苏宁和国美对比
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苏宁：数码 和小家电的销售 苏宁：数码IT和小家电的销售 占比较大 国美：黑电， 国美：黑电，冰洗白电的销售 比例比苏宁大
分析组织文化的几个方面 1、从经营战略上看 从经营战略上看 • 国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以 能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专 业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连 锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统 一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算； • 苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成 功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模 式”。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明 确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友 好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
• 7.每增加一家连锁店所需要的成本是巨 大的，然而顾客毕竟是有限的。
张近东近照
• 2、 国美电器（英语：GOME）是中国的一 国美电器（英语：GOME） 家连锁型家电销售企业， 家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最 大的家电零售连锁企业，2009年 大的家电零售连锁企业，2009年，国美电 器入选中国世界纪录协会中国最大的家电 零售连锁企业。成立于1987 1987年 零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事 长为陈晓。 长为陈晓。目前国美电器已经发展成为中 国最大的家电零售连锁企业， 国最大的家电零售连锁企业，位居全球商 业连锁22 22位 业连锁22位。
是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯） 是南京的简称），是中国 （家电、电脑、通讯）家电 ），是中国 连锁零售企业的领先者。 年入选《 连锁零售企业的领先者。2009年入选《福布斯》亚洲企 年入选 福布斯》 福布斯》全球2000大企业中国零售企业之 业50强、《福布斯》全球 强 大企业中国零售企业之 首。 苏宁电器创始人--董事长张近东（ 董事长张近东 苏宁电器创始人 董事长张近东（2008至2010年三次登顶 至 年三次登顶 胡润中国零售富豪榜），总裁孙为民 ），总裁 胡润中国零售富豪榜），总裁孙为民
4.国美低价战略不是一个长久之计。他们的 低价是强迫供应商压低价格，这会使双方 关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样 类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘 大”也难有什么胜算了。 5.苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。 程度上就帮助解决了品牌形象问题。 6.网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把 握好这个销售渠道，谁能够充分利用网络 的快捷、简便开发出一套新的完善的低成 本、高效率的销售方案，谁就会在未来的 市场占有绝对优势。
陈晓
• 苏宁的发展理念： 苏宁的发展理念：
强调快速发展超越竞争对手， 强调快速发展超越竞争对手，同 时持续注重企业长期核心竞争力的打造
• 国美的发展理念： 国美的发展理念：
开始注重门店盈利能力和内部管 理效率提升，希冀在困境中获得银行， 理效率提升，希冀在困境中获得银行，供 应商和股东的支持
在这方面苏宁和国美并没有太大的差异
2、从员工导向上看 从员工导向上看 国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的 还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑 到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。 而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所 以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。 3、在团队共同价值方面 、 苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出 “团队第一”。 4、在管理风格和技术能力上 、 国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。他们 一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。 而另一方面，他们又强调员工间的合作。但是如果在这两 个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处 于中间水平。
国美电器 统购分销，规模经营， 定制+ 统购分销，规模经营，“定制+ 招标” 招标”。 苏宁电器 创新零供采购模式： 创新零供采购模式：直供合作
• 1.二者的组织文化、经营理念、服务理念、 用人观都及其相似。区别在与国美的高层 管理者是风险型而苏宁是稳定型。 • 2.财务风险是两家企业共同面临的最大问题。 规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的 金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建 立稳定和长期的融资关系，以确保发展无 后顾之忧。 • 3.品牌形象值得思考。很多人在没有来得及 比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。 就是品牌在公众心目中的形象。
对比的几个方面
• • • • • 一、发展历史及成就 发展历史及成就 二、公司的发展理念 公司的发展理念 三、产品销售结构 产品销售结构 四、组织文化 五、采购模式
1、苏宁电器 、苏宁电器1990年创立于江苏南京 苏是江苏的简称，宁 年创立于江苏南京(苏是江苏的简称 年创立于江苏南京 苏是江苏的简称，
