组织行为学(黄忠东)第十二章 组织变革与发展
组织行为学(组织变革与发展)
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2023 WORK SUMMARY
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REPORTING
加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培 训与支持、激励员工参与。
PART 03
组织结构与设计
组织结构的类型与特点
机械式组织结构
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中。
有机式组织结构
强调灵活性和创新，组织层级扁平化，决策权分 散。
混合式组织结构
结合机械式和有机式的特点，既有分工也有合作。
组织设计的影响因素
增强团队合作
组织行为学关注群体和团队层面 的行为，有助于培养良好的团队 合作和沟通氛围，提高组织的协 同效应。
促进组织文化建设
组织行为学可以帮助组织塑造积 极向上的文化氛围，增强员工的 归属感和忠诚度。
组织行为学的历史与发展
历史
组织行为学起源于20世纪初的工业心 理学，随着管理学的不断发展，逐渐 形成了独立的学科领域。
会，帮助员工提升技能和知识水平，增强组织的核心竞争力。
02
经验二
强化团队建设与沟通。组织应加强团队之间的沟通与协作，通过团队建
设活动和有效的沟通机制，提高员工的合作意识和整体绩效。
03
经验三
营造良好的组织文化。组织文化是组织的灵魂，应积极营造符合组织价
值观和战略目标的文化氛围，激发员工的归属感和创造力。
策略
组织结构调整、人力资源开发、团队建设、文化塑造。
组织变革与发展的过程
评估变革效果、总结经验教训、 持续改进。
实施计划、监控变革过程、调整 方案。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
组织行为学：组织 变革与发展26页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
Байду номын сангаас
组织行为学：组织 变革与发展
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
2021自考《组织行为学》考试大纲：组织变革与组织发展
因为一件小事和朋友闹翻的作文你说，朋友之间吵架，真是让人伤心又烦心。
前几天，我和小刘就因为一件小事闹得不可开交，真是觉得像个笑话一样。
事情是这样的，我和小刘一直是好朋友，我们俩的关系好得像亲兄弟一样。
每次一有空，我们俩就会约出来喝茶聊天，或者一起去逛街，反正怎么都能玩得开开心心的。
可是，就因为一件小事，这友谊差点就被撕破了，真是让人哭笑不得。
那天，我俩像往常一样在茶馆里聚会，小刘这家伙，点了好多菜，说是要让我尝尝她的新发现。
结果，等到菜上齐了，我才发现她点的那些菜，都是我特别不喜欢的那种。
比如说，什么辣椒炒豆角、鱼香肉丝，咳，这些我真是觉得一点味儿都没有，光辣得我嘴巴都肿了。
我告诉她，我说：“哎，小刘，我其实不太能吃这些辣的，你能不能点点别的？”她当时就有点不高兴了，瞪了我一眼说：“你每次都这样，别挑剔嘛，都是好吃的！”我当时心里有点不高兴，但也没说什么，觉得朋友嘛，就算是小事，也应该忍一忍。
结果，没过一会儿，我那酸辣的胃痛得厉害，真的是难受极了。
于是我鼓起勇气跟她说：“哎呀，我真的吃不下了，你看能不能换点别的？”这下，小刘更不乐意了，她甚至说：“你这也太挑剔了，朋友之间就该随意一点，非得那么讲究干啥！”听她这么一说，我真的是火冒三丈。
心想：“我挑剔？你是根本不懂我啊！”于是我俩的争执就这么开始了，一来二去的，吵得不可开交，茶馆里的其他顾客都瞪大了眼睛看我们。
我这个人，最看不得别人指指点点的样子，特别是朋友之间争吵时，那种感觉就像是被人用针扎一样难受。
最后，我真的是忍不住了，拍了一下桌子，跟小刘说：“你就这么不顾及我的感受吗？真是没法说了！”小刘也是气得脸色通红，怼了我一句：“那你要怎样？我都尽量照顾你了，你还不满意！”说实话，当时我俩都觉得自己像个刺猬似的，互相顶撞，谁也不肯让步。
争吵完了以后，我跟她冷静了一下，突然觉得这件事真的是有点儿荒谬。
就因为一顿饭的菜不合胃口，就闹得不可开交，这不就像是鸡毛蒜皮的小事吗？我赶紧给她发了条信息，跟她道了个歉，意思是说：“嘿，别生气了，咱们不就是为了开心吗？别让这小事搞坏了咱们的关系。
组织变革与发展培训课件(PPT53页)
反馈
反馈
唐纳利组织变革模式
评价计划 实施计划 选择方法策略 认识限制条件 的方法和策略 找出组织发展 批判分析问题 组织进行变革的需要 变革力量
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
4、吉普森模式
吉普森组织计划向发展和变革模式
要求变革的压力 外部和内部
识别问 题所在
分析问题
确定变革方案 的目标
反馈
方案贯彻后 的结果与目
标对应
贯彻方案 时机、地点、深度
反馈
选择方案
识别限制条件资源、 结构技术、时间
对各种方案和技术 的了解
第二节 变革的方式和措施
一、组织变革的方式
１、格雷纳模式
单方的权力 凭借命令
更换人员
调整结构
分享的权力 群体决策
群体解决问题
授权的权力 案例讨论
敏感性训练
第二节 变革的方式和措施
若有问题，根据上述步骤再次循环。
