和行业而异。
（1） 同一行业不同部门的全球化程度不同，各个部 门所选择的战略不同
（2） 同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同，企 业战略选择不同。
跨国经营环境中的全球化程度可以在不同层次上衡量， 其中主要包括：
l 顾客的全球化 l 市场的全球化 l 行业的全球化 l 竞争的全球化
行业关键性成功要素的类型
第三节 国际企业战略
一． 全球战略
1、含义
传统的全球战略，依靠低成本和高产品质量形成的竞 争优势，产品的全球市场中获得支配地位。
全球战略是指这样一种国际战略，它能使跨国企业在 全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期 总体效益。
2、 全球战略的形式
（1）国际战略：
企业力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似 的营销方法，但上游与辅助性活动仍集中在母国总部。
设计和生产出标准化程度高的全球产品，通过大规 模生产在全球市场建立成本优势
二、 多国战略
多国战略是从东道国为中心的战略，它是企业在各东 道国制定的经营战略的集合
1．适应性调整问题
2．多国市场营销战略
（1）产品包装差异战略 （2）品牌差异战略 （3）价格差异战略 （4）分销差异战略
三、 全球战略和多国战略的选择 1．国际企业战略没有固定的模式，因部门
7、12
6、7
凯劳格
6、38
24、7
（3） 大宗贸易市场
l 国际竟争主要在大量各自独立的中小企业之间进行 的主要采用价格竞争的形式。
l大宗贸易市场的竞争优势主要来自于丰富的自然资源 和低廉的初级劳工成本，最有利于发挥发展中国家的 成本优势。
l大宗贸易市场的政治性很强------市场的扩展往往受到 所在国贸易保护政策的影响。
第二章国际企业战略管理
第一节 国际企业战略管理过程 第二节 国际竞争的类型和特点 第三节 国际企业战略 第四节 价值链与国际竞争 第五节 国际竞争优势及其来源
第一节国际企业战略管理过程
一、明确企业的宗旨和目标 二、企业战略态势的分析 三、企业战略规划 四、企业战略实施和控制
第二节 国际竞争的类型和特点
类型：
l u全球市场： 国际企业占主导地位，国
际贸易在整个行业的生产和销售中占很大比重
l u多国市场: 国际企业占主导地位，国际贸
易在该行业销售中却占很小的比重
l u大宗贸易市场: 国际企业的作用有限，
供求平衡主要靠国际贸易来实现。
l u纯国内市场
2、 国际竞争的特点 （1） 全球市场
l l全球行业的产品通常是技术和资金密集型的，所要求 的产品开发费用和固定资产投资规模巨大，其规模经 济效益非常明显。
（2）跨国战略：
企业力图销售全球性产品，并在全球范围内采用相似 的营销方法，但为寻求区位优势和从全球范围的经营 获取经济效益，将价值链活动在世界范围内优化配置。
3、全球战略的内容
（1）全球市场营销战略
主要包括以下战略： l全球品牌战略 l全球广告战略 l全球市场细分战略 l全球定价战略
（2）全球产品战略
一、 价值链的概念和构成
1、 含义：
企业从创建到投产经营，包括着一系列相互区别又 相 互关联的活动，从价值形成过程来看，每一环节的活 动都显示出对价值增殖的作用，所有着这些活动的总 和就构成了企业的价值链，而每一项活动就是价值链 的一个环节。
2、 价值链的构成
二、 价值链的战略环节 1、含义：
企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些 特定的价值活动，这些真正创造价值的活动就是企业 价值链的战略环节。
业
和行业
备
地位
跨 中 加强出口市场 扩大跨国经营 寻求战略联盟
国
规模
和全球性利机
经 营 程
低
留在母国
