松下电器在中国的成功之道
松下在中国地区的营销
松下在中国地区的营销松下电器（中国）有限公司成立于1994年，并于2002年实现了独资，截至今日，Panasonic集团在中国大陆地区（含香港地区）的事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。
本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。
一、发展历程（一）初期营销1、背景松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。
中国冰箱业，从80年代中期进口冰箱的风光不再、到80年代的大整合、再到90年代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场占有率一度达到75%。
然而，90年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。
一方面，克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。
如西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑色家电领域有着良好销售业绩的国内企业开始涉足冰箱业，美的、春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。
同时，在国内的冰箱业又掀起了并购浪潮。
2、营销策略的失误松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国内本土市场的各个层面。
但是松下却在市场政策上摇摆不定。
一是产品定位摇摆。
早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。
后来由于国内品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定位。
如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。
二是渠道政策多变。
松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些代理商很难适应。
由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—2002年销量均未超过18万台，市场占有率始终在2-3%徘徊。
在“白热化”的市场竞争中显然处于劣势。
松下电器的全球化战略(小史料)
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日本 与 美 国 欧 洲 之 间 的 贸 易摩 擦 越 来 越 厉
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目前在 世界 一 些 地 区 已 形 成或 正 在形 成
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针 对 日本 的 贸 易 壁 垒 甚 至 通 过 政 府 出 面 要 求 日本 削减 出 口 计 划 制 定 对 日进 出 口 限 制
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然而 松 下公 司 不 仅 下 决 心 这 么 做 了 而 且从
1986
年起 就 实 现 了 在 美 国 月 产
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万 台录 象
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设备 的 目标 并 于 去年 基 本做 到 日 本直 接 出
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这 就 避 免 了 美 国 可 能 出 现 的贸
易壁 垒
松 下 公 司 在 对待 欧 洲 市 场 又 采 取 了 更 为 灵 活 的 策略 鉴 于 欧 洲共 同 市场即将 建立 松 下 公 司 实行 国 际 化 分 工 的方 法 把 产 品 分 到 不 同 的 国 家 去 生 产 然 后 建 立 相 互 配 套及 网
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于 是 松 下 公 司 制定 了 一 些 长
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“经营之神”松下幸之助70年的商战智慧，全浓缩到这40句话里了！
“经营之神”松下幸之助70年的商战智慧，全浓缩到这40句话里了！导读只上了4年小学的松下幸之助，带领3名员工白手起家，打造了全球最大的电器制造集团——松下电器，奠定了13本商业的精神，被誉为“经营之神”。
松下老爷子活到90多岁（1894年11月27日—1989年4月27日）。
在驰骋商海的70余年当中，他累积了诸多宝贵的经验，著述60余种，达数百万字，被译成20多种文字，在全世界广为流传。