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
3、唐纳利模式
八个环节：
▪ 第一，变革的力量； ▪ 第二，认识变革的需要； ▪ 第三，诊断问题； ▪ 第四，确定可供选择的组织发展的方法和策略； ▪ 第五，认识限制条件； ▪ 第六，选择方法与策略； ▪ 第七，实施计划； ▪ 第八，评价计划。
第十二章 组织变革与发展
组织行为学
引例 美国运通公司
组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会 发生变革，具有变动性；
组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持 续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具 有稳定性。
第一节 组织变革与发展概说
一、概念
组织变革（Organization Change，简称ＯＣ)的含义表 明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。
《组织行为学》课后习题答案完整版-第十章 组织变革与组织发展
第十章组织变革与组织发展知识巩固一、简答题1．什么是组织变革？答：组织变革是组织主动、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标而根据外部环境和内部因素的变化对组织的现状主动地进行修正、改变和创新的过程。
2．什么是组织发展？组织变革与组织发展有什么联系和区别？答：组织发展是指组织的自我更新和开发。
它将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题的能力以改善组织效能，是组织应对外部环境变化的产物。
狭义的组织发展是指组织以行为科学研究和理论为基础，有计划、系统性地促成组织成员行为的变革；广义的组织发展还包括组织的结构变革和技术变革。
因此，组织发展的概念中已经包含了组织变革的概念。
3．简述勒温的力场分析法。
答：力场分析法是由勒温创造的考察变革过程的一种方法。
这种方法已经证明对注重行动的管理人员非常有用，主要用以分析变革的动力和阻力，找出变革的突破口。
力场分析法的基本观点是：改革不是一种静止的状态，而是相反方向作用的各种力量的一种能动的均衡状态。
对于一项变革，企业中存在着两种力量：一种是动力，即有利于变革实现的力量，它能引发一种变化或使变化持续下去；另一种是阻力，它扼制了变革的发生或继续进行。
当这两种力量对等时，就会达到平衡。
4．组织发展的干预技术有哪些？答：组织发展的干预技术可分为人类过程干预技术、技术结构干预技术、人力资源管理干预技术和战略干预技术四种类型。
二、不定项选择题1 .B 2.A、B 3. A、B、D 4. A、C、D 5.C三、应用练习题以某一企业为例，分析其进行组织变革的主要原因和组织变革过程中所遇到的阻力，并讨论管理者可以采取哪些方法来克服组织变革的阻力。
答：略。
具体结合组织变革相关理论来进行解释。
案例分析题X公司的组织变革X公司原来主要生产复印机，一直都是按照职能制来设计组织结构的，即由几位副总经理分管财务、销售、生产、人事、采购、工程、研究开发。
随着公司的产品系列扩大到打印机、传真机、个人计算机、手机等，公司职能制结构出现了一系列的问题，无法适应市场拓展以后所带来的业务广泛性需要，而且那些阻碍各职能部门之间有效协调的“壁垒”正在不断加固。
组织行为学组织变革与发展
• 内控信念的人更可能觉得自己的压力较轻。外控者 更倾向于消极防守，并产生无助感。
• 高自我效能感可以降低压力感。
• 敌意显著地提高了个人的压力感以及患心脏病的风 险性。
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第七讲 组织变革与发展
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7-2 如何管理工作压力
一、了解工作压力及其后果
★压力的双重作用
• 挑战型压力有积极的价值，有可能给我们提供潜在 的收益，它可以提高员工的工作品质，并使他们从 工作中获得满意感。
• 障碍型压力有消极影响。压力有有害的生理影响， 新陈代谢出现紊乱，心率、呼吸频率加快、血压升 高、头痛，易患心脏病；压力过大会造成如紧张、 焦虑、易怒、烦躁等心理状态；与工作相关的压力 能导致与工作有关的不满意感。
变革推动者能做些什么？ • 结构变革-重新划分、归类和协调工作任务 • 技术变革-研究或引进新的技术、装备、工
具和操作方法；生产、服务、管理技术 • 物理环境变革-改变工作空间的布局 • 人员变革-改变组织成员的态度和行为
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第七讲 组织变革与发展
7
7-1 如何推动组织变革与发展
一、组织变革的动力 ★变革推动者 • 在组织中谁负责实施变革活动呢? • 变革推动者可以是管理者，也可以是非管理
• 按照学习型组织特征建设的过程中能解决传统组 织中固有的分工、竞争和反应性三个基本问题。
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第七讲 组织变革与发展
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7-1 如何推动组织变革与发展