选择适合发展 跨国购并 的国际市场
度
案例讨论：
1、计算机行业是全球行业吗？ 2、该行业中的企业要想建立竞争优势， 应从那些环节着手？
3、中国计算机行业的企业应如何参与全 球竞争？
第四节 价值链与国际竞争
一． 国际企业各部门所面临的产业压力 1．全球化压力 （1） 广泛推动因素：包括三个方面
l 自由贸易 l 全球金融服务和资本市场 l 通讯技术的进步
（2） 具体产业的压力：包括
l 普遍的顾客需求 l 全球客户 l 全球竟争对手 l 高投资强度 l 降低成本的压力
2、本地化的压力
（1）国家方面的压力：包括
(2) 多国市场
l 多国市场上国际竟争规模是地方性而不是全球性的， 国际企业间的竞争是在一个个相互独立的国内市场内 部展开的。
l 在多国市场竞争中，决定竞争成败的主要因素在于 价值链的下游环节，国际企业在多国行业的优势也主 要产生于市场营销管理技术上的优势------软优势。
l 发展中国家的企业在多国市场上处于劣势，原因是： 发展中国家的企业在营销 组织的管理水平上总体来说 处于劣势。 发展中国家工资成本低的优势无法在发达国家的市场 上得到有效利用
（2）跨国公司的特殊压力：包括
组织对变革的抵制 运输困难 新的生产技术 准时制造系统
二、国际竞争的主要类型和特点 1．对国际竟争类型
可以从两个方面来考察：
（1）从竟争者的角度来看
在各个行业中占主导地位的企业，其组织形式和规模 是不同的。
（2）从竟争方式的角度来看
国际贸易在各个行业的比重相差很大
l l全球行业的行业竟争结构表现为几个跨国公司占统治 地位的寡头竟争结构。
l全球行业的国际竟争是跨国公司体系之间的“牵一发 而动全身”的整体竟争。
l全球行业的企业必须在世界范围内组织生产和销售。
l全球行业是全方位的竟争，组织各种形式的战略联盟 是全球竟争的最强大的武器之一。 l全球行业在政治上非常敏感。
技术类成功要素 生产类成功要素 分销类成功要素 市场营销类成功要素 组织能力 其他类型成功要素
2、 塞尔伯格的战略选择框架
企业选择那一种跨国经营战略，主要取决于两个因素： （1）企业跨国经营程度 （2）行业的全球化程度
塞尔泊格的战略选择框架
行业全球化程度
当地
潜在全球化
全球
企 高 进入新的国家 为全球化作准 加强全球竞争
美国1989年广告开支最大的10家企业及广告费用
企业
广告费用（亿美 广告/销售额 %
圆）
菲利浦、莫里斯 20、58
9、9
宝洁
15、07
12、8
通用汽车
12、94
1、4
西尔斯、巴罗克 10、45
2、1
RJRNabisco
8、15
6、柯达
7、36
7、3
麦当劳
7、28
6、4
百事可乐
和行业而异。
（1） 同一行业不同部门的全球化程度不同，各个部 门所选择的战略不同
（2） 同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同，企 业战略选择不同。
跨国经营环境中的全球化程度可以在不同层次上衡量， 其中主要包括：
l 顾客的全球化 l 市场的全球化 l 行业的全球化 l 竞争的全球化
行业关键性成功要素的类型
第三节 国际企业战略
一． 全球战略
1、含义
传统的全球战略，依靠低成本和高产品质量形成的竞 争优势，产品的全球市场中获得支配地位。
全球战略是指这样一种国际战略，它能使跨国企业在 全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期 总体效益。
2、 全球战略的形式
（1）国际战略：
企业力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似 的营销方法，但上游与辅助性活动仍集中在母国总部。
设计和生产出标准化程度高的全球产品，通过大规 模生产在全球市场建立成本优势
二、 多国战略