以下40句话详细记录了松下幸之助的经营哲学、用人之法乃至人生之道，与创业者共享共勉！1、我们把一流的人才留下来经商，让二流人才到政界去发展。
2、智慧、时间、诚意都是企业的另一种投资。
不懂这个道理的人，就不是真正的公司从业员。
3、如果你坚持要上二楼，就会想到搬扶梯；你只想试一试，那就什么都想不到。
4、生产大众化的产品时，不但要推出更优良的品质，售价也要便宜至少三成以上。
5、永不绝望的诚恳和毅力，会改变既定的事实，化解人的坚定意志。
6、不管别人的嘲弄，只要默默地坚持到底，换来的就是别人的羡慕。
7、非常时期就必须有非常的想法和行动，不要受外界价值观干扰。
8、顺应社会的潮流和事物的关系，才是企业得以发展的方式。
9、有正确的经营理念，始能活用人才、技术、资金、销售等各方面的制度。
10、以人性为出发点，因此而建立的经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。
11、经营者除了具备学识、品德外，还要全心投入，随时反省，才能领悟经营要诀，结出美好的果实。
12、合理利润的获得，不仅是商人经营的目的，也是社会繁荣的基石。
13、不应该借巧妙的讨价还价赚钱，必须一开始就制定合理的价格。
即使对方要求减价也不同意，而是相反，去说服顾客接受这个价格。
依我的看法，采取这种方法最成功。
14、人们对于进退事情，往往不容易看得开，但有时间为情况需要，却不要不有所决定。
或者，即使并无情势逼迫，也必须决定自己的进退事宜。
15、与和自己有往来的公司共存共荣，是企业维持长久发展的唯一道路。
管理丨松下成功背后的10大秘诀
管理丨松下成功背后的10大秘诀日本松下作为企业文化管理的奠基企业，似乎慢慢淡出我们的视线。
2018年，松下（PANASONIC)在世界500强榜单排名128，相较2017年131名提高3位，营业收入62,920.8百万美元，利润1,609.8 百万美元。
松下创办于1918年，2018年是其诞辰100周年，主题为100 years of BETTER，已成为名副其实的百年常青树。
经营之神松下幸之助留下的松下精神仍具有极大的借鉴价值。
今天就跟着小编一起了解百年松下：成功背后的10大管理哲学是什么？1视员工为企业的主人翁松下之所以能够取得如此巨大的成就，其管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基础。
松下先生说：“事业的成败取决于人”；“没有人就没有企业”。
松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营”。
员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言。
一个企业，如果把员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手；如果把员工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大的力量。
比如：在20世纪30年代经济大萧条时，日本的许多工厂纷纷倒闭，公司接连破产。
松下也发生了产品销售额锐减，库存产品急剧增加的经营困难。
松下视员工为企业的主人翁，因而其拟定的方针和处置的办法与其他企业经营者大不相同。
为防止库存品急剧增多，松下立刻命令制造部门减产，同时宣布：第一，绝不裁减员工；第二，决不减少员工薪水。
员工实行半日制，但工资按全天支付。
松下将公司所遭遇的实际困难，坦白地告诉所有员工，期望他们齐心协力推销公司的产品，帮助企业度过难关。
松下幸之助说，从3人小作坊到世界500强，我就靠这10个方法
松下幸之助说，从3人小作坊到世界500强，我就靠这10个方法展开全文松下幸之助，日本松下电器创始人，他奠定了日本商业的精神，被誉为“经营之神”。
松下只读过4年小学，却在商海中走出了自己的一条独特道路。
他的经营哲学，对日本乃至世界企业界都产生了深远影响。
海尔集团首席执行官张瑞敏说：“一开始在企业质量管理办法上，我借鉴的都是松下的东西”。
万科董事长王石说：“胡雪岩做到了红顶商人，买卖够大吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全过程，而松下幸之助去世了，松下公司照样发展”。
那么，松下幸之助有哪些经营思想呢？概括来说，有10条。
打开今日头条，查看更多精彩图片一，反哺式哲学——“企业责任”。
人的成长离不开社会的培育，所以“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”，这是松下经营理想最简明的逻辑。
他说：“一个小公司，不能危害社会，这是它被允许存在的最基本理由。
如果公司成长了，拥有数百名或数千名员工，它不但不能危害社会，还应该受到社会的喜爱和欢迎，这才是基本的经营方针。
公司大到有员工几万人，举手投足都影响巨大，更应该对国家和社会有很大的贡献|”。
贡献社会不仅是经营的理想，也应该是理想的经营方法，是有灵魂的经营方法。
二，自来水哲学——“高质低价”。
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。
他曾经形象地说：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情形就将完全改变了。
我的任务就是制造像自来水一样多的电气用具，这是公司的使命。
