苏宁和国美对比
京东商城、苏宁易购、国美的运营模式比较
2.5战略目标 （1）2011年在美国上市；（2）立志做中国最大、全球 前五强的电子商务公司；（3）在不远的将来努力发展 成为一个百亿规模的大型专业3C网购平台；（4） 在23年内销售额突破100亿，净利润两亿元。
3.京东商城的经营模式 京东商城作为B2C零售企业，收入来源主要以商品零售为主，商 品来源于各类产品的生产商和渠道商。其目前主要的销售渠道为 B2C电子商务网站，客户可以通过在线订购或电话订购的方式来 购买商品，并选择在线支付、货到付款和自提等方式支付货款并 收到货物。
2.2赢利模式 （1）直接销售收入：赚取采购价和销售价之间的差价，在线销售 的产品品类超过3万种，价格低于线下零售店10%-20%，库存周转 率为12天，与供货商现货现结，费用率低于国美、苏宁7%，毛利 率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。 （2）虚拟店铺出租费：包括虚拟店铺租金、产品登录费、交易手 续费等。 （3）资金沉淀收入：利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产 生的资金沉淀进行再投资从而获得赢利。京东商城上第三方支付平 台有财付通、快钱和支付宝。 （4）广告费：目前，网络广告逐步被人们接受，对于一些大型的 媒体网站而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一。
苏宁易购的经营模式分析
交易前分析 （二）交易中分析 （三）交易后分析 1、支付方式 （1）网银支付 （2）电话支付 （3）货到付款 （4）分期付款 （5）银联在线支付 2、物流配送 （1）苏宁配送 （2）顾客自提 3、电子化服务方式
苏宁易购的资本模式分析 苏宁易购是传统投资型电子商务资本模式，是苏宁电器集团直接投资的 B2C网上商城，它是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采 构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM 合作开发的新型网站平台。 虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁 B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 苏宁易购网站的资本属于传统的产业资本，主要来自于苏宁电器集团的投 资且自主采购、独立运营。
苏宁国美零供关系对比分析
最大的国有品牌 苏宁 电器前五供应商采购 占比高出国美 电 亿元销售规模的战略合 作协议 ，国美 电器成为三星集团在中
０ 器 约 ４个 百分 点 ．并且 在 对 外 资 品牌 的依 赖 程 度 上 也 要 高 于 国 的 最 大 渠 道 商 。这 也 是 今 年 继 与 海 尔 签 署 三 年 实 现 ５ ０亿
２ １ ％ 三 星 、索 尼则 分 列 第二 、三 位 销 售 占 比分 别 达 到 的 ３％ 。两者前五供 应商采购 占比来看 ，国美 电器略高于苏 ０２ ８２ 和 ５６０ ％ ％ ：美的 诺基亚的销售 占比则分别为 ４ ７／和 宁 电器 。从前五品牌的变化情况来看 ，苏宁电器的前五供应 ／ Ｏ ｏ ０８ ０９ ００ ４１ 。 ％ 前五大供应商 （ 品牌计 ） 按 采购额 占总采购金额约 ３ ， 商已经 由２０ 年 的只有国 内品牌海尔一家 到２ ０ 年和 ２ １ １
以渠 道 价 值 为 核 心 的 ．只 有 不 断 强化 自身 的 渠道 价 值 ．才可 的 顾 虑 ． 来 越 多 的供 应 商 开 始 对 苏 宁 电器 ” 好 ” 而 苏 宁 越 示 ． 以维 持 资 金 的 循 环 。而 构 成 渠道 价值 的核 心要 素 中 ．任 何 一 电器 也 牢 牢 地 抓住 了这 个机 会 个 环 节 出现 问 题 ， 有 可 能 带 来 严 重 后 果 。 售 商 和 供 应 商 在 都 零
购 额 约 占总 采 购额 的 ３ ５ ，而 苏 宁 电器 ２ １ 年 年 中报 告 带 来 渠 道 格 局 和 零 供 关 系 的 进 一 步 变 化 。 ２ ９％ ００
苏 宁 国美 零 供 关 系 对 比分 析
一 本刊记者 赵志伟 国美 电器 ．苏宁 电器等零售企业的资金内部 循环体 系是 而 也 获 得 了供 应 商 更 多 的 好 感 。 出 于 对资 金 安 全 和 存 货 安 全
苏宁_国美_京东对比分析
2、苏宁易贩 苏宁易贩，是苏宁电器集团的新一代B2C网 上商城，于2009年8月18日上线试运营，2010年 1月25日正式上线。苏宁易贩是苏宁电器携手IBM、 GFK等合作伙伴共同打造的一个集贩买、学习、 交流于一体的社区、专业的家电贩物与咨询的网 目标聚集战略 站。苏宁易贩主要提供通讯、电脑、数码、黑电、 冰洗、空调、厨卫、生活电器类产品，旨在成为 中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、 冰洗、生活电器、家居用品的网贩平台。
京东、苏宁、国美对比分析
作者：割风
目录 • • • • • • 一、京东、苏宁、国美简介 二、商业模式对比 三、资本模式对比 四、管理模式对比 五、经营模式对比 六、建议
一、京东、苏宁、国美简介
