XXXX项目管理应用案例
中外工程项目管理案例
摘要：本文通过对中外工程项目管理案例的比较分析，探讨不同国家在工程项目管理中的理念、方法与成效。
以我国某大型交通工程项目和某发达国家城市基础设施建设项目为例，分析其项目管理特点及成功经验，为我国工程项目管理提供借鉴。
一、案例一：我国某大型交通工程项目该项目是我国某沿海城市的一条高速公路，全长120公里，总投资约100亿元。
项目采用BOT（建设-运营-移交）模式，由民营企业投资建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 精细化管理：项目团队采用项目管理软件进行进度、成本、质量、安全等方面的精细化控制，确保项目按计划推进。
2. 创新技术应用：项目引进了BIM（建筑信息模型）技术，实现了设计、施工、运维全过程的数字化管理，提高了项目管理效率。
3. 人才培养与引进：项目注重人才培养，引进了一批国内外优秀人才，提升了项目团队的整体素质。
4. 合作共赢：项目与政府、企业、科研机构等多方合作，实现了资源整合，降低了项目风险。
二、案例二：某发达国家城市基础设施建设项目该项目是该发达国家某城市的一项地下综合管廊工程，全长10公里，总投资约30亿元。
项目采用EPC（设计-采购-施工）模式，由国际承包商负责建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 高效决策：项目采用项目管理委员会（PMC）模式，决策过程快速、高效，确保项目顺利推进。
2. 标准化管理：项目严格执行国际标准，确保工程质量、安全、环保等方面达到较高水平。
3. 风险管理：项目团队对项目风险进行全面识别、评估和应对，降低了项目风险。
4. 信息化管理：项目采用先进的工程管理软件，实现了项目进度、成本、质量、安全等方面的实时监控。
三、案例分析1. 管理理念：我国工程项目管理注重精细化、创新技术应用和人才培养，而发达国家更注重高效决策、标准化管理和风险控制。
2. 项目模式：我国工程项目多采用BOT、EPC等模式，而发达国家则更倾向于PPP （公私合作）等多元化模式。
软件项目管理经典案例
软件项目管理经典案例1. 网上购物平台的开发在这个案例中，一个团队负责开发一个网上购物平台。
项目经理需要协调开发团队的各个成员，确保项目按时交付，并且满足用户需求。
团队面临的挑战包括需求变更、技术难题以及时间压力等。
项目经理通过合理的资源分配和项目进度的把控，成功地完成了项目。
2. 银行系统的升级在这个案例中，一个银行决定对其系统进行升级。
项目经理需要协调银行内部的IT团队和外部的软件供应商，确保升级过程顺利进行，并且不会对银行的日常运营造成影响。
项目经理需要管理各个团队的工作，解决升级过程中的问题，并确保系统的稳定性和安全性。
3. 移动应用的开发在这个案例中，一个团队负责开发一款移动应用。
项目经理需要协调设计师、开发人员和测试人员的工作，确保应用的功能完善，界面美观，并且在各种不同的设备上都能正常运行。
项目经理需要制定合理的开发计划，解决团队成员之间的沟通问题，并及时处理各种bug和问题。
4. 电子商务平台的构建在这个案例中，一个团队负责构建一个电子商务平台。
项目经理需要协调设计师、开发人员和运营人员的工作，确保平台的功能齐全，界面友好，并且能够支持大量的用户访问。
项目经理需要制定合理的上线计划，确保平台的稳定性和可靠性。
5. 医院信息系统的实施在这个案例中，一个团队负责实施医院的信息系统。
项目经理需要协调医院的各个部门，确定系统的需求，并将其实施到各个部门中。
项目经理需要解决各个部门之间的合作问题，确保系统的顺利运行，并提供培训和支持。
6. 软件产品的全球发布在这个案例中，一个团队负责将软件产品发布到全球市场。
项目经理需要协调不同国家的团队，确保产品在各个市场上都能成功推出。
项目经理需要考虑不同国家的法律和文化差异，并制定相应的市场推广策略。
7. 电子学习平台的开发在这个案例中，一个团队负责开发一个电子学习平台。
项目经理需要协调教育机构、教师和学生的需求，确保平台能够提供丰富多样的教学资源，并且易于使用。
工程项目管理优秀案例(3篇)
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，交通基础设施建设已成为推动经济发展的重要手段。高速公路作为国家重要的基础设施，对促进区域经济发展、改善民生、提高国家竞争力具有重要意义。本文以XX高速公路建设项目为例，探讨工程项目管理的优秀实践。