我们要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准”。
“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”，这就是“自来水哲学”的核心精髓。
正是本着这一经营原则，松下经营的基本方针是：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
三，玻璃式经营——“信任文化”。
“玻璃式经营”的核心是建立在对员工信任基础之上的公开和透明。
经营状况对员工开放，像玻璃一般透明可见。
松下说：“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度，我认为采取开放式的经营确实比较理想。
松下的营销策略
在现实生活中，顾客的满意程度通常分为三种情况：第一种是不满意。顾客的需求没有得到满足，既而就是不满、有怨言、发牢骚，发生投诉，甚至还会出现过激的行为。第二种是没有不满意，但也不是很满意。这种情况往往发生在顾客得到了厂商承诺的服务，顾客觉得这都是厂商应该做的，因此没有太多的感觉。第三种就是满意，厂商所提供的服务超出了顾客的预期，那么顾客的反应自然就是满意并心存感激，既而就会成为品牌的拥趸者，会为品牌说好话、做宣传，产生良好的口碑效应。显而易见，这第三种情况才应该是企业所努力的目标，也是大多数家电企业售后服务的宗旨。
面对竞争对手西门子2009年位列30而2010年跌至40的世界排名，松下从2009年的世界79上升至65，足以见得，松下的营销策略是给它带来好处的！现代社会已经实现了由卖方市场向买方市场的转变，供需平衡和供过于求是我国市场经济的主要特点，相对过剩的经济时代已经来到了。过剩经济意味着商品的极大丰富，消费者挑选的余地更宽了，对商品的要求自然也就更高，并且在购买时更多地趋向于售后服务的质量高低与否。
松下的营销策略
“公司的发展是受市场控制的，但是，有一样东西是市场不能左右的。那就是公司方针——做世界一流的工作，创世界一流水平的质量，愿世界人人喜爱我公司。我们为世界造福，就等于为中国的发展做贡献，也就等于为自己的幸福奋斗。”
——北京松下控制装置有限公司总经理仓光贤次
松下在中国学会了什么
科学管理
式洗衣机的概念提交给日本松下 重要的是松下将这种转型的经验
家电科技中心的负责人。2007 年， 应用到了公司的其他部门。松下
松下在中国推出银离子洗衣机。 的全球战略已经开始成形，为能
此后不到一年的时间里，松下前 不断生产出满足本地独特需求的
开门式洗衣机在中国的市场份额 产品，公司将重心放到对全球市
中 心 成 立 之 初， 三 善 彻 就 意识到要利用全球整合与本地改 造之间的张力。他认为产品开发 需要全球化的技术，他鼓励员工 学习松下在日本的先进技术。为 了获得事业部的认可，三善彻要 求所有产品开发提案都要以坚实 的数据为基础。此外，中心开始 收集本地消费者的偏好数据，并 将其细分到各个地理区域和收入 群体中。除了采访和其他传统的 市场调研方式，中心的员工还会 对消费者进行登门拜访，记录房
从 3% 跃升至 15%。松下还将消毒 场消费者生活方式的研究上。此
理念带回了日本，打破了创新从 外，公司还扩大了市场研究覆盖
总部所在国到新兴市场单向流动 的产品范围。例如松下参加了天
的惯例。由上海中心主导的跨部 津生态城建设项目后，计划将能
门合作，开始不断地在中国创造 源管理系统引入到各个家庭中。
学习生活之道 2005 年，松下在上海建立了 中国生活研究中心。这是松下在 日本市场以外深入研究消费者生 活方式的首次尝试，未来它将成 为松下在中国和全球范围新战略 的神经控制中心。松下资深商品 企划专员三善彻被任命为该生活
方式中心的负责人。他为中心设 定了清晰的使命：不仅仅是简单 的收集数据，还要对这些数据进 行解读。此外，三善彻旋即开始 求贤若渴地招募本地人才，其重 视程度远远超过了普通的面试程 序。他不但让候选人分析解读一 些原始的市场数据，以此来评估 他们是否有能力发现本地消费者 对产品的隐性需求，还在招聘完 成后亲自训练这些研究员，让他 们更好地了解消费者需求以及设 计所隐含的产品成本。
松下成功之道与启示
（三）加强团队建设 日本企业往往比较重视集体的力量，强调团队合作。 我国公司在这方面做的远远不够。高效的工作团队是巨 大的生产力，能有效促进企业发展。因此，公司在发展 过程中应发挥集体的作用，集思广益。同时，企业要合 理授权，注意挖掘个体的潜力，同时加强员工之间的沟 通，合理搭配人才，打造高效与地强人善员原 精提过必于工 则 神升自须组的 双员己信合人： 管工的任搭格 齐 人人配培 下 养 激 励 员 工
对中国企业的启示
（一）强调社会责任、历史使命 日本企业文化中强调经济利益和报效祖国、 社会责任相结合。我国国内公司尚未真正把民族 使命、社会使命作为公司使命的重要方面。若单 纯追求短期经济利益，必然不能实现可持续的长 远的发展。所以，企业在发展之处，就应肩负社 会责任，兼顾经济利益和社会利益。在这一点上 中国海尔公司比较成功。它的愿景是创中国的世 界名牌，为民族争光，突出了公司的民族责任、 历史使命。
经营方法
