对多元化经营战略的全方位思考

对多元化经营战略的全方位思考

[摘要] 通过构造一种理论模型考察了多元化发展战略与人力资源管理控制之间的关系。研究结果表明, 相关多元化发展战略企业或者非相关多元化发展战略企业所实施的公司( 宏观) 控制类型暗示着不同的人力资源管理实践对柔性或者匹配的相对关注程度。其中, 相关多元化发展战略企业更加强调柔性, 而非相关多元化发展战略企业则更加强调匹配。这种对柔性或者匹配相对不同的关注程度反过来又会影响宗族控制、行为控制和结果控制等人力资源管理( 微观) 实践。具体说来就是, 相关多元化发展战略企业运用全部三种类型的人力资源管理控制, 而非相关多元化发展战略企业则相对侧重于运用结果控制。

关键词：多元化；发展；战略；全方位

一、引言

纵观世界各经济发达国家企业的发展历程可以发现, 多元化发展战略在其中扮演着十分重要的角色。诚如惠廷顿和麦耶在《欧洲公司战略、结构和社会科学》一书中所指出的那样, “ 战后欧洲各国经济中大企业的提升与多元化发展战略的兴起密切相关。到1969 年已有2/3 的美国企业实施了多元化发展战略 (20)

世纪90 年代早期至中期, 超过2/3 的大型英国公司和德国公司是多元化的, 法国公司的比例也低不了多少。可以把多元化发展战略称之为这些当代发达经济国家大企业的本质特征。”多元化发展战略已经日益成为企业重要的战略选择之一。不少学者已经通过理论和实证研究来解释多元化发展战略及其对企业诸多方面的影响。多元化发展战略对于上述变量的影响主要是通过企业总部施加于事业部的宏观控制来实现的。然而, 这些公司控制也会通过作用于创新、风险承担和绩效而影响事业部内部的微观控制。不过, 多元化发展战略和公司控制对企业微观领域及其控制的影响却没有得到足够的关注。人力资源管理职能以及多元化发展战略对人力资源管理控制的影响便是命题之一。本文试图从概念上考察多元化发展战略与通过事业部人力资源管理职能所施加的微观控制之间的关系。鉴于人力资源管理职能与战略制定和执行相整合的重要性, 考察多元化发展战略与人力资源管理控制之间的关系便有重要的理论和实践意义。

为了考察多元化发展战略与微观人力资源管理控制之间的关系, 我们首先简要描述了M型组织的演变并定义了相关与非相关多元化发展战略。然后, 我们对战略控制与财务控制进行了区别。此外, 我们讨论了人力资源管理战略的匹配和柔性, 并分析了多元化发展战略对事业部人力资源管理控制的影响。

二、M型组织结构企业与多元化发展战略

M 型组织结构是一种多事业部制组织结构。这种组织结构有助于提升公司层面的战略决策制定, 并将经营决策制定权保留在事业部层面。在最近的二十年期间, M型组织已经替代了U 型组织而演变成为主导性的组织结构形式。本文主要讨论两种类型的多元化发展战略: 相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略。

相关多元化发展战略是指企业拥有许多不同的业务单元, 且所有这些业务单元之间在某些方面存在相关性。在相关多元化发展战略下, 同一企业的不同业务之间共享或者共同使用相同的投入。不同业务单元之间存在有形关联与无形关联。相关多元化发展战略使得企业总部管理人员与事业部经理之间能够进行互惠性信息交流。这种互惠性信息交流意味着, 与非相关多元化发展战略企业相比, 相关多元化发展战略企业管理人员能够更有效地了解企业每个事业部的运营情况。而在非相关多元化发展战略下, 企业向存在明显差异的业务实施多元化发展战略, 各项业务彼此之间几乎不存在关联性。这就导致企业管理人员仅将其事业部视为投资组合中的一部分。非相关多元化发展战略使得企业能够建立内部资本市场。鉴于相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略的这些特性, 不同的多元化发展战略可能会对企业所使用的宏观控制类型产生深远影响。

