万达商业表格

竭诚为您提供优质文档/双击可除万达商业表格篇一：万达工作法(10)销项表如何让事事有人做，人人有事做？万达手握一张神奇的表还记得20xx年青岛东方影都那场阵势惊人的明星红毯秀吗？7位国际巨星、近20位华人巨星，你爱的莱奥纳多来了，妮可基德曼来了，章子怡来了，钟汉良来了，赵薇也来了。

国际的，国内的，一线的，二线的，天上飞的，地上跑的，只要你能想到的明星，都来了。

看到这阵势，你第一个反应是什么？除了膜拜，你或许也会在心里默默地吐个槽：“这得砸多少钱？真舍得花。

”一个人这么想没什么，想的人多了，也就成了气候，所以，万达就被妖魔化成了“土豪”。

除了如此庞大的明星阵容，据说当天的观众就有2万人。

如此多的人，安保如何才能有条不紊，红毯秀如何确保不出问题，遇到突发情况如何自如处理……这些问题在青岛东方影都的这场盛大聚会上完全不是问题，全程有序、安全、精彩不断。

它是如何做到的呢？这里有一个核心的秘密！在万达，有一份被严格执行的表格——销项表。

万达大大小小的事，大到一个万达广场项目，小到一个部门的活动，全部都能有条不紊地进行，就是靠这张表格。

套用杨幂那句经典的广告语：这是一个神奇的表格。

一、这张表会细致到吃什么，信仰是什么如何能让你更直观地了解这个表呢？就从你们最喜欢的娱乐活动谈起吧。

活动前期，最重要的工作是什么，邀请嘉宾对不对？每次邀请人头疼吗？被拒了很沮丧有木有？你会怎么做而万达又会怎么做？如果圈定邀请妮可基德曼，邀请她的具体的步骤是什么？首先，在规定的时间节点前，相关责任人要抓紧联系艺人所在经纪公司，协商好后签署合同，对出场费、特殊要求等通过合同谈判落地，然后付款、对细节进行确认——什么时候到，带多少人，航班班次等等。

不管你被安排邀请的是多大牌的明星，既然时间节点定下，你就必须在9月19日前搞定。

人确定来了以后，就要做个人喜好调查表了。

比如，明星有什么信仰，飞机出行有什么要求，烹饪是否有特殊要求，是否是穆斯林等，都要前期沟通好。

比如，李连杰虽然吃素，但是他只吃一种鱼，这种细节都会写到销项表里，由专人负责对接、执行。

青岛东方影都的活动从7月筹划到9月22日结束，一共两个多月时间，这两个多月他们怎么干？干什么？秘密也全在上图销项表里（这仅仅是截图）。

当然，这只不过是整个活动中的很小一部分。

青岛东方影都的红毯秀，从嘉宾邀请到接待、交通车辆、安全保安、现场管理等细化成了3500个计划节点。

你没看错，3500个！！比如上表，仅仅是海外邀请组的部分截图，还有国内明星邀请组，还有接待组、红毯现场组等大大小小几十个组。

每个组都要做计划，写筹备计划书，每组工作内容、标准、起点以及结束时间、负责人等，以形成销项表。

每个组根据工作性质细化自己的内容，落实自己的销项表。

该活动的总负责部门庆典部会通过会议管理机制，每天开筹备会检查每一项工作的完成情况，到点“交卷”。

每天都要检查。

每天都要开会，一周一大会，一天一小会，每个小组也有很多小会。

看到了吗？不仅细致而且强调执行以及对执行情况进行及时监督。

说到这，你会不会觉得销项表像“小鞭子”？没错，工作中，必须有这样的“小鞭子”，靠觉悟干活，你只能去原始社会找个猿人试试看。

二、把不可控变成可控上图是现场红毯秀组销项表截图。

你会看到，这张表的时间有零有整的，所以，这个阶段的工作更难把控，一个不小心，就会超过时间节点。

此外，总负责手里还有一张所有明星走红毯的流程和简单介绍，每走完一个，现场打钩。

如果你看过这个红毯秀，你就会知道，李连杰是压轴出场的，但事实上，最初定的是莱奥纳多最后一个出场，莱奥纳多来得早，加上明星太多，他实在不愿等到最后，提出要提前走。

这样一提前，整个现场的销项表就要变化。

怎么变？首先，把他放在谁后面，要及时地调整表格，主持人的串词还有出场的音乐要及时地调整，为何最后完美落幕，完全看不出有任何的变动痕迹，功劳也在于有这么一个销项表。

你会疑惑了，这跟表格有啥关系？这看似是一张表，实际上，它把这种随时可以出现的意外情况已经给考虑周全了，它更像是一个把任何细节都考虑周全的工作指南，或者可以说工作应急指南。