松下电器创始人松下幸之助被誉 为日本“经营之神”很多耳熟能详的 日本企业管理制度如 “事业部”、 “终身雇佣制”等都由他首创。在长 期的企业经营中松下幸之助形成了独 特的经营理念其中以“自来水哲学”、 堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为 重要。
自来水哲学
从本质来看“自来水哲学”就是通过工业生 产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成 普通大众都能享受的普及品。由此奠定了松下经 营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉， 服务必须周到。正是这种经营方针使松下得到顾 客的信赖，逐步走上壮大之路。家用电器在日本 乃至在全世界的迅速普及，松下公司功不可没。
公司战略
（一）中心多元化战略 松下电器的视频技术在世界上可以说是最先进的，同行业 能达到松下的制作水平的企业只有索尼。从家庭影院到车载电 子设备，从手机到数码相机，从笔记本电脑到安全设备，松下 的视频制造技术让这些产品有着得天独厚的优势。 （二）混合多样化战略 具有200多个事业部的松下，产品涉及环境家电，动力设 施到电子。松下优四个业务群，即AVC网络领域、家电产品领 域，产品设备领域，以及原器件领域，这样的结果避免了行业 环境变化带来的风险。作为世界上最大的电器制造商，松下不 放过任何一个良好的投资机会。
松下幸之助经营之道_第二章 松下谈成功经营的条件
一健全企业各项制度透彻地认识企业人的使命，谋求社会改善和进步，进而贡献于人类文明。
爱情、孩子和工作是增加个人与世界接触的主要源泉。
在这三者当中，爱情，按时间而论，当居首位。
——［英］罗素在松下电器的公司里，员工每天都要朗诵松下七精神，唱社歌。
松下电器公司上上下下所以同心团结、统一步伐，正是这些社训、社歌熏陶、训练的结果。
要想了解松下公司，绝不能忽视这些因素。
松下电器的精神规范，包括几个层次和几种形式，如纲领、信条、七精神、社歌、赞歌等。
松下电器纲领：透彻地认识企业人的使命，谋求社会改善和进步，进而贡献于人类文明。
松下电器信条：只有全体员工和睦相处、共同努力，才有进步、发展和希望；全体员工应本着至诚、团结之精神，为社会尽力。
松下电器七精神：一、产业报国的精神产业报国是松下公司的经营宗旨。
从事产业工作的员工，必须十分重视此种精神。
二、光明正大的精神光明正大是为人处事的基本准则，即使学识才能如何优异，但如缺乏此种精神，则不足为法。
三、亲爱精诚的精神亲爱精诚为松下公司的信条之一，即使各部门内都有优秀人才，但如缺乏此种精神，即等于乌合之众，不可能产生任何力量。
四、奋斗向上的精神彻底奋斗才是达成使命的唯一要诀，如果缺乏此种精神，即无法获得真正的和平与进步。
五、遵守礼节的精神如果不重礼节、缺乏谦让，就无法维护社会的秩序。
唯有拥有礼让和谦虚的美德，才能美化社会，形成人情味的人生。
六、顺应同化的精神除非顺应自然法理，与其融成一片，否则就不易发送、进步。
如果不能适应社会的大趋势，固热自己的偏见，则绝不可能成功。
七、感恩图报的精神感恩图报的心意，能为人们带来快乐和活力。
只有秉持着这种观念，才能克服困难，创造真正的幸福。
松下社歌为建设新日本同心协力不断地努力生产我们为世人提供的商品犹如涌泉一般振兴产业振兴产生亲爱精诚的松下电器松下进行曲：与日月共存一、为了促进全民生计重建新生的日本大家充满着勤奋工作的生气松下电器，我们今天又活泼地聚集在一起二、从创业的当初起日新又新与日月共进我们以促进世人的电化生活为荣松下电器坚守传统的崇高理想三、大跃进的时代已经来临为了让国际牌风行大地爱情是发生在两个人之间的一种共同的经验。
日本的百年企业
日本的百年企业日本是一个具有丰富历史的国家，有着许多百年企业。
这些企业不仅在日本国内具有重要地位，而且在国际上也享有盛誉。
本文将介绍几家具有代表性的日本百年企业，探讨它们的发展历程和成功之道。
1. 丰田汽车公司丰田汽车公司成立于1937年，是世界上最大的汽车制造商之一。
丰田汽车以其高品质、创新和可靠性而闻名于世。
丰田汽车公司的成功之道，一方面在于其不断追求创新和技术进步。
丰田汽车公司一直致力于研究和开发先进的汽车技术，不断推出各种类型的车型，包括混合动力汽车、电动汽车等。
丰田汽车公司注重质量管理和客户服务。
丰田汽车的生产工艺、质量管理和售后服务一直保持着高水平，赢得了全球消费者的信任和好评。
2. 松下电器松下电器公司成立于1918年，是一家全球性的电子企业，主要从事电子产品制造和销售。
松下电器公司的产品涵盖家用电器、工业设备、通信设备等领域，在全球范围内享有盛誉。
松下电器公司的成功之道之一在于其不断创新和技术升级。
松下电器公司一直注重科研和技术开发，推出了许多领先的产品和技术。
松下电器公司重视人才培养和团队建设。
松下电器公司建立了完善的人才培养体系和团队合作机制，为公司的持续发展提供了强大的动力。
3. 三菱集团三菱集团成立于1870年，是日本历史最悠久的财团之一。
三菱集团旗下拥有众多企业，涉及汽车、电子、能源、金融、地产等多个领域，是日本最大的企业集团之一。
三菱集团的成功之道在于其多元化经营和全球化战略。
三菱集团旗下涉及多个产业领域，形成了良好的产业布局和风险分散。
三菱集团注重全球市场的开拓和拓展。
三菱集团在全球范围内建立了庞大的销售网络和生产基地，为公司的持续发展提供了强大的支持。
松下成功之道与启示ppt课件
员工培训：