苏宁：数码 和小家电的销售 苏宁：数码IT和小家电的销售 占比较大 国美：黑电， 国美：黑电，冰洗白电的销售 比例比苏宁大
分析组织文化的几个方面 1、从经营战略上看 从经营战略上看 • 国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以 能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专 业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连 锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统 一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算； • 苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成 功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模 式”。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明 确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友 好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
• 7.每增加一家连锁店所需要的成本是巨 大的，然而顾客毕竟是有限的。
张近东近照
• 2、 国美电器（英语：GOME）是中国的一 国美电器（英语：GOME） 家连锁型家电销售企业， 家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最 大的家电零售连锁企业，2009年 大的家电零售连锁企业，2009年，国美电 器入选中国世界纪录协会中国最大的家电 零售连锁企业。成立于1987 1987年 零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事 长为陈晓。 长为陈晓。目前国美电器已经发展成为中 国最大的家电零售连锁企业， 国最大的家电零售连锁企业，位居全球商 业连锁22 22位 业连锁22位。
是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯） 是南京的简称），是中国 （家电、电脑、通讯）家电 ），是中国 连锁零售企业的领先者。 年入选《 连锁零售企业的领先者。2009年入选《福布斯》亚洲企 年入选 福布斯》 福布斯》全球2000大企业中国零售企业之 业50强、《福布斯》全球 强 大企业中国零售企业之 首。 苏宁电器创始人--董事长张近东（ 董事长张近东 苏宁电器创始人 董事长张近东（2008至2010年三次登顶 至 年三次登顶 胡润中国零售富豪榜），总裁孙为民 ），总裁 胡润中国零售富豪榜），总裁孙为民
4.国美低价战略不是一个长久之计。他们的 低价是强迫供应商压低价格，这会使双方 关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样 类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘 大”也难有什么胜算了。 5.苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。 程度上就帮助解决了品牌形象问题。 6.网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把 握好这个销售渠道，谁能够充分利用网络 的快捷、简便开发出一套新的完善的低成 本、高效率的销售方案，谁就会在未来的 市场占有绝对优势。
陈晓
• 苏宁的发展理念： 苏宁的发展理念：
强调快速发展超越竞争对手， 强调快速发展超越竞争对手，同 时持续注重企业长期核心竞争力的打造
• 国美的发展理念： 国美的发展理念：
开始注重门店盈利能力和内部管 理效率提升，希冀在困境中获得银行， 理效率提升，希冀在困境中获得银行，供 应商和股东的支持
在这方面苏宁和国美并没有太大的差异
2、从员工导向上看 从员工导向上看 国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的 还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑 到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。 而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所 以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。 3、在团队共同价值方面 、 苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出 “团队第一”。 4、在管理风格和技术能力上 、 国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。他们 一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。 而另一方面，他们又强调员工间的合作。但是如果在这两 个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处 于中间水平。
国美电器 统购分销，规模经营， 定制+ 统购分销，规模经营，“定制+ 招标” 招标”。 苏宁电器 创新零供采购模式： 创新零供采购模式：直供合作
• 1.二者的组织文化、经营理念、服务理念、 用人观都及其相似。区别在与国美的高层 管理者是风险型而苏宁是稳定型。 • 2.财务风险是两家企业共同面临的最大问题。 规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的 金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建 立稳定和长期的融资关系，以确保发展无 后顾之忧。 • 3.品牌形象值得思考。很多人在没有来得及 比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。 就是品牌在公众心目中的形象。
对比的几个方面
• • • • • 一、发展历史及成就 发展历史及成就 二、公司的发展理念 公司的发展理念 三、产品销售结构 产品销售结构 四、组织文化 五、采购模式
1、苏宁电器 、苏宁电器1990年创立于江苏南京 苏是江苏的简称，宁 年创立于江苏南京(苏是江苏的简称 年创立于江苏南京 苏是江苏的简称，