1、京东商城 京东商城是中国最大的综合网络零售 商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎 和最具有影响力的电子商务网站之一，在 线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、 服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游 等12大类数万个品牌百万种优质商品。目 前京东商城已经建立华北、华东、华南、 西南、华中、东北六大物流中心，同时在 全国超过300座城市建立核心城市配送站。
牌、成本、服务价 值） 3）对国美本身的 价值增值
4、核心能力对比
1）价格实惠低廉 2）物流服务更快捷 覆盖了全国各大城市 3）良好的延保服务 提供正品行货、机打发 票、售后服务的同时， 还推出了“价格保护”、 “延保服务”等举措 4）特色服务 商品拍卖、家电以旧换 新、京东礼品卡、积分 兑换、上门服务、延保 服务、DIY装机等
型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配
送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上
家电销售平台。
二、京东、苏宁、国美商业模式对比
1、战略目标对比
国美电器与苏宁电器分析
国贸十班 王彬
国美电器
国美电器有限公司成立于1987年，是一家 经营各类家用电器为主的全国性家电零售 连锁企业，目前，国美电器已成为中国驰 名商标，并发展成为中国最大的家电零售 连锁企业。在长期经营实践中，国美电器 形成了独特的商品、价格、服务、环境四 大核心竞争力，全面引进彩电、冰箱、洗 衣机、空调、手机、数码摄影、IT、数码 等产品，使所经销的商品几乎包括所有消 费类电子产品。
国美电器 67 57 109 40 72 33 30 31 54 21 345 859
一线城市连锁 店数量比较
经营面积比较
营业总收入比较(%)
每平方米营业收入比较
谢谢观看
国美电器与苏宁电器的区别
此前，苏宁电器与国美电器均已突破了区域性限 制，已初步形成全国发展的布局，均拥有较大范 围的知名度，在全国大中城市展开直接竞争。 截至2003年底，国美共拥有96家直营门店，多分 布于长江三角洲以外的东部沿海城市，而苏宁则 拥有41家直营连锁店，主要分布在长江三角洲一 带。从销售额看，国美2003年为119亿元，苏宁 为60亿元，国美的规模基本上相当于苏宁的2倍 左右。
两家在经营上也有较为显著的差异
首先，反应在产品销售结构上，苏宁电器 销售的商品中，空调的比重比较高。国美 电器来自于影音制品的比重最高。由于空 调中预付货款的情况多一些，可能对于苏 宁电器的现金流压力要大一些。由于空调 的售后服务非常重要，这也使得苏宁电器 形成了重视服务的特点。
其次，两家的网点布置上策略不同。苏宁 电器和国美电器两家公司在新开门店的资 本性支出上差别比较大。苏宁电器开一家 门店的资本性支出不到300万元，而国美则 更少，只有150万元；苏宁电器的平均门店 面积为4000平方米，国美为3500多平方米 左右。但是，面积的差距并不足以解释双 方资本性支出的差异，另一个更直接的解 释就是苏宁电器的门店装修要比国美电器 好一些。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
苏宁电器与国美电器对比研究
对外经济贸易大学硕士学位论文苏宁电器与国美电器对比研究姓名：赵建春申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：吴革20080501摘要2004年国美电器收购永乐。
2007年末，国美电器完成了大中电器收购，将本已暗潮涌动的家电连锁业放大成年度公众关注的焦点。
随着这起年末重大并购案的宣告，家电连锁业的“三足鼎立”时代已不复存在，取而代之的是寡头对决的非对称竞争时代。
从此，苏宁与国美的竞争再度升级，战火在短期内从北京火速蔓延至全国重点城市，这不可避免地激起了包括家电厂商、消费群体、产业观察者等在内对其研究一二的兴趣。
相对应的，WTO过渡期的结束，大型家电流通企业特别是国外家电连锁巨头已经开始进入中国家电连锁业。
中国家电连锁业竞争范围已经从国内走向世界，格局的改变使得竞争更为激烈。
论文结合自身工作实际，对我国目前二大家电连锁企业苏宁电器、国美电器进行了比较。
重点关注企业运作过程中的财务风险和经营风险分析。
将苏宁电器与国美电器在财务指标、厂商关系、品牌认知、融资能力、股权结构、企业文化进行对比，希望从中发现两家电巨头的异同。
关键词：苏宁电器，国美电器，财务风险，经营风险，分析AbstractGome has acquired Wing-lok in 2004, and it is the biggest household electrical appliances after Gome acquired Dazhong at the end of 2007. This action makes Gome to enlarge the focus of public attention. With the end of this major acquisition announcement, household appliance chain “three pillars” Time has passed. It is replaced by a competition between the Gome and Suning. Since then, the Gome is developing and upgrading the competition again, the war between Gome and Suning speared from the