作为松下公司的总经理，松下幸之助制
定了公司的经营方针，那就是集中智慧的全 员经营。他认为，松下电器公司不是仅仅靠 总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不 是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体 职工的经营智慧。为此，公司努力培养人才， 加强职工的教育训练。公司根据长期人才培 训计划，开设各种综合性的系统研修、教育 讲座，以提高职工素质。
具有200多个事业部的松下，产品涉及环境家电，动力设 施到电子。松下优四个业务群，即AVC网络领域、家电产品领 域，产品设备领域，以及原器件领域，这样的结果避免了行业 环境变化带来的风险。作为世界上最大的电器制造商，松下不 放过任何一个良好的投资机会。
竞争战略
差别化战略 松下以其强大的技术支持、高端
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/1
玻璃式经营
“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。所有的经营状况都像玻璃一般清 澈可见。这必须建立在信任员工的基础上。“玻璃式经营”的实质是雇主与 员工坦诚相待，互相信任。“玻璃式经营”使领导者的关注重心向员工倾斜。 为使员工真正融入企业和公开透明的经营思想相配合，松下在扩张中形成了 一整套对员工的“教育”方式。松下幸之助曾说过“朝会、唱社歌、朗诵七 大精神，是松下电器的传统，必须遵照执行贯彻到底。事情一旦决定之后， 必须坚持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否则不会成功。做 生意也是一样，必须贯彻志向。”
案例分析
——松下电器的跨国经营
组员：刘婷婷、王天茗 刘望情、王允强 马 凌、付 盼 王 凯、叶 兵 邓 亮、孔 宇
浅谈松下电器的成功之道
浅谈松下电器的成功之道一．企业概括今天当我们坐在电视机前享受生活时，我们可能会不断的看到——“Panasonic ideas for life”这样一则广告，无意之中我们或许已经成为松下电器的忠诚用户。
松下电器被誉为“日本的通用电气”，其创始人松下幸之助更是无人不知，无人不晓，被世人称为“经营之神”松下电器于1918年，由松下幸之助在大阪创立，创业后做的是电灯灯座。
1927年制作自行车用的签订了技术合作合约，将西方的技术带到日本。
因此让松下电器从1950年代到1970年代有所突破行动的成长。
20世纪90年代初期，松下电器已拥有50多个事业部，90多个营业部，14个营业所，以及60多家国内子公司。
松下电器产业公司的产品超过6万种。
松下电器的产品线极广，除了家电以外，还生产数位电子产品，如DVD, DV（数位摄影机），MP3播放器，数码相机，液晶电视，笔记本电脑等，还扩展到电子零件（如插座盖板），半导体等。
间接与直接转投资的公司有数百家。
1990年，松下电器收购美国MCA公司。
1992年，森下洋一就任社长。
1995年，松下电器产业株式会社和松下机器株式会社合并。
1997年，松下电器引进公司内分公司制度。
1999年，松下电器推出“创生21计划”作为全球00强之一，一向执全球家电领域牛耳的松下电器，在世纪之交时，却面临着严峻的环境。
促使这家1918年创建的老字号下定决心，以“创造”作为基本方针，加快改革与发展的步伐，并将其作为松下电器面向21世纪的战略。
二．营销理念“idea for life”,今日的松下电器，已不仅仅把视线停留在产品上，而是着眼于“创意”----“idea”.意即丰富人们的生活和人生，具有举措意义的idea。
松下电器以提高全球市场的竞争力和品牌价值为目标，把“Panason ic”定位于全球统一的品牌, “Panasonic ideas forlife”，作为统一的全球口号向全世界推广。
松下公司迅速崛起的秘密武器
案例1.1 松下公司迅速崛起的秘密武器松下公司的电器产品在国际市场上早已闻名遐迩，被海内外企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的秘密》而名扬全世界。
目前，松下电器公司已被列入世界最大50家公司之一，由此可见它的实力之雄厚、规模之庞大。
1990年曾经由日本1500多名专家组织评选的该年度日本“最佳综合经营管理”的15个公司，其中松下电器公司名列榜首。
人们对该公司经营管理水平和社会形象予以高度评价，而作为该公司最高顾问的松下幸之助更是倍受推崇。
贫民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰幸可想而知。
美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。
于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。
1918年，松下电器公司正式成立。
他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。
这种电器可用螺纹固定在日光灯插座上，使得日本式的房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大消费者，所以，生意十分兴隆，在不到10年时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的市场领导者。