五、当代管理者面对的变革问题
★学习型组织的特性
• 有一个大家认同的共同愿景。 • 在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序。 • 作为相互关系系统的一部分，成员们对组织的整个过程、活
组织行为学第十章-组织变革
第十二章组织变革第一节组织变革的动力和阻力一、变革的动力1．《财富》杂志认为，下列趋势被认为是提前多年已对组织发生深远的影响。
阅读课本P.299——300页：组织变革的动力2．主要的变革动力（1）全球化：组织面临空前规模的全球竞争。
全球化的意思是说世界经济的主要玩家是跨国或多国公司。
它们的出现给国内公司压力，促使国内公司去全球化和重新设计运作方式。
全球市场现在对于大多数产品都存在。
公司为了有效竞争，必须经常改变其文化、组织结构和运作方式。
●二战战败国德国和日本的经济复苏；●新兴工业国家和地区出现，如韩国、台湾和新加坡；●东欧和前苏联国家向市场经济转型，中国也是如此；（2）信息技术和计算机：组织面临的第二种变化来自于精密的信息技术的发展。
信息技术包含计算机网络、远距离通信系统合遥控装置。
信息技术对单个个体、团体和组织有着深远影响。
（3）劳动力的性质变化：除了应付全球化和信息技术飞速发展带来的挑战外，组织必须从不断改变的劳动力市场吸纳员工，劳动力的需求也发生着急剧的变化。
二、变革阻力①在对个体和组织行为的研究中发现，组织和成员抵制变革；②对变革的抵制既有积极意义也有显而易见的缺点；③变革阻力不一定以标准化的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和延后的。
1．个体阻力2．组织阻力三、克服阻力理解员工沟通员工参与促进与支持谈判操纵和收买强制第二节组织变革模型一、卢因的三步模型解冻行动重新冻结1．解冻unfreezing：克服个体阻力和群体从众的压力，打破现状的平衡状态，必须先要“解冻”。
推动力driving forces：增加脱离现状的直接行为；抑制力 restraining forces：减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用。
两种方法的结合。
2．行动阶段movement：组织、部门或个人的行为将上升到一个新的水平。
3．重新冻结阶段refreezing：一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。
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（优选）组织行为学组织变革与发展
组织主动适应和技术进步 素质良好的组织发展专业人员团队
④ 人际关系因素
组织变革的类型与方法
组织变革的战略类型： 组织变革的方法：
影响组织成功变革的因素
1. 借助全球化 组织主动适应和技术进步
♫ 组织体系的发展趋势：在组织趋于分化的同时，整个社会组织又有一体化的趋势，组织间依存性增强，如战略联盟、虚拟组织等。 意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果。
网授络权组 、织分成权为成一为种一2重种.要趋的势在组。织分现象工，始纵于2向0世纪延六十展年代和细化的同时，企业在横向上也寻
♫ 组织体系的发展趋势：在组织趋于分化的同时，整个社会
组织又有一体化的趋势，组织间依存性增强，如战略联盟、虚 拟组织等。
♫ 组织管理的发展趋势：人本管理、知识管理等越来越重要，
管理层次越来越少，组织趋于扁平化、人性化、柔性化、女性 化（人际关系导向的、和谐组织）等；授权、分权成为一种趋 势。
网络组织—产生背景
组织发展的条件
明确的发展要求 明确的目标和规划 健全的激励机制 运作良好的信息沟通渠道 素质良好的组织发展专业人员团队
组织发展的过程
进入
缔约
诊断
反馈
规划变革
终止
评价
干预
组织发展的趋势
未来组织发展的趋势大致有三个方面： ♫ 组织结构的发展趋势：趋于适度规模、灵活、注重横向合
作的分权化结构，如弹性组织、网络组织、无边界组织等。
网络组织成为一种重要的组织现象，始于20世纪
组织行为学第十二章组织变革与发展第3版
组织行为学第十二章组织变革与发展第3 版
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革阻力的来源
结构惯性
有限的变革点 组
织
群体惯性
阻
力
对专业知识的威胁
对已有权力关系的威胁 对已有资源分配的威胁
组织中的变革可能会威胁到专业 群体的专业技术知识。20世纪80年 代初，分散化个人计算机的引进就是 一个例子，这种计算机可以使管理者 直接从公司的主要部门中获得信息， 但却遭到许多信息系统部门的反对。
强制
组织行为学第十二章组织变革与发展第3 版
二、组织变革的阻力及对策
2.消除变革阻力的措施
沟通
说服教育
变
参与
革
策
促进与支持
略
谈判
操纵和收买
采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理 上和技能上帮助那些受到变革影响的员工。如果 员工对变革怀有恐惧、担忧的心理，可以向他们 提供心理咨询和治疗或短期的带薪休假。
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化
外部 因素
市场和竞争 人口
技术