Capital to the China's major cities in the short term. This event is inevitably aroused attention by electronics manufacturers, Consumers, and Industry observers. As we all know that WTO end transition period, the overseas household electrical appliances chain giants have started to enter the Chinese market. Chinese household electrical appliance enterprise will face to all the world enterprise. These changes make competition more intense.I combine our actual work, and I take account on our country's electrical appliance chain group Suning and Gome. In this paper, we focus on Financial Risks and Operational Risks, such as the Financial Indicators, Vendor Relationships, Brand Recognition, Financial, Ownership Structure, and Corporate Culture. Throwing analyze, we hope to find some useful difference between Suning and Gome.Keywords: Suning，Gome， Financial risks， Operating risks，Analysis学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
国美与苏宁比较分析（精选5篇）
国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
苏宁、国美与四平
苏宁
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电
脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部 重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至 2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300 多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多 个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平 米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值 508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上 规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》 亚洲企业50强。2004年7月，苏宁电器（002024）在深 圳证券交易所上市
二、产品 国美与苏宁的产品品牌比四平更多，三个家电的产 品都的种类都差不多都是在家电的基础上把手机与PC加 入经销行列。其中国美在1996年以前都是以经销进口家 电为主，在1996年以后也注重国产品牌，形成国产与进 口并重。而苏宁以空调和名牌为主坚持走产品差异化战 略。
三、促销
苏宁采取的是家装知识普及，促销让利活动，开通网上购物，利 用名人来做广告。
苏宁、国美、四平的对比
一、价格
国美采取随行就市的竞争导向定价法，采取薄利多销的 政策，它主要得益于两种方式。一是承销营销模式，二 是招标采购。 苏宁一是价格灵活，会随着库存量的多少，生产商的价 格以及行业的情况的变化而调整，二是巧用心里价格运 用尾数定价法或先提价再打折的办法，同时在小家电实 行薄利多销的办法。 四平家电同样也是采取薄利，质优价廉的策略
五、人员 国美和苏宁的人员分为两部分一部分是内部员工像收银，督导，店 长等，另一部分为各大品牌公司各自派遣的人员像导购员就是属于 这一类。
国美
国美成立于1978年，目前，国美电器已成为中国驰名商 标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品 零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连 锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西 安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地 区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众 多知名家电厂家在中国最大的经销商。2004年底，国美 电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设， 同时扩展到较为富裕的二、三级市场。