松下公司之所以能有今天的成功，和松下先生的经营管理之道是分不开的。
若把松下电器公司与差不多同时创办的美国通用汽车公司、电报电话公司等加以比较，就会发现这些公司因缺乏活力而落在松下公司之后。
可以说，松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。
松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。
”松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。
”进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”的“松下精神”。
在日常经营管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。
”松下”在中国市场上与其他国内品牌有何竞争关系？
”松下”在中国市场上与其他国内品牌有何竞争关系？一、品牌知名度与认可度高松下作为全球知名的电子产品品牌之一，自1956年进入中国市场以来，凭借其优质的产品和雄厚的研发实力，在中国市场上取得了广泛的认可和口碑。
与一些国内品牌相比，松下在品牌知名度和认可度方面具有较大的优势。
消费者对松下的信赖度高，更倾向于选择松下产品，这为松下在中国市场的竞争中提供了有力支持。
二、技术研发能力领先作为一家技术创新型企业，松下一直以来注重技术研发和创新能力的提升。
公司拥有强大的研发团队和先进的研发设备，致力于开发出更加符合市场需求的高品质产品。
相对于一些国内品牌而言，松下在技术研发能力上具备先进性和领先性。
无论是在电子产品还是家电领域，松下始终保持着对技术的领先追求，这使得其产品具备了更高的竞争力。
三、产品质量和售后服务优势作为一家有着长期发展历史的跨国企业，松下在产品质量和售后服务方面秉持着严谨和负责的态度。
公司对产品质量严格把控，从研发、生产到销售，每一个环节都经过严格的品质检验，确保产品达到高标准、高质量。
与一些国内品牌相比，松下在品质上更加值得信赖。
同时，松下也注重提供优质的售后服务，及时解决消费者的问题和需求，增强了消费者对其产品的满意度和忠诚度。
四、产品与定位相符松下不仅仅是以质量为核心，还与中国市场需求保持高度一致。
根据中国市场的特点和消费者的喜好，松下针对不同消费群体推出了一系列适应市场需求和定位清晰的产品。
无论是高端消费市场还是中低端消费市场，松下都能够提供具有竞争力的产品。
这种与市场需求的高度契合，使得松下在中国市场上与其他国内品牌的竞争中具备了更大的优势。
五、市场营销策略与渠道建设松下在中国市场上的竞争中，不仅仅依靠产品的质量和技术实力，还注重市场营销策略的制定和渠道建设的完善。
公司通过加大品牌宣传，与各大电商平台合作，拓展线上线下销售渠道，提升产品的市场占有率。
松下还注重与合作伙伴的紧密合作，共同打造品牌影响力，提升市场竞争力。
松下的企业文化是什么
松下的企业文化是什么松下的企业文化是什么松下电器是世界著名的成功企业，松下电器的成功与创始人松下幸之助的成功是一脉相承的。
家境贫寒的松下幸之助，既没有资历，又没有学历，惟独勤劳、质朴、好学、执著、创新的气质和精神。
他自学成才，博古通今，广纳东方文化的智慧和欧美企业的经营理念，悟出了做人、做企业的成功之道，并以毕生精力为社会和企业培养人材。
他是一个“平庸的人做出了不平庸的事业”!在 70 年的经营实践中，松下幸之助哺育了松下企业文化。
松下先生辞世后，松下“接班人”向来在传承松下企业文化。
时代在变化，松下企业文化也在变化。
松下企业文化是一个体系，博大精深。
在研究松下经营智慧中，我们感到见识尚浅，但所见所闻，足以说明，企业文化是松下电器走向成功的根。
松下幸之助说：到一个企业，只要几秒钟的接触，从接待人员、办公室、车间人员的工作神态、情绪和秩序，就可以捕捉到一种精神，一种感染人心的力量，这就是企业文化。
在长期的生产经营实践中，松下电器形成为了具有自身特色的文化，包括价值观念、企业精神、经营理念、道德准则、行为模式、管理制度、组织机构、企业凝结力等。
这对松下电器的成长形成为了强有力的支撑。
松下企业文化的主要内容如下。
商人精神松下幸之助 9 岁开始学徒，15 岁时进入“大阪电灯公司”工作，1918 年(24 岁)创立松下电气器具制作所，1935 年，松下电器制作所改组为股分制的松下电器株式会社。
在创立事业中，他拓展思路，探寻规律，形成为了一种商人精神，并把它植入员工们身上。
松下幸之助的商人精神包括以下内容：做生意的意义是什么?第一位是将必要的东西提供给需要的人，赚钱是第二位的事情。
这样的工作是神圣的工作。
有社会需求，才有生意可做。
若不能明确地把握这种使命感，是无法做生意的。
商人的精神是什么?每一个员工都应该自觉地恪守本份，以诚实谦虚的态度来从事工作。
要明确具有从事这份神圣工作的意识和得到这份神圣工作的感激之情。
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松下电器在中国的成功之道机电07-2松下公司简介松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。