外部利益相关者
自然资源和自然环境
人口的多寡和人口素质的高低 极大地影响着组织的生存和发展。
组织行为学第十二章组织变革与发展第3 版
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化
外部 因素
市场和竞争 人口
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
外部 因素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大
美国管理学家钱德勒提出了 “结构跟着战略变”的观点。组织 在战略发展的每个阶段都需要相应 的组织结构与之匹配。
管理心理学《第十二章 组织变革与发展》
三、组织变革的阻力与克服
心理原因
经济原因
社会群体原因
进行力场分析 让组织成员参与变革 利用群体动力 奖励变革中的创新者
四、组织变革的过程
解冻
变革ห้องสมุดไป่ตู้
再冻结
五、组织变革与发展的措施
目标管理 敏感性训练 职工事业发展计划的辅导 组织行为改造
道格式发展
调查反馈 过程咨询 团队建设 学习型组织
组织变革与发展
一、组织变革和发展的概念
组织变革指通过对组织的结构进行调整修正，使其适 应不断变化的外部环境和内部条件的过程。
组织发展指运用组织行为学的理论和方法，对组织进 行有计划的、系统的改革，以便促使整个组织更新和 发展的过程，其目的在于提高组织的效能。
二、组织变革的动因
市场竞争的加剧 科学技术的迅猛发展 员工队伍的变化 企业社会责任的增加
组织行为学组织变革与发展
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三 对组织发展的有效管理
• 运用行为科学概念 理论 方法;有计划地对三个 基本组成部分——结构包括运行过程 技术和员 工行为 态度进行系统性变革;使之适应新形势需 要;增强组织经营效果
• 经济因素造成阻力 如果变革降低个人直接或间 接收入;人们必然会抵制变革
• 群体 社会因素阻力 群体规范惯性形成一致价 值观 共同态度乃至行为 文化传统 社会风俗习 惯;地区 部门 阶层 团体形成利益集团等 打 破平衡状态;遭到反对
13
2 发动员工参与变革
• 变革发动集团认清变革的动力和阻力 组织变 革的规划和具体方案;承担变革的责任
• 改变组织成员的态度 评价标准 作风 行为 以及人与人之间的关系
• 贯穿这种方法的一条线是组织成员之间的 权力再分配
• 这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员 独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现
10
斯坎伦计划
• The Scanlon Plan;以美国30年代劳工领导人斯 坎伦命名
• 发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公司 的工作效率而付出的基本贡献成比例
• 2二 三人之间：过程性咨询信息沟通 处理问题 决策等的咨询;请第三者解决矛盾冲突;群体协作 检查工作
• 3小组和群体：小组建设包括以工作任务 小组活 动为主；本小组敏感性训练；调查反馈；活动过 程咨询；角色分析等;小组范围决策
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1 组织发展范围及干预措施
• 4群体之间：群体间活动;以群体过程为主 和以工作任务为主的技术干预和结构干预; 群体协作 制定目标 计划;调查反馈
• 权力平等 不强调层级分化的职权与控制 • 公开对质 有问题应该公开出来;让员工们发表
组织行为学,第十二章 组织变革与发展
“土虱”与组织变革 喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时 ，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在 鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必 须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓 上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地 扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事 ，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为 了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组 织中安排一些“土虱”。
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改变
再冻结
4、系统性变革模式
李维特（Harold Leavitt）认为组织是一个多变量 的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任 务、人员和技术。
结构 任务 技术 系统性变革模式中相互作用的四个变量 人员
组织变革模式
2、行为研究变革模式 诊断—分析—反馈—行动—评价 3、计划性变革模式 如图12—6（书上）
组织变革的阻力