国美苏宁财务状况对比分析
国美苏宁财务状况对比分析1、行业及企业概况1.1家电连锁行业概况数据显示，在家电连锁市场份额中，大部分的份额由国美和苏宁两大巨头垄断。
国美、苏宁快速扩张的同时又保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，即国美、苏宁的两大赢利模式——“类金融”模式和非主营业务盈利模式。
A“类金融”盈利模式在中国内地电器零售商中所处的市场地位使得国美、苏宁与供应商交易时的议价能力处于主动位置。
通常情况下，国美、苏宁可以延期6个月支付上游供应商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，占用供应商资金用于规模扩张是国美、苏宁长期以来的重要赢利手段。
B非主营业务赢利模式国美、苏宁“吃”供应商的非主营业务赢利模式指以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模。
但是低价带来的赢利损失并非由国美、苏宁独自承担，相反地，国美、苏宁将其巧妙地转嫁给了供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。
当前居民消费能力不断增强，“家电下乡”和“以旧换新"等政策使中国家电消费市场面临较好的发展机遇。
但是，这两种盈利模式也带来了一系列问题和隐患：债务结构不合理，流动债务比例过高；企业与供应商关系紧张；国家相关政策的限制等。
因此有必要对国美电器和苏宁电器的财务特征进行深入的分析和探讨，通过详细的比较分析找出两者的共性和存在的差异，从而为相关决策者提供有价值的参考。
1.2国美、苏宁公司简介及近期发展重点1.2.1国美简介及近期发展重点国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业。
2019年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码：0493)，是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
其销售网络已经覆盖了很多中国大中城市，截至2019年底，拥有门店数量1643家。
目前国美除加大网络覆盖，门店改造及信息系统建设以外，重点还包括深耕二级市场，二级市场门店网络快速扩张，持续优化供应链及物流配送链；大力发展电子商务，提升多渠道经营能力；强化3C业务（电脑相机及通讯设备等数码产品）。
国美与苏宁电器网上商城大PK
国美电器与苏宁电器网上商城大PK物流101张婷婷国美电器与苏宁电器网上商城大PK国美电器网上商城是国美电器唯一官方网上商城，是中国领先、专业的家电及消费电子商品网上商城。
2011年5月25日，国美电器总裁王俊洲在出席国美电器网上商城在沪举办的“全面发力加速领跑”发布会上表示，家电网购领域到了真正较量实力的阶段，而国美电器网上商城在这个时机改版上线“恰逢其时”。
国美电器从战略高度上布局网购领域，集中优势资源确保国美电器网上商城能够加速领跑网购行业。
“网上国美”的提法定位精准，“天天底价”则将满足网购市场最大的消费心理国美六大核心价值优势低价优势：每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，确保全网更低价格。
物流优势:国美电器经过25年的发展，构建中国最大的物流配送体系，国美电器网上商城也成为中国物流配送范围最广、支持大家电全国配送的电商企业。
信息化系统优势：通过与德国SAP、埃森哲、惠普、毕博咨询等国际知名机构紧密合作伙伴，采用采用全球最顶级的信息化系统建设，实现订单过程的可视可控，实时掌握每一个环节，通过数据化的需求推动供应商逐步实现标准化和模块化，最终降低整条供需链的成本。
商品优势：全球众多知名家电及消费电子厂家直供及独家专属货源支持，国内外一线知名家电品牌汇聚于此，更是众多新品上线网购平台的首选之地。
服务优势：全国服务队伍专业快捷服务，最完善的呼叫中心服务体系，400－819－9777迅速解决客户问题，专业提供售后服务。
品牌优势：“世界零售商250强”、、“2011年全球零售商50强”国美电器品牌跃居世界级零售企业舞台，成为有史以来首个，也是目前唯一入选的中国零售企业。
在这两个奖项的排名中，国美均大大领先中国同行，成为名副其实的中国家电零售渠道第一品牌。
“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势。
苏宁与国美采购模式的比较
苏宁与国美采购模式的比较, 国美与苏宁采购模式的比较, 博弈论在双汇供应链中的应用学院:职业技术学院姓名:吴云学号:104910192011.12.151国美与苏宁采购模式的比较一、相同点国美和苏宁都是采用包销的模式，即是先付款，把产品买下来，再转手在卖场卖。
这种方式对大型零售企业比较适用，能压低成本。
二、不同点, 国美的采购模式1、国美的采购策略)中央采购制度 (1特点:1)提高了国美与供应商谈判的竞价能力;2)降低了企业的整体采购费用;)使通道利益最大化; 34)严格规范采购行为。
(2)采购方式1)包销定制2)招标采购:即采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。
整个过程要求公开、公正和择优。
(3)采购管理1)严格控制采购流程2)采购人员的管理2、“定制招标”模式分析国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显的超前意识。