XX高速公路项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元。项目于2010年启动，2015年全面建成通车。项目建成后，将极大地缩短沿线城市间的距离，提高运输效率，促进区域经济发展。
2. 优化交通资源配置，提高公共交通服务水平；
3. 提升城市形象，增强市民出行满意度；
4. 建立健全智能交通系统运行维护体系。
三、项目管理策略
1. 项目组织架构
为确保项目顺利进行，项目组建立了高效的组织架构，包括项目经理、项目副经理、项目总工、各专业负责人、现场管理人员等。同时，成立了项目监督小组，负责项目全过程监督和风险评估。
（2）文明施工：加强施工现场文明施工管理，提高施工现场文明程度。
5. 项目投资与财务管理
（1）科学预算：根据项目特点，科学编制项目预算，确保项目资金合理使用。
（2）加强资金管理：加强项目资金管理，确保资金安全、合规。
（3）优化投资结构：优化项目投资结构，降低投资风险。
四、项目成果与启示
1. 项目成果
3. 公共交通服务水平显著提高，市民出行满意度明显提升；
4. 项目荣获“全国优秀市政工程奖”。
六、经验总结
1. 建立健全项目管理制度，确保项目高效运行；
2. 重视团队建设，提高团队凝聚力；
3. 强化过程控制，确保项目质量；
4. 严格控制成本，提高资源利用率；
5. 加强安全管理工作，确保施工安全。
本案例展示了我国智能交通系统建设项目的成功实施，为类似项目提供了有益的借鉴。在今后的工程项目管理中，我们要继续总结经验，不断创新，为我国城市建设贡献力量。
三峡项目管理案例(课堂PPT)
实施成效
通过TGPMS的实施和应用，不仅促进了工 程管理的规范化、科学化、精细化水平的 提高，产生了可观的经济效益和管理效益， 形成了可供工程管理和决策者使用的信息 资源库，促进了项目决策水平提高，而且 促进了工程人员素质提高和观念更新，同 时为中国其他大型工程管理系统的建设提 供了借鉴，其意义已超过了TGPMS建设本身.
TGPMS系统总体结构
职能部门用户 工程设计 物资管理 设备管理 施工管理 计划合同
工程财务会计
TGPMS应用软件 系统安全
管理者 PMS
应用软件 管理模型 数据 规范制度
Oracle 数据库
计算机 硬件
报表生成 (SQR) 报表
用户界面
TGPMS应用现状
三峡工程所有正在执行的合同已通过TGPMS进行 管理，系统已能跟踪所有正在执行合同已发生成本及 概预算情况，工程会计及财务控制已投入使用，系统 已应用于大型施工项目的进度计划、物资设备采购管 理，已在进行施工质量控制信息（包括质量控制标准、 单元划分验收评定、工序质量控制、材料试件检测、 质量问题记录等数据）的管理，设计图纸的提交正由 系统跟踪记录，此外安全信息如安全事故及伤亡、措 施、隐患、检查、会议等也已通过系统进行管理。
计划实施 工作包
需求计划
准备合同包 准备合同
接收和 评标
批复标书
接受施工监 理的任务
协调工程设计 与施工质量保
证项目
接受投标要求
投标
采购物资 和设备
实施工作
供应物资和设 备给承包商
跟踪和管 理合同
审查进展 并支付
审查批复 进度报告
对承包 方的管理
为总经理准 备总结报告
准备与提交进 度报告
项目管理经典案例
一个项目经理的困难选择张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。
张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。
而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。
由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。
益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。
这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。
2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。
财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。
但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。
其中AHZ 软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。