多国战略是从东道国为中心的战略，它是企业在各东 道国制定的经营战略的集合
1．适应性调整问题
2．多国市场营销战略
（1）产品包装差异战略 （2）品牌差异战略 （3）价格差异战略 （4）分销差异战略
三、 全球战略和多国战略的选择 1．国际企业战略没有固定的模式，因部门
7、12
6、7
凯劳格
6、38
24、7
（3） 大宗贸易市场
l 国际竟争主要在大量各自独立的中小企业之间进行 的主要采用价格竞争的形式。
l大宗贸易市场的竞争优势主要来自于丰富的自然资源 和低廉的初级劳工成本，最有利于发挥发展中国家的 成本优势。
l大宗贸易市场的政治性很强------市场的扩展往往受到 所在国贸易保护政策的影响。
第二章国际企业战略管理
第一节 国际企业战略管理过程 第二节 国际竞争的类型和特点 第三节 国际企业战略 第四节 价值链与国际竞争 第五节 国际竞争优势及其来源
第一节国际企业战略管理过程
一、明确企业的宗旨和目标 二、企业战略态势的分析 三、企业战略规划 四、企业战略实施和控制
第二节 国际竞争的类型和特点
类型：
l u全球市场： 国际企业占主导地位，国
际贸易在整个行业的生产和销售中占很大比重
l u多国市场: 国际企业占主导地位，国际贸
易在该行业销售中却占很小的比重
l u大宗贸易市场: 国际企业的作用有限，
供求平衡主要靠国际贸易来实现。
l u纯国内市场
2、 国际竞争的特点 （1） 全球市场
l l全球行业的产品通常是技术和资金密集型的，所要求 的产品开发费用和固定资产投资规模巨大，其规模经 济效益非常明显。
（2）跨国战略：
企业力图销售全球性产品，并在全球范围内采用相似 的营销方法，但为寻求区位优势和从全球范围的经营 获取经济效益，将价值链活动在世界范围内优化配置。
3、全球战略的内容
（1）全球市场营销战略
主要包括以下战略： l全球品牌战略 l全球广告战略 l全球市场细分战略 l全球定价战略
（2）全球产品战略
一、 价值链的概念和构成
1、 含义：
企业从创建到投产经营，包括着一系列相互区别又 相 互关联的活动，从价值形成过程来看，每一环节的活 动都显示出对价值增殖的作用，所有着这些活动的总 和就构成了企业的价值链，而每一项活动就是价值链 的一个环节。
2、 价值链的构成
二、 价值链的战略环节 1、含义：
企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些 特定的价值活动，这些真正创造价值的活动就是企业 价值链的战略环节。
业
和行业
备
地位
跨 中 加强出口市场 扩大跨国经营 寻求战略联盟
国
规模
和全球性利机
经 营 程
低
留在母国
选择适合发展 跨国购并 的国际市场
度
案例讨论：
1、计算机行业是全球行业吗？ 2、该行业中的企业要想建立竞争优势， 应从那些环节着手？
3、中国计算机行业的企业应如何参与全 球竞争？
第四节 价值链与国际竞争
一． 国际企业各部门所面临的产业压力 1．全球化压力 （1） 广泛推动因素：包括三个方面
l 自由贸易 l 全球金融服务和资本市场 l 通讯技术的进步
（2） 具体产业的压力：包括
l 普遍的顾客需求 l 全球客户 l 全球竟争对手 l 高投资强度 l 降低成本的压力
2、本地化的压力
（1）国家方面的压力：包括
(2) 多国市场
l 多国市场上国际竟争规模是地方性而不是全球性的， 国际企业间的竞争是在一个个相互独立的国内市场内 部展开的。
l 在多国市场竞争中，决定竞争成败的主要因素在于 价值链的下游环节，国际企业在多国行业的优势也主 要产生于市场营销管理技术上的优势------软优势。
l 发展中国家的企业在多国市场上处于劣势，原因是： 发展中国家的企业在营销 组织的管理水平上总体来说 处于劣势。 发展中国家工资成本低的优势无法在发达国家的市场 上得到有效利用