当然，这个庞大的订单还需强大的销售网络来支撑，国美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业之首，这对任何一个家电生产商来说都是一个不容忽视的零售终端。
(1)定制+招标的优点1)市场适应性加强。
“定制+招标”综合了生产厂家与零售商获取的市场信息和市场判断。
因此其产品的市场适应性更强，销售速度更快。
2)商品周转效率提高。
“定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性的生产，2来说商根据约定的供货情况计划性的组织销售。
从而最大限度的缩短商品的压库期，减少周转环节。
3)减少中间环节。
国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权越来越大，一举一动都影响着家电销售渠道。
每进入一个新的领域，国美的+招标策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩定制短庞大冗长的代理链条。
、国美的OME采购计划 3(1)OME可简称为“代工生产”或“贴牌生产”，企业为了加大其拥有在创新能力方面的配置，尽可能减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。
国美和苏宁电器的比较
国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国 美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐， 以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受 快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国 美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度 和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是中国3C（家电、电脑、通讯）家
电连锁零售企业的领先者，是国家 商务部重点培育的“全国15家大型 商业企业集团”之一。截至2009年， 苏宁电器在中国30个省、直辖市、 自治区，300多个城市拥有1000家 连锁店，80多个物流配送中心、 2000多个售后网点，经营面积500 万平米，员工12万名，年销售规模 突破1000亿元。品牌价值455.38亿
价格与销售
由于同一品牌的商品在甘肃的经销商是固定的 所以苏宁和国美的商品供应商是一致的导致 价格一般是没有多大差异，即大部分商品国美和苏宁是相同的价格但在销售折扣方面
1.国美红兰卡红卡由国美商场承担兰卡有厂家承担所以顾客可以享受双重优惠 2.苏宁只有蓝A券由厂家承担 所以在这一点上国美比苏宁稍占上风 会员积分作为一种促销手段在国美和苏宁也得到了极致的应用 在这一点苏宁的优势表现较
2010年北京地区苏宁和国美线下调查，对苏宁和国美目目前竞争情况进 行对比,具体调查结果如下：
产品与渠道
国美经销VS苏宁代销
国美和苏宁的采购渠道基本相同 都是由制造商—经销商—商场 但不同的是销售渠道国美是经销 苏宁是 代销
国美和苏宁都采用扣点制 即根据销售出去的商品的价格扣完点然后给各经销商回款 一般苏宁包销机和 国美专供机扣点是16点 常规机13点 特价机9点
苏宁国美模式比拼：自主开店&收购整合
提升 经营效益 。 首先 ， 对店面结构进 行进一
步 细分 ， 寻 求差 异 化 经 营模 式 。 例 如 ， 今年
8 月底在北京西三 环亮相的苏宁
厂 店 工 “
” ，
就是 引进 国外 w o rks ho p 的模式， 针对单 身 贵族或对产品外观要 求不是 很高的个人或单
位 ， 将 厂 家展 示 机 和运 输途 中有残损但 能正
护投入 巨大 。 但是 油价上 涨 ， 对企业 物流实
质性运 营费用 影响较小 。 王 长林 解释说 ， 一
般企 业 的物流配 送 成本 由三 个 方 面 构成 ： 一
是 物 流 中心 的租金 ， 即仓 储 ； 二 是 物 流 中心
的人工
；
三 是车辆折旧 、
过桥 、
过路费用和
油 费 等 。 其 中仓 储 是 大 头 。 运 输 总 体 费 用 占
米。 苏宁总 裁孙为 民 向记 者解释道 ： 苏宁最
看重 的是开店布局 ，
在
间 距 “
”
少于 1 公里
的 门店数量 不会超 过 3 个 ， 不像竞争对手有
时候 会在几 百 米之 内扎堆开 店 ； 苏 宁 的单店
面积 较大 ， 是 因为苏宁非常重视对重点地 区 、
重 点店 面 的培养 ， 所 以商 品种类 更 加 丰富的
苏宁国美模式比拼 ■ 自主 开店 ＆ 收购整合
作者 ： 侯隽
日前 ， 各上 市 公 司半年报纷纷 出炉 ， 陆
续完成 了 期 “ 中大考 ” ， 其 中， 作为 “ 中国 家
电零售双 雄 ” ，
国美和苏宁的
答卷 “
”
备受行
业 及 投 资者 的关注 。
8 月 3 0 日 ， 苏 宁 电器 股 份 有 限 公 司 发布
苏宁与国美的对比分析
苏宁与国美的对比分析1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。
2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。
3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。
◆连锁网络发展和销售增长：1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。