2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。
凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。
2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。
在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。
对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。
对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。
项目启动为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。
项目管理案例教程PPT
制定统一的项目管理流程
确保各部门遵循统一的工作标准和规 范，减少摩擦。
成功经验
跨部门合作意识
培养团队成员的跨部门合 作意识，强调整体利益和 共同目标。
灵活调整策略
根据项目进展情况，及时 调整项目管理策略，确保 项目顺利进行。
持续改进
总结项目经验教训，不断 完善项目管理流程和团队 能力。
04
案例四：创新项目管理
项目管理案例教程
• 案例一：成功的项目管理 • 案例二：失败的项目管理 • 案例三：跨部门项目管理 • 案例四：创新项目管理 • 案例五：危机项目管理
01
案例一：成功的项目管理
项目背景
01
02
03
04
项目名称：XYZ公司新产品研 发项目
项目启动时间：XXXX年XX月
项目团队：由研发、市场、生 产等部门人员组成，共计XX
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案例二：失败的项目管理
项目背景
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03Leabharlann 项目名称XYZ科技公司的新产品研发项 目
项目目标
研发一款具有市场竞争力的新 产品，并在一年内推向市场
项目团队
由研发、市场、生产等部门人 员组成，共计50人
04
项目预算
2000万元人民币
项目问题
时间延误
项目实际完成时间比计划晚了5 个月，错过了市场推广的最佳 时机
挑战
技术难度大，需要跨部门协作， 同时市场竞争激烈，需要快速占 领市场。
项目管理方法
制定详细的项目计划，明确项目目标 和阶段性成果。
加强团队沟通与协作，确保各部门之 间的顺畅配合。
采用敏捷开发方法，快速迭代和优化 产品。
定期进行项目进度评估，及时调整资 源分配和计划。
项目管理的几个案例
项目管理的几个案例项目管理是一项关键的管理活动，旨在组织、计划和控制项目的各个方面，以实现预期的目标。
在实际的项目实施中，我们可以从许多成功的案例中学习经验，并借鉴他们的管理方法和策略。
以下是几个项目管理的成功案例。
案例1：苹果公司iPhone开发项目苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，该项目被认为是项目管理中的经典案例。
在项目初期，苹果公司设立了一个专门的团队，由乔布斯亲自领导。
团队成员来自不同的领域，包括硬件、软件、设计等。
他们明确了项目的目标和范围，并制定了详细的项目计划。
在项目执行过程中，团队采用了敏捷开发的方法，以快速响应市场需求和变化。
他们坚持每两周发布一个新版本，并持续进行用户测试和反馈。
通过不断迭代和改进，iPhone项目最终实现了预期的目标，并成为了一款极为成功的产品。
案例2：北京奥运会筹办项目2008年北京奥运会是中国历史上的一次重大事件，其筹办项目被认为是一次非常成功的项目管理案例。
在项目初期，筹备委员会成立了一个由专业管理人员组成的团队，并明确了项目目标和范围。
团队采用了项目管理的经典方法，制定了详细的项目计划，并按照计划进行项目执行。
在整个项目周期中，团队成员保持了紧密的合作和沟通，及时解决项目中遇到的问题，并采取措施保证项目按时交付。
最终，北京奥运会圆满成功，并获得了国际社会的广泛称赞。
案例3：特斯拉Model S发布项目特斯拉是一家以电动汽车闻名的公司，在2012年发布了其旗舰产品Model S。
该项目被认为是项目管理领域一个成功的里程碑。
特斯拉在项目初期成立了一个由优秀工程师和设计师组成的团队，并明确了项目的目标和范围。