三、多元化发展战略与宏观控制

不少学者已经论述了多元化发展战略对企业总部用于监督事业部绩效的宏观控制的影响。多元化发展战略之所以会影响公司宏观控制, 原因在于多元化发展战略与公司宏观控制之间存在匹配关系，相关多元化发展战略企业主要通过战略控制来获取优良的绩效, 而非相关多元化发展战略企业则主要通过财务控制来获取优良的绩效。尽管学者们已经探讨了多元化发展战略与公司控制之间的关系。但是, 他们并没有给予多元化发展战略和公司控制对事业部层面的人力资源管理实践及其微观控制的影响足够的关注。为了探讨这些关系, 本文接着考察了事业部人力资源管理职能两种不同的战略: 匹配和柔性。

四、匹配、柔性与多元化发展战略

过去的研究表明, 多元化发展战略既对宏观控制具有影响, 也会对事业部所使用的微观领域控制类型产生影响。我们认为, 从本质上讲, 多元化发展战略与匹配或柔性相关。具体来说就是,如果企业的总体战略是相关多元化发展战略, 就实施战略控制; 如果企业总体战略是非相关多元化发展战略, 就实施财务控制。这样, 战略控制的执行会导致柔性成为主导性人力资源管理战略, 而财务控制则会导致匹配成为主导性人力资源管理战略。

非相关多元化发展战略企业的短期行为导向会导致强调非相关事业部之间人力资源管理职能的匹配, 以便降低信息加工要求和官僚政治成本。当然, 这并不意味着所有事业部的人力资源管理职能在不同事业部之间都处于相同的发展阶段。相反, 人力资源管理实践在一个事业部内部处于相同的发展水平, 没有任何一项人力资源管理实践领先或者滞后于该事业部内的其它实践。强调人力管理资源管理实践的匹配主要是由于以下几方面原因: 首先, 一旦匹配实现了, 成本敏感的营管理人员将不会主动地投资于新的创新性思想。他们倾向于节省开支以使结果看上去不错。由于非相关企业会从事风险更低的活动,所以它们更不喜欢人力资源管理实践的创造性, 从而使得那些实践处于发展阶段的相同水平。其次, 非相关多元化发展战略企业更加倾向于购买和销售业务, 而不愿意对人力资源管理进行长期投资。再次, 正如非相关多元化发展战略会导致信息加工要求增加

一样, 这些信息加工要求也可能同样会诱发强调匹配。

这些宏观层面的特性会导致微观领域更加强调柔性而不是匹配, 尽管此时匹配可能仍然很重要。当企业运用战略控制时, 更加强调柔性的原因主要表现在以下几方面。首先,企业管理人员更加了解事业部及其要求。因此,他们会更加支持人力资源管理柔性的投资, 因为他们知道, 这是未来战略规划及每一项业务所面临的机会和威胁所必需的。其次, 他们具有更高的风险意识, 从而愿意投资于在短期内具有风险的创新性人力资源管理实践。再次, 由于企业是从主观上对事业部经理进行评估。所以, 事业部经理愿意从事创新性人力资源管理实践。最后, 应用战略控制的相关多元化发展战略企业通常具有更多的闲置资源,这些资源往往与柔性和创新性相关。闲置资源会对柔性产生影响, 因为闲置资源与更大的风险承担相关。

这样,非相关多元化发展战略要求财务控制, 进而导致相对强调匹配。相反, 相关多元化发展战略要求战略控制, 进而导致保持部分匹配的同时更加强调柔性。

五、结语

本文主要考察了多元化发展战略对企业事业部人力资源管理控制的影响。本文认为, 非相关多元化发展战略企业的事业部更加倾向于实施结果控制, 而相关多元化发展战略企业具有更大的柔性, 其事业部能够使用行为控制、结果控制和宗族控制中的任何一种或者所有三种类型的人力资源管理控制。然而, 需要指出的是, 本文仅仅从理论上探讨了多元化发展战略与企业事业部人力资源管理控制之间的关系, 因此, 未来的研究可能有必要从实证角度对此进行讨论。此外, 本文在考察多元化发展战略与人力资源管理控制关系之后, 并没有进一步分析不同关系模型对企业绩效的影响。由于企业的重要目标之一便是获取良好的经营业绩, 因此, 进一步探讨多元化发展战略与人力资源管理控制之间的关系模型对企业经营绩效的影响便具有较大的理论价值和实践意义。