而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。
所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。
2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。
3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。
但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。
国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。
这也是苏宁快速扩张的一个原因。
苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。
如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。
◆产品销售结构没有本质差异：两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。
而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。
◆盈利能力：1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。
我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。
国美苏宁核心竞争力对比报告
国美 ￥
6888 5688 8077 5888 12488 7077 12777 13998 5177 32999 12488 30488
国美供应链
国美电器也在积极采取措施改善供给商的关系，改 变过去单方面强行压低零售价格（统购分销、大批
量订货）的营销模式，通过改善款项结算周期、消
减进场费、签署大额采购订单、简化供应商预算管 理等举措提振供应商信心，稳定零供关系。 在采购方面，国美电器的政策是继续优化采购合同 条款，逐步将合同外部分收费项目调整至合同内， 明确了简化的零供双方的利益关系。
三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前， 集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴 税收超过20亿元。
核心竞争力对比分析
商品 供应链 服务 经营方式
苏宁商品
苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、 彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码 八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。
彩虹的七色还代表我们服务工作中的7个100承诺即咨询服务落实率100客户投诉回复率100安装调试合格率100一次维修修复率100用户档案完备率100上门服务到位率100服务时间准时率100红色个性服务会员制异地购物以旧换新网上商城绿色无忧服务购物无忧价格无忧投诉无忧售后无忧蓝色亲情服务亲情卖场三米三声亲情陪同亲情回访会员卡也体现着服务品牌和理念现场咨询感言国美的销售人员销售意识不是很强不够主动
苏宁电器在零供关系的改善方面，已经占据了优势 地位，未来如何进一步巩固和扩大这一优势，是苏 宁电器下一步需要重点解决的问题。
对于国美电器来说，在零供关系的处理上依然面临 着很大的挑战。
苏宁服务
服务是苏宁电器核心战略职能之一，是苏宁 的核心竞争力之一，是集团连锁网络发展重 要的大后方。服务体系承担着“打造中国最 优秀的连锁服务品牌”的重要职责。
苏宁与国美物流体系不同点和相同点,以及分别的优势和劣势
问题：比较苏宁与国美物流体系不同点和相同点，以及分别的优势和劣势。
1.物流配送模式比较(1).国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。
自营车辆与第三方物流车辆比例为3:7。
大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势,日前油价的不断攀升,以及送货途中有物损责任由第三方承担,使国美减少了一部分成本。
国美在北京承诺的送货时间为21小时,不分淡旺季。
(2).苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式,其中仍以自营物流为主,比例约占80%,苏宁在北京地各门店通承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。
苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。
苏宁更注重对服务质量的提升，短期内在增加成本的基础上，希望获得满意度的提升，进而获得长期的收益；国美基于对承运商强有力的控制，自然希望能够获得成本与服务的双赢。
2.家电连锁企业物流配送的特点(1).大家电产品体积和重量比较大,对保管与搬运的条件要求较高,要求有一定的搬运技术。
用户不易搬运,需送货上门。
(2).大家电产品需要安装、调试,且需要具备特殊技能,对售后服务要求高。
(3).家电需求随机、服务地域分散。
家电配送由于用户多,交通路线复杂,如何组合成最佳路线,如何使配装和路线有效搭配等,是家电配送运输的特点,也是家电配送工作的难点与重点。