项目团队采用了敏捷开发的方法，以灵活应对市场需求和技术变化。
他们在整个项目周期中，保持了与供应商和合作伙伴的紧密合作，确保了产品质量和交付进度。
通过项目管理的有效实施，特斯拉成功地推出了Model S，并取得了巨大的商业成功。
总结以上是几个项目管理的成功案例，这些案例展示了良好的项目管理对于项目成功的重要性。
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
建筑工程施工管理实践案例解析
建筑工程施工管理实践案例解析在建筑工程领域，施工是整个项目的核心环节，合理的施工管理对项目的质量、进度和安全都起着至关重要的作用。
通过分析一些实际的施工管理案例，我们可以了解到一些成功的实践经验以及需要改进的方面。
案例一：XXXX大厦施工管理实践XXXX大厦是一座高层建筑项目，由于高度、体量和复杂性，项目管理要求严格。
在施工管理实践中，项目团队采取了以下措施：1. 组建专业团队：项目团队由经验丰富的专业施工人员组成，他们具有良好的沟通和协调能力，能够有效地处理施工过程中出现的问题。
2. 编制详细的施工计划：在施工前，项目团队制定了详细的施工计划，明确了施工工序、时间节点和责任人，以确保施工进度的合理安排。
3. 强化安全管理：安全是项目最重要的关注点之一。
项目团队设立了专门的安全管理小组，并制定了严格的安全操作规程和培训计划，确保施工过程中的安全性。
4. 加强现场监督：项目经理通过定期巡视和日常例会，对施工现场进行全面监督和控制，确保工程质量符合设计标准。
通过以上的施工管理实践，XXXX大厦项目成功地按时交付，且质量和安全均符合预期标准，赢得了客户的一致好评。
案例二：XXXX道路改造施工管理实践XXXX道路改造项目是一项城市基础设施改善工程，旨在提升道路交通流畅性。
在施工管理实践中，项目团队采取了以下措施：1. 制定详细的施工方法：项目团队针对不同的改造区域制定了详细的施工方法，包括交通管制方案、施工工序、使用的机械设备等，确保施工过程对交通的影响最小化。
2. 加强与居民的沟通：项目团队积极与沿线居民进行沟通，解释工程的目的和施工过程，并及时回应居民的关切和问题，确保居民的权益得到保护。
3. 精细化的施工计划：项目团队制定了精细的施工计划，将道路改造工程分为多个阶段，并制定了详细的工期和验收标准，确保施工进度可控。
4. 强化质量管理：项目团队建立了严格的质量管理制度，对施工过程进行全面监控，并定期组织质量检查和专项测试，以确保道路改造的质量达到设计要求。
施工项目管理成功案例
施工项目管理成功案例以下是一些施工项目管理成功案例的例子：案例一：北京国家体育场（鸟巢）鸟巢是2024年北京奥运会主体育场，是一个具有复杂结构的建筑项目。
该项目由中国建筑集团负责施工管理。
为了确保项目按时按质完成，项目管理团队采用了先进的管理方法和技术。
他们分别制定了详细的项目计划、资源管理计划和沟通计划，确保相关利益相关者了解项目进展情况。
他们还建立了一个人才管理系统，通过培训和奖励激励员工，确保团队高效运作。
该项目准时完成，并获得了全球建筑界的广泛赞誉。
案例二：香港国际机场第三跑道工程香港国际机场是一个忙碌的国际航空交通枢纽，由于航班运营的需求越来越大，项目管理团队决定建设第三跑道以满足未来的需求。
他们进行了详细的项目规划和风险评估，确定了施工方法和进度计划。
他们还与各利益相关者进行广泛的沟通和协调，确保项目不会对当地居民和环境造成过大影响。
该项目在预算和进度方面都非常成功地完成。
案例三：欧洲隧道欧洲隧道是连接英国和法国的英吉利海峡隧道，在20世纪90年代末建成。
该项目管理团队面临着复杂的地质条件和海底施工的挑战。
他们采用了先进的隧道掘进技术和施工管理方法，以确保项目的安全和顺利进行。
团队还与政府、监管机构和相关利益相关者保持紧密合作，共同解决项目中出现的问题。
该项目是一项重大工程和技术成就，成功连接了英国和欧洲大陆。
以上是一些施工项目管理成功案例的例子。
在每个案例中，项目管理团队的有效沟通、详细规划和风险评估是实现项目成功的关键因素。
同时，与相关利益相关者的合作和良好管理也对项目的顺利进行和完成起到了重要作用。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
详细工程项目管理案例(3篇)
第1篇一、项目背景某大型住宅小区建设项目位于我国某一线城市，占地约200亩，总建筑面积约100万平方米，包括住宅、商业、配套公建等。
该项目总投资约50亿元，建设周期为3年。