出现这种情况该怎么做，表格早已给出应急措施，到时候联系谁，谁负责去跟主持人、音响师对接，谁负责和明星协调，什么时间前搞定，这个表给出详细的操作流程和标准。

都告诉你怎么做了，你还敢出错，还能出错吗？篇二：万达商业地产成功经验万达商业地产成功经验王健林演讲录文章注解：这是万达王建林在杭州的一篇演讲稿，商业地产和住宅地产是两个完全不同的业态，这篇演讲稿，也让我学到了很多，跟有独到经验的人学习成长，是很难得的机会。

这篇文章也是我从以前所在公司的顾问那里摘录过来，这些人都曾是我的老师，三人行，必有我师焉，每天成长，是很快乐的事。

很少去转别人的文章，不过经典，不能错过。

以下为文章全篇内容：最近三...文章注解：这是万达王建林在杭州的一篇演讲稿，商业地产和住宅地产是两个完全不同的业态，这篇演讲稿，也让我学到了很多，跟有独到经验的人学习成长，是很难得的机会。

这篇文章也是我从以前所在公司的顾问那里摘录过来，这些人都曾是我的老师，三人行，必有我师焉，每天成长，是很快乐的事。

很少去转别人的文章，不过经典，不能错过。

以下为文章全篇内容：最近三年，万达商业发展公司专注于做购物中心，在全国19个城市建了21个购物中心，总面积300万平方米，其中开业12个，在建9个。

我们的目标是到20xx年至少建设50个购物中心，争取60个，总面积700—800万平方米，年租金收入50亿元以上，这是我们的长期目标。

如果达到800万平方米、50亿元租金收入这个规模，那么我们就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。

目前，世界第一名是澳大利亚的西部集团，它下属两个公司，合起来有1700万平方米的购物中心面积。

万达目前和17家跨国企业，其中有10家世界500强企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。

战略合作协议有四个方面。

第一，共同选址，对每一个店址大家提出意见，书面确认。

第二，技术对接，一个店谁要多少平方米，高度，出入口、交通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员与我们的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。

第三，平均租金。

我们把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16个合同谈判，恐怕得用半年时间才能搞定。

为了快速扩张，快速发展，我们与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受我们的平均租金这个概念。

全国的城市分三等租金。

这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。

第四，先租后建。

签了租约之后，我们再投资。

这四点加在一起，叫做“订单地产”。

先下订单再投资，这样做的最大好处在于规避投资风险。

下了订单，一年可以收1000万租金，那么总投资额无论如何不能超过1亿元。

因为租金要扣17%的税，控制在1亿元以下，还能有8%的投资回报率，还了利息，还能有点收入。

这样就能规避风险，符合中央禁止重复投资的政策，不管钱是不是自己的，只要浪费，就是浪费社会资源。

什么叫商业地产？商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。

商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。

目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。

例如，二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。

如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。

商业地产发展要有三个前提要件。

第一是收入水准。

从全世界来看，人均gdp3000、4000美元的时候，购物中心才能发展起来，目前中国一些大城市和沿海城市已经达到这个水准。

二是市场需求，租户有这个需求。

wto开放国门之后，全球百强零售企业有70多家已经进入中国，前50强几乎全部进入中国，都想来切中国这块蛋糕，市场需求巨大。

去年，沃尔玛全球的首席执行官李斯阁先生应我们邀请出席武汉万达商业广场的开业仪式。

他跟我说：能不能加大每年的开发量？按照我们现在的约定，每年开发5——8个。

他问，能不能每年20、30个？他希望十年以后，每年开100家店。

可以说，租户需求足够大。

那么，缺的是什么？缺的是房地产金融。

购物中心这个产业，只有发展房地产信托基金，才能托住这个产业健康的向前发展。

尽管银行推出十年、八年的长期贷款，也不适合做商业地产。

从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%；在中国由于是新兴市场，有一点高收益，收益能达到8—9%。

如果10年期贷款，每年利息8%，那么就不可能做这个产业。

全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。

只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。

所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。

包括英国这个老牌资本主义国家，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占据了整个英国基本建设近一半的投资。

因为中国目前还没有开发出房地产信托基金这种金融产品，中国的购物中心开发的黄金时期还没到来。

据我了解，香港政府在20xx年将正式放开允许成立房地产信托基金，新加坡政府已在三年前放开政策，我相信再过几年，中国也会出来这个产品，到那时候，我们就会迎来购物中心大发展的时期。

下面谈一些我们做商业地产的体会、心得。

一、解决资金商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。

平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。

商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。

在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。

解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。

所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。

万达在这方面有最深刻的教训。

我们在20xx年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。

从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。

20xx年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。

幸亏我们的决策有前瞻性，在20xx年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。

如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。

所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。