经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过290,493人。
其中在中国有54，000多人。
2001年全年的销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。
自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。
从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。
松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。
创立之初是由3人组成的小作坊，经过几代人的努力，如今已经成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团。
自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。
为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。
松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic,并以“Panasonic ideas for life”为品牌口号，以实现“星罗棋布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想，继续为提高世界人民的文化生活水平做出贡献。
品牌概述80时代，免税商场才能购买到的National黑白电视，另外Technics 即为松下针对高保真HiFi器材、以及专业性质产品的商标，松下在航空领域也有专门的商标。
松下产品主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家电市场、特殊领域的专业设备。
现松下有70多个产品，小如电动牙刷、剃须刀，大到广播电视设备，以Panasonic ideas for life为口号，如等离子电视、液晶电视、数字背投、平面电视、数码摄像机、数码相机、DVD刻录机、台式DVD、便携DVD、迷你音响、录像机等等。
松下引以为傲的还有其专利数量和强大的自我开发能力，其家电产品的自有元件利用率高达80-90%以上。
其未在大陆投放的笔记本Thought Book以及VIREA电视手机在日本声誉再外。
手机是首个日本手机厂商销量过1亿台的厂商，目前P905i，P906i手机红遍了日本本土，预计2009年投放中国市场。
发展简史松下电器与中国的合作始于1978年，从技术引进、投资创办合资、独资企业，到创办研发基地，松下在中国的事业规模日益扩大。
截止到目前，包括4家研究开发中心在内，松下在中国已投资建立了60家合资、独资企业,职工人数达到6万余人。
松下电器在世界许多国家都设有基地，并正在开展着与当地的人和文化及需求相吻合的全球性经营活动。
松下电器跨越了地区和社会，目前在40多个国家开展着企业活动。
其企业活动的范围不局限于生产，还开展包括服务和信息系统等解决方案在内的多种业务。
并且，在全球范围内开展着及时对应市场需求的产品制造和以客户为本的商业活动。
更为突出的是为了满足各个国家客户的需求，将过去设在日本的地区统一管理机构分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦敦等地，在当地直接开展市场营销活动。
松下电器作为真正的国际企业，始终开展着立足于客户的全球性活动，为社会做出贡献。
松下成功的原因一、松下电器跨国经营的基本指导方针1、出口不能牺牲血本。
松下电器接到国外订货时，首先进行产品成本核算，必须保证得到适当利润，决不做牺牲血本的出口。
这种思想不论在什么样的竞争下都遵守。
订户在因商品价格高而导致对方不愿订货时，他们便细致的分析产品为什么成本高，尽量找出降低成本的途径。
这样，不仅可以与对方达成订货协议而且能够促进自己改善经营管理，推动进步。
经过努力，产品成本仍然居高，松下电器决不迁就订户，以免接受订货而牺牲利润做亏本生意。
松下电器为拓展产品销路和扩大出口，除接受国外订货外，更重要的是积极发展国外的代理店和销售公司。
国外销售多数是由当地的代理店为中心建立的，这些销售公司和代理店也必须遵循上述原则。
松下电器对消费者的售后服务也是极为认真和完善的，这项任务主要是通过代理店完成的。
2、繁荣所在国经济与谋取利润、扩大市场相结合。
战后，松下电器以全球为对象，在努力增加出口的同时，积极在国外建立生产公司。
70年代，它建立的国外生产公司主要在发展中国家，而且按建立时间顺序来看，前11个生产公司都是在发展中国家或地区，只有1968年建立澳大利亚松下电器之后才在发达国家建立少数公司。
松下电器反复强调，在发展中国家建立生产公司是为了繁荣所在国经济，只有发展中国家经济得到发展，而且只有购买力有所提高，才能购买更多和更高级的电器产品，松下才能得到更多的利润。
因此，他们认为，松下在发展中国家投资设厂，不仅对发展中国家经济有利，而且对松下也有好处。
从80年代起日本经济的出口迅速发展，引起与其他发达国家的贸易不平衡，美国、欧洲等地区开始采取保护主义措施，限制日本商品的进入。
其中，电器商品是很重要的内容。