业主方为某知名房地产开发公司，设计单位为某知名设计院，施工单位为某大型建筑企业。
本案例将围绕该项目的管理过程，分析工程项目管理的各个方面。
二、项目目标1. 完成项目投资目标：确保项目总投资不超过50亿元。
2. 完成项目进度目标：确保项目在3年内完工。
3. 完成项目质量目标：确保工程质量达到国家标准。
4. 完成项目安全目标：确保施工现场及施工人员安全。
5. 完成项目环保目标：确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
三、项目组织结构1. 业主方：负责项目整体规划、投资决策、资金筹措、合同管理、协调各方关系等。
2. 设计单位：负责项目设计、设计变更、技术支持等。
3. 施工单位：负责项目施工、材料采购、设备安装、施工安全等。
4. 监理单位：负责项目施工过程监督、质量控制、进度控制、合同管理、协调各方关系等。
5. 供应商：负责提供项目所需材料、设备等。
四、项目实施过程1. 项目前期准备（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、经济效益分析、风险分析等，确保项目具有可行性。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，向政府部门申请项目立项。
（3）项目招投标：按照国家相关规定，进行项目招投标工作，选择合适的施工单位、设计单位、监理单位等。
2. 项目设计阶段（1）设计单位根据业主方要求，进行项目设计工作。
（2）设计变更：在项目实施过程中，根据实际情况对设计进行变更。
3. 项目施工阶段（1）施工单位根据设计图纸，进行施工准备。
（2）施工进度控制：监理单位对施工进度进行监督，确保项目按期完工。
（3）施工质量控制：监理单位对施工质量进行监督，确保工程质量达到国家标准。
（4）施工安全控制：施工单位落实安全生产责任制，确保施工现场及施工人员安全。
（5）施工环保控制：施工单位采取有效措施，确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
成功的项目管理案例_项目管理案例分析
成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。
以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
XXXX项目管理应用案例-
【案例一】科林工业公司科林工业公司是一个拥有12300名员工的普及世界的设备制造公司。
除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。
最大的是位于印度的波恩斯工厂。
波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。
工厂每天3班，每周工作6天。
4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。
培训效果非常好。
产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。
6个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。
第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比方设计、制图、加工、采购包装和运货。
现在，每个管理者都称做“分部经理〞，负责每项设备的主要分部。
职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。
从外表看来，新组织结构很好。
高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。
但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。
管理者需要答案!【思考题】1、新结构与哪种工程管理组织形式相似?2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况，解释你的答案。
3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效?4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。