1、变革的个体阻力 知觉防范 习惯 个性 对未知的恐惧 经济原因 安全感
组织变革的阻力
2、变革的组织阻力 结构惯性 有限的变革点 文化与规范 资源限制 组织间的协议 对既得利益群体的威胁
力场分析法 就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的 或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析 强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素 和削弱抵制因素的方法推行变革。
组织发展
组织发展是行为科学知识在不同层次（群体、
群体间及整个组织）的系统运用以引入有计划
的变革，用行为科学知识来改变信仰、态度、
价值观、策略、结构和实践，从而使组织能更
好的适应竞争活动、技术进步和环境中其他变
组织行为学_13组织变革与发展
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
组织行为学习题解答第12章
第十二章组织结构设计思考题1. 什么是组织结构？组织结构在组织运作中的作用是什么？答：组织结构指的是为了完成组织目标而设计的组织内各要素的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种特定安排，是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构的作用是阐述组织内部的分工协作之间的关系。
组织结构以企业战略为目标，转化成相应的体系和制度，融入企业的日常管理活动中，确保企业战略的实现，比如日事清的计划管理模块，就可以根据需要设立不同的组织部门，保证组织在有限的资源下，减少损耗，实现资源的最大化利用。
组织结构直接影响着内部组织行为的效果和效率，从而影响组织目标的实现。
2. 组织结构设计的基本内容有什么？答：管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六大关键因素：工作专门化、工作部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。
（1）工作专门化:是指把组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。
工作划分得越细，则工作的专门化越强。
（2）工作部门化：是指在工作专门化基础上，严格按照工作领域的划分，区分不同的部门，把各个有关的或者类似的工作进行归类合并，使性质相同或者相似的工作可以进行有效协调，从而形成专门化的部门。
（3）指挥链：是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它表明组织中的人是如何相互联系的，清晰界定谁向谁报告。
（4）管理幅度：指的是一位管理者能够直接有效地指挥下属成员的数目。
（5）集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
（6）正规化：指在组织内部工作实行标准化的程度。
3. 影响组织结构设计的因素有哪些？答：影响组织结构设计的因素有很多，其中主要的影响因素有组织战略、组织规模、技术条件和组织环境。
（1）组织战略是指组织依据自身资源、能力和使命，在考虑各类利益相关者的情况下对自身进行定位的方式。
组织的战略是一个组织区别于其他组织的目的和竞争性要素，他们决定组织的经营范围、战略业务单位、资源分配、行动计划以及员工、客户和竞争者之间的关系等。
组织的发展和变革（组织行为学论文）
组织的发展和变革（组织行为学论文）第一篇：组织的发展和变革(组织行为学论文)组织的发展和变革随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。
管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。
这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。
在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。
也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。
只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。
一、组织变革与发展的概念组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。
组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。
发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。
事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。
所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。
它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。