松下商品会比欧美摩擦，绕开保护主义堡垒，开始在美、欧大量投资建厂。
他还认为，在这些发达国家建立生产公司，有利于缓和矛盾，巩固市场占有，同时增加当地就业机会，发展当地经济，增加与当地人民的友好往来。
当某个国家要求在其国内建立生产公司或松下电器想进入哪个国家时，松下电器编队哪个国家的国情、民性、市场情况和外资正则等进行周密的调查研究，并且寻找理想的合伙人。
只有这些情况都认为合适时，才下决心在那个国家建立生产公司。
如果条件不充分，松下电器认为经营是不会取得成功的，它自己和所在国都要蒙受损失，因而不会再这样的国家建立生产公司。
松下电器认为，既然在国外投资就应该谋求投资的回收和取得利润，但是这些都不能急于进行。
这是因为，企业的经营不能依赖借款，始终要在自由资金充裕下进行，只有在企业独立经营是才开始回收投资和利润。
因此，松下电器的国外投资主要依靠自有资金。
否则，为了避免借款利息，必须急于回收投资，影响国外公司的经营。
因此。
何时开始回收投资，必须根据国外企业的状况来决定。
例如，台湾松下电器建立3年开始分红，但松下电器10年间没有把红利汇回日本。
这是因为，台湾松下电器要充实财务内容，松下电器决定在其成为一个出色的企业前将分得的红利进行再投资。
同样是在台湾，台湾工业公司的产品90%以上用于出口，它为台湾获得外币做出了贡献。
，而其在短期内企业经营走上轨道，因而从建立公司5年后开始以二成的红利汇回日本。
3、国外生产公司的经营必须以当地人为主。
松下电器再发展中国家建立的生产公司，不论自己的出资比例多么大，都将其视为所在国企业，建立当地注意的经营峥嵘，经营主体由当地人担任，是当地的能独立经营。
当然，建厂初期松下电器要派遣人员，但他们的任务是以经营指导和培养人员作为重点，积极培训当地的干部和职工。
在培养当地干部后，只留下少数日本人。
台湾松下70年代末已发展成由3400名职工的企业，公司的经营很出色，能够大量出口产品，但三百多个管理人员是由他台湾人担任，松下电器的派遣人员仅留下10名，除常务董事和常务理事各1名为日本人外，其余日本人都是担任顾问性的职务。
松下在贯彻以当地人为主的经营方针方面，还十分重视企业中的工会，松下电器认为，工会是职工群众的组织，能够代表当地人讲话，同工会建立相互依赖的关系，有利于改善企业经营管理。
曾任松下电器会长的高桥荒太郎写道，我没到国外时，只要时间允许，总是要和工会负责人谈话，听听他们对松下电器的做法、来自日本人员的态度以及公司经营方面的意见，他们对工会负责人说，职工个人难于开口的事情可通过工会讲，以传达到公司经营人员。
这样经营才会有进步。
二、国外生产公司产品的选择1、生产力所能及的产品。
松下电器在同菲律宾合资重建精密电子设备公司时，原拟同时生产收音机、立体音响和电视机。
但是，考虑到职工人数少，技术力量薄弱和资金不足等因素，决定放弃生产收音机，只限定生产立体声音响和电视机。
2、生产容易制造的产品。
在同泰国合资兴建纳雄纳尔泰国公司时，由于公司完全是新建的、职工都是新招的，决定开始是指生产干电池。
松下电器干部在谈到为什么从干电池着手时说，这是因为：干电池这种产品，不论在那个国家都是必需要品，容易销售，尤其是干电池和质量的关系，只要有非常先进的自动化机器，即使非熟练工，也能保证一定的质量；在短期内就能完成职工培训，是公司迅速投入生产；随着职工素质的提高，可以逐步生产需要的高技术产品。
事实正是这样，后来该公司生产出收音机、电视机和电风扇等。
3、生产国际市场上畅销的产品。
松下电器在发展中国家兴办公司时，其产品除为供应当地消费外，还注意国际上的需要，生产国际市场上的抢手货。
台湾松下电器公司选择生产电视机等产品，不仅在当地销售额急剧扩大，而且还大量向美国出口。
新加坡松下电器选择生产电冰箱用的压缩机，也除供应当地市场外，还向国际市场出口。
4、生产冲破估计上贸易保护主义的产品。
进入70年代，国际上贸易保护主义抬头，尤其是阻止日本产品进入的势头很强，日本直接出口产品的困难日益增加。
于是，松下电器利用国外生产公司制造的产品，冲破关税和非关税壁垒的限制，进入奉行贸易保护主义的国家的市场。
波多黎各松下电器生产的收音机、彩色电视机和立体声音响等，就是为了毫无障碍的向美国市场供货。
1972年在加拿大建设的加拿大帕纳索尼克电业公司，也是为了在关税壁垒内侧生产彩色电视机和立体声音响等，供应加拿大市场。
三、广泛开展技术革新松下电器（包括其前身）始终重视通过开展技术革新来开发新产品、提高产品质量和制造先进设备装备自己。
这是他能够生存和发展长大的基本原因，也是在跨国经营中不断取得成功的重要因素。
一生中获得100多个发明专利和实用新型专利权的松下幸之助，在挂出松下电器具制作所牌子后不久，就研制出新型的附属插座和两用插座，这两种产品较之原有商品设计新颖，使用方便，价格低廉，颇受消费者欢迎，从而订货不断增加。
这两种新产品的研制成功，不仅为松下电器奠定了基础，而且坚定了松下幸之助通过技术革新来发展事业的信心。
经过半年的反复研究和试验，与1923年研制出自行车的电池灯。
当时，骑自行车夜间行走用的一般是蜡烛或煤油灯，很不方便。
用进口的乙炔灯价格又很高，已有的电池灯寿命只有两三个小时。
他新研制出的炮弹型电池灯可连续使用30~50小时，所以很畅销。
此后，松下幸之助又新设计或改良许多生活用的电器产品，都是使用方便而又便宜的东西，即提高了人们的生活质量又推动了电气事业的迅猛发展。