5、分部经理实际上有资格评估什么信息?6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。
他应该向谁寻求帮助？7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量？9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论?10、如果管理者决定重新回到原来的“旧〞结构会有多大难度?又会引起什么问题?【案例二】蓝宝石公司早在80年代。
俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了工程管理。
但其结果是灾难性的。
进行工程管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。
在系统，软件领域。
MIS(管理信息系统)职员被指定为工程领导者。
功能部门对MIS 外的工程领导者并不尊敬。
而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。
为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的工程管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。
工程项目管理案例大全
工程项目管理案例大全1.造桥项目：地需要建设一座跨江大桥，以便缓解交通压力。
项目经理首先进行项目范围管理，确定了需要建设桥梁、道路、桥塔等要素。
然后编制项目进度计划，确定了各个施工任务的时间节点。
接下来，进行资源管理，调配了充足的人力、物力和资金。
在施工过程中，及时解决了遇到的问题和困难，确保了施工进度。
最终，成功完成了跨江大桥的建设。
2.电力工程项目：地要新建一座火电站，以满足日益增长的电力需求。
项目经理首先进行风险管理，对潜在的风险进行了评估，并制定了相应的应对措施。
然后进行成本管理，控制了工程成本的开支，避免了超支。
在施工过程中，进行质量管理，确保了工程质量的合格。
最终，电力工程按计划完成，为当地提供了稳定可靠的电力供应。
3.建筑工程项目：地计划新建一个大型住宅小区，以解决人口增长带来的住房压力。
项目经理首先进行沟通管理，与政府和居民进行沟通和协商，解决了土地征用和房屋拆迁问题。
然后进行采购管理，从可靠的供应商那里获得了优质的建筑材料。
在施工过程中，进行人力管理，培训了一支高素质的施工团队。
最终，建筑工程如期完工，为市民提供了舒适的居住环境。
4.IT项目：公司计划升级其信息系统以提高工作效率。
项目经理首先进行需求管理，了解了公司员工对信息系统的需求和期望。
然后进行范围管理，确定了系统应该具备的功能和特性。
在开发过程中，采用敏捷开发方法，不断与用户进行反馈和调整，确保系统符合实际需求。
最终，项目成功上线，为公司提供了高效便捷的信息支持。
这些案例展示了工程项目管理的重要性和具体实施过程。
通过科学的管理方法和有效的资源调配，可以确保项目按时完成，达到预期目标。
当然，每个项目都有其独特的特点和挑战，项目经理需要根据实际情况灵活应对，以确保项目的成功实施。
项目管理经典案例20篇
项目管理经典案例20篇1. Apollo 11 任务 1969年，美国宇航局成功将宇航员登上月球，这是一个涉及数百万美元的高风险项目，展示了卓越的项目管理和团队协作能力。
2. 三峡大坝中国三峡大坝建设项目是世界上最大的水利工程之一，它展示了中国政府在项目管理和工程实施方面的雄心和能力。
3. 波音787梦幻客机波音公司的这一项目在设计、制造和交付方面面临了重重挑战，但最终成功地实现了目标，展示了项目管理在复杂制造业中的重要性。
4. 埃及金字塔古埃及人建造金字塔的工程是古代世界的奇迹，它需要精密的规划和协调，展示了古代项目管理的杰出成就。
5. 曼哈顿计划第二次世界大战期间，美国政府成功地组织了一个庞大的科学家团队，研发了原子弹，这是一个成功的高风险项目。
6. 英法海底隧道这一项目需要跨越英吉利海峡，面临了地质、工程和政治等多重挑战，最终成功地连接了英国和法国。
7. 奥运会筹办每届奥运会都是一个庞大的项目，需要规划和协调各种活动和设施，成功举办奥运会是一个综合性的项目管理成就。
8. 苹果iPhone开发苹果公司的iPhone项目涉及设计、制造、营销等多个方面，展示了成功的产品项目管理。
9. 巴拿马运河这一工程需要跨越地理、政治和工程上的多重挑战，成功地连接了太平洋和大西洋。
10. 罗马斗兽场建设古罗马人成功地建造了许多大型建筑，斗兽场是其中之一，展示了古代建筑项目管理的成就。