二、组织变革与发展的过程及特征(一)组织发展思路与方法的演变组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。
（1）实验室训练方法。
这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。
例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。
第12章_组织变革与组织发展-PPT课件
技术子系统 复杂性 雇员使用技术的程度 操作人员控制能力和责任 生产技术的集成
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组织行为学 3、组织变革的系统模型
组织行为学
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组织行为学 第 12 章 组织变革与组织发展
一、组织变革 二、组织变革的动力和阻力 三、组织发展
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组织行为学
学习目标
学完本章后，你应该：
1、了解组织变革的基本概念和基本理论模型 ； 2、理解组织变革过程中的动力与阻力以及相 应的应对策略； 3、掌握组织发展的干预措施及组织变革的基 本步骤。
卢因根据自己的模型断言，可以把任何组织的变革过程 想象成为推动目前的平衡状态向人们渴望的状态、或者说 建立新的平衡状态的转变。卢因提出了一个三阶段变革事 实过程——解冻-变革-再冻结模型。
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2、休斯的计划组织变革模型
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ为学
侦查阶段 （变革代理人和组织系统共同研究）
。
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组织行为学 3、组织变革的系统模型
任务子系统 工作设计 重复性 物质和认识需求 自治权和判断力
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组织结构子系统
集中—分散 等级水平 权威跨度 功能区分矩阵
组织 发展
人事子系统 价值观、信念和态度 动机、特征和驱动力 知识、技能和能力 竞 争 力 （ 核 心 ） 的 出
(Revitalizing)、能力与文化更新(Renewing)。
吴秉恩(1986)指出所谓组织变革是指组织为加强、提升组织文化及组织 成员的能力，以适应环境变化维持均衡，进而达成生存与发展之自我调 适的过程，因此任何组织试图改变旧有状态之努力，均可称为组织变革
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组织行为学
12.2 组织变革的阻力及对策
12.2.1 组织变革的阻力分析
变革的阻力一般包括个体阻力和组织阻 力，实际上两者往往是重叠的。 （1）个体阻力
①知觉。 ②个性。 ③习惯。 ④对权力和利益的威胁。
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⑤害怕未知。多数人在面对未知的事物时会感 到焦虑, 而工作情境的重大变革都伴随着不确 定性。 ⑥经济原因。对已建立的工作惯例或工作职责 的变革可能威胁到组织成员的经济安全, 起码 需要付出学习成本。
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3）卡斯特的“六步骤”变革模式
• 美国管理科学家卡斯特(F· Kast)认 E· 为，组织变革应分为六个环节：
回顾反省 觉察问题 分析问题 确定解决问题的 办法 实施变革 进行反馈
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12.3.2 组织变革的方法
派特里克 E. 康纳、琳达 K. 莱克、理 查德 w. 斯坦科曼指出, 组织变革存在 四种不同的方法：
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12.1.2 组织变革的动因
组织变革是多因素综合作用的结果。 组织变革的基本动因可以分为外在原因 和内在原因两个方面。
（1）外在原因
①科学技术进步迅速。 ②竞争压力加大。 ③顾客在改变。
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④本地和国家经济变化。 ⑤组织活动范围扩大。 ⑥管理现代化的需要。
（2）内在原因
第十二章 组织变革与发展
组织行为学
课件内容
学习目的
组织变革 与发展
本章内容
本章小结 模拟练习
组织行为学
本章内容
12.1 组织变革概述 12.2 组织变革的阻力及对策 12.3 组织变革的模式与方法 12.4 组织发展
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12.1 组织变革概述
12.1.1 组织变革的概念
组织变革（Organizational Change）是指组 织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改 变自身的内在组织结构，以适应客观发展的需 要，更好地实现组织目标的活动过程。 组织变革应从两个大的方面进行：一方面，变 革要与组织所处环境相适应；另一方面，组织 变革要有利于改善员工行为。