(5).家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。
因此,家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。
(6).家电零售企业物流配送对及时性要求高,家电零售行业是一个需要快速周转的行业,通过快速周转获得大批量销售未取得厂商资信息化、实时化就显得非常重要。
3. 第三方物流和自营物流的优势和劣势。
（此处仅列举第三方，自营相反）(1).第三方物流的优势1.企业核心力的优势。
2.在业务方面的优势。
A.使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务。
B. 降低物流设施和信息网络滞后对企业的影响。
企业财务报表分析苏宁电器与国美电器对比
6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00%
2009年
销售净利率比较图
2010年 年份
2011年
苏宁电器 国美电器
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可以看出，国美的 销售净利率后两年 均下降趋势高于苏 宁，而苏宁电器的 勇于开始，才能找到成功的路 销售净利率这三年 都高于国美电器。 结合表1销售毛利率 比较可以看出，苏 宁电器的盈利能力 强于国美电器。
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偿债能力分析—短期偿债能力
苏宁电器 国美电器
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2009年 26.81% -0.84%
2010年 15.82% 19.81%
苏宁电器,
2009年, 0.2681
国美电器, 2010年,
0.1981
苏宁电器, 2010年, 0.1582
国美电器, 2009年, -
0.0084
盈利能力分析
3
每股收益
每股收益指标是财务报表分析中非常关键的指标，基本每股收益的计 算，按照归属于普通股股东的当期净利润除以当期实际发行在外普通 股的加权平均数。每股收益表明普通股每股能分得的利润。每股收益 越大，企业越有能力发放股利，从而使投资者得到回报。通常这个指 标越大越好。
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盈利能力分析
0.68
国美 电器
两者速动比率在比 较期间均呈下降趋 势，苏宁下降幅度 更大，但是同期苏 宁的速动比率大于 国美的速动比率。 而2011年，苏宁与 国美的速动比率数 据均不乐观，其短 期偿债能力下降较 大，但苏宁仍略胜 与国美。
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偿债能力分析—短期偿债能力
3 现金流动负债比
现金流动负债比指标衡量公司产生的经营活动净现金流量对流动负债 的保障程度。 现金流动负债比率越大，表明企业经营活动产生的现金净流量越多， 越能保障企业按期偿还到期债务。但是，该指标也不是越大越好，指 标过大表明企业流动资金利用不充分，获利能力不强。
国美苏宁之对比PPT课件
黄、陈之争
国美电器近四年年报数据归纳
年份 2008
营业收 入（亿
元）
458.89
同比变 净利润 同比变 动率 （亿元） 动率
8.03% 10.48 -12.06%
2009 426.68 -7% 14.09 34.45%
2010 509.1 19.32% 19.62 39.25%
2011 939 24.35% 48.19 21.13%
自苏宁电器上市以来 最高位，2008年1月
苏宁电器月K线图
具体数据
苏宁电器月K线图
次贷危机爆发，08年9月
08年1月
国美电器月K线图
08年9月
可比门店销售对比
2011年半年报显示，苏宁可比门店销售收 入同比上升3.14%，而国美可比门店的销售 收入获得7.42%的增长。但是在2011年年 报中，这一数据发生明显变化，苏宁可比 店面销售收入同比上升3.39%，国美可比门 店的销售收入较去年同期增长仅为3.06%， 而2010年国美电器的可比门店收入同期增 长率为21.8%。另外一项数据也值得关注， 国美2011年单店平均销售为0.55亿元， 2010年该数据为0.61亿元，2011年单店平 均销售下滑了9.83%，国美新增门店对于全 年业绩贡献率较低的事实跃然纸上。
结语
从上述表格可以看出，自2008年以来 ，苏宁与国美年报中的营业收的一半。苏宁的规 模在稳健增长的同时，国美由于黄光 裕事件遗留问题和金融危机影响，业 绩报告呈现出不稳定状态，不仅净利 润与苏宁的差距进一步拉大，同时出 现下滑。
结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End
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苏宁：数码 和小家电的销售 苏宁：数码IT和小家电的销售 占比较大 国美：黑电， 国美：黑电，冰洗白电的销售 比例比苏宁大