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12.1.4 组织变革的类型
组织变革分为主动性变革和被动性变革；
主动性变革即有计划的组织变革，一般是组织 所进行的预先计划好的、有目的的变革活动。 被动性变革即无计划的组织变革，一般是事情 发生后才实施变革，通常组织的领导者缺乏周 密计划和战略眼光，当外界环境发生变化，变 革压力很大时，不得不被动地进行组织变革或 进行变革类型的活动。
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12.3 组织变革的模式与方法
12.3.1 组织变革的模式
组织变革的模式是指组织变革的要素构 成、变更的方式方法、运行程序等的总 体思维框架。关于组织变革模式，国内 外许多学者从不同的角度进行了研究。 这里主要介绍五种组织变革模式。
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（1）组织变革四变量模式
• 美国学者莱维特（Leavitt）认为，组 织是个多变量的系统，它包含有变革中 相互作用的四个变量：结构、任务、人 员和技术，并形成特定的关系。
社会心理学家克特· 勒温（Kurt Lewin）提出了解冻——变革——再冻结 三阶段理论，即成功的组织变革首先要 对现状进行解冻，然后对组织实施变革， 移动到新的组织状态，最后应当对变革 后的组织状态进行再冻结，使之长久保 持。
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2）凯利的变革程序模式 • 心理学家凯利(J· Kelly)认为组织变 革的步骤应包括诊断、执行和评价三个 阶段。诊断阶段包括确定问题、诊断、 列出可行的方案；执行阶段包括发展决 策准则、选取解答方式、计划变革和采 取行动；评估阶段包括评估效果和反馈 （从评估反馈到执行）。
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按照变革的程度与速度的不同，组织的 变革分为渐进式变革与剧烈式变革。
渐进式变革代表了一系列持续的改进，通常只 影响组织的一部分，力求通过一个渐进的过程 实现组织变革。 剧烈式变革打破了组织的原有框架，整个组织 都要进行变革。
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另外，还可以按照工作的对象不 同，组织变革分为以组织为重点 的变革、以人为重点的变革和以 技术为重点的变革。
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（2）组织阻力
①组织设计。 ②组织文化在变革中扮演重要角色。 ③资源限制。 ④固定投资。
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12.2.2 克服组织变革的阻力的措施
要成功地进行组织变革，必须克服组织 变革的各种阻力。其具体途径和方法如 下：
（1）采用“力场分析法”，降低以至消除不 满 (2) 进行变革教育，消除对变革的担心 (3) 让员工参与变革的决策 (4) 选择有变革精神的人担任各级领导工作 (5) 运用经济鼓励办法 (6) 创造和培养革新气氛
①组织目标与职工价值观改变。 ②组织结构的改变。 ③组织内部的矛盾与冲突。
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④组织职能的转变。 ⑤员工社会心理的变化。
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12.1.3 组织变革的先兆
心理学家西斯克(N· Sisk)认为，当组织 L· 面临下列几种情况之一时，就表现出变 革的需要。
①决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的 机会，或者时常造成错误的决策。 ②组织沟通不良。 ③组织的主要功能显得无准备或低效率。 ④组织缺少创新。
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（2）组织变革的动因模式
• 这指从组织变革的内在原因与动机出 发, 探讨组织变革的模式。要从组织变 革的原因、动机、选择、目标四个环节 来探讨组织变革的模式及过程。
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（3）组织变革的程序模式 • 该模式从组织变革的过程入手，通过
分析组织成员心理机制变化的三个重要 阶段，针对不同的阶段采用不同的方法。
（1）技术方法一一可能要改变对物质材料、 智力资源和生产运作的使用方法； （2）结构方法一一可能要调整一些关系, 比 如功能、角色或报告关系；
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（3） 管理方法一一还可采取一些行政行为。 比如, 可使用组织的报酬制度来激励变革, 或 者, 劳动管理合作也可以为变革提供一种手段, 使变革以一种肯定的和一种富有建设性的方式 发生； （4）人的变革方法一一人总是可以被改变的, 可对他们进行筛选、再培训、调动、替换、解 雇。