分析组织文化的几个方面 1、从经营战略上看 从经营战略上看 • 国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以 能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专 业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连 锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统 一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算； • 苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成 功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模 式”。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明 确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友 好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
陈晓
• 苏宁的发展理念： 苏宁的发展理念：
强调快速发展超越竞争对手， 强调快速发展超越竞争对手，同 时持续注重企业长期核心竞争力的打造
• 国美的发展理念： 国美的发展理念：
开始注重门店盈利能力和内部管 理效率提升，希冀在困境中获得银行， 理效率提升，希冀在困境中获得银行，供 应商和股东的支持
在这方面苏宁和国美并没有太大的差异
4.国美低价战略不是一个长久之计。他们的 低价是强迫供应商压低价格，这会使双方 关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样 类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘 大”也难有什么胜算了。 5.苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。 程度上就帮助解决了品牌形象问题。 6.网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把 握好这个销售渠道，谁能够充分利用网络 的快捷、简便开发出一套新的完善的低成 本、高效率的销售方案，谁就会在未来的 市场占有绝对优势。
张近东近照
• 2、 国美电器（英语：GOME）是中国的一 国美电器（英语：GOME） 家连锁型家电销售企业， 家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最 大的家电零售连锁企业，2009年 大的家电零售连锁企业，2009年，国美电 器入选中国世界纪录协会中国最大的家电 零售连锁企业。成立于1987 1987年 零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事 长为陈晓。 长为陈晓。目前国美电器已经发展成为中 国最大的家电零售连锁企业， 国最大的家电零售连锁企业，位居全球商 业连锁22 22位 业连锁22位。
对比的几个方面
• • • • • 一、发展历史及成就 发展历史及成就 二、公司的发展理念 公司的发展理念 三、产品销售结构 产品销售结构 四、组织文化 五、采购模式
1、苏宁电器 、苏宁电器1990年创立于江苏南京 苏是江苏的简称，宁 年创立于江苏南京(苏是江苏的简称 年创立于江苏南京 苏是江苏的简称，
• 7.每增加一家连锁店所需要的成本是巨 大的，然而顾客毕竟是有限的。
2、从员工导向上看 从员工导向上看 国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的 还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑 到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。 而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所 以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。 3、在团队共同价值方面 、 苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出 “团队第一”。 4、在管理风格和技术能力上 、 国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。他们 一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。 而另一方面，他们又强调员工间的合作。但是如果在这两 个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处 于中间水平。
国美电器 统购分销，规模经营， 定制+ 统购分销，规模经营，“定制+ 招标” 招标”。 苏宁电器 创新零供采购模式：、服务理念、 用人观都及其相似。区别在与国美的高层 管理者是风险型而苏宁是稳定型。 • 2.财务风险是两家企业共同面临的最大问题。 规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的 金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建 立稳定和长期的融资关系，以确保发展无 后顾之忧。 • 3.品牌形象值得思考。很多人在没有来得及 比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。 就是品牌在公众心目中的形象。