11. 阿波罗13号任务尽管遭遇了太空飞行历史上最严重的事故，但最终成功地将宇航员安全带回地球，展示了项目管理在危机处理中的重要性。
12. 世界贸易中心重建 911事件后，世界贸易中心的重建项目面临了政治、经济和工程上的多重挑战，最终成功地重建了这一标志性建筑。
13. 罗马水道系统古罗马人成功地建造了一系列引水渠和水道系统，为古罗马城市提供了充足的供水，展示了古代水利项目管理的成就。
14. 美国洛克希德公司的F-35战机项目这是一个涉及多个国家和合作伙伴的国际项目，展示了跨国合作和项目管理的重要性。
XXXX项目6#栋赶工与营造总结案例
4、4、总包管理是项目管理的关键工作之一，如何在工程管理中充分调动总包的积极性，是项目施工管理顺利实施的重要环节。制订奖罚制度，做到有奖有罚，理解总包面临的实际困难，尽可能为总包解决一些实际问题，调动其积极性，加强总包管理与总包对分包的协调，充分发挥总包在工程建设中的主观能动作用。
2、为了完成6#栋主体结构在2012年1月15前顺利封顶目标，XXXX项目项目部多次与总包沟通，督促总包尽快调整施工资源、增加6#栋施工人手；为了加快6#栋工程施工进度，确保主体结构能如期封顶，要求总包及时采取：增加施工人数、更换技能较高的施工班组、增加梁板模板、在作业层增加卸料平台、在气温低的天气在主体结构砼中添加早强剂等赶工措施，在赶工的同时要采取有效措施保证工程质量，要保质保量完成施工任务；项目在采取赶工措施后，施工管理人员与施工班组信心倍增，热情高涨，施工班组之间紧密配合，施工步骤有条不紊，施工进度明显加快，在2012年1月8日，6#栋顺利完成主体结构封顶。
题目：XXXX项目6#栋主体结构赶工与营造总结案□开发与配套□营销□财务□成本□人力资源□法务□行政□综合类
事件描述：
1、XXXX项目6#栋自开工以后，施工人数一直不足，地下室施工进度比计划滞后约50天，8层以下主体结构比计划滞后约65天，6#栋处在XXXX项目交房关键线路上，主体结构进度严重滞后情况已影响项目能否在2012年底如期交房；
4、为了确保6#栋在2012年1月15日前封顶，总包针对原有木工班组有施工技能较差、工效较低等因素，决定更换6#栋原来木工班组，换成技能较好、善于打硬仗的江苏本地的木工班组，同时增加大幅木工人数；在增加人数的同时增加梁板的模板套数和卸料平台以加快周转材的转运速度，为加快砼拆模时间，在气温较低时在砼中添加早强剂，并利用晚上浇筑砼，适当延长作业时间，在采取以上措施后，施工进度明显加快。在赶工的同时，要求加强质量管理，加大现场巡查力度，发现问题后及时发函至总包尽快整改，优质高速地完成了6#栋主体结构在春节前封顶的任务。
项目管理中的创新实践案例有哪些
项目管理中的创新实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理的成功与否往往取决于创新的实践。
创新不仅能够提高项目的效率和质量，还能为企业带来独特的竞争优势。
下面让我们一起来看看一些在项目管理中具有代表性的创新实践案例。
案例一：敏捷项目管理在软件开发中的应用在软件开发领域，传统的瀑布式项目管理方法常常导致项目周期长、无法及时响应需求变更等问题。
而敏捷项目管理的出现则带来了全新的思路。
以某知名互联网公司开发一款移动应用为例，他们采用了敏捷开发的方法。
项目团队被划分为多个小型的、跨职能的小组，每个小组都包含开发人员、测试人员和产品经理。
他们以短周期（通常为一到两周）进行迭代开发，每个迭代结束后都会进行产品的展示和反馈。
这种方法的创新之处在于：能够快速适应不断变化的需求，及时调整项目的方向；加强了团队成员之间的沟通和协作，减少了信息的不对称；提高了客户的参与度，让客户能够在项目过程中不断提出意见和建议，从而使最终的产品更符合市场需求。
案例二：使用虚拟团队进行全球项目合作随着全球化的发展，许多项目需要来自不同地区的团队成员共同合作。
某跨国公司在进行一个新产品的研发项目时，就充分利用了虚拟团队的优势。
团队成员分布在世界各地，通过视频会议、在线协作工具等方式进行沟通和协作。
为了确保项目的顺利进行，项目管理采取了一系列创新的措施。
首先，建立了统一的项目管理平台，让所有成员能够实时共享项目文档、进度和任务分配。
其次，制定了明确的沟通规则和时间安排，以适应不同时区的差异。
此外，还定期组织线上的团队建设活动，增强团队成员之间的信任和凝聚力。
这种创新实践使得公司能够整合全球的人才资源，降低成本的同时提高了项目的创新能力。
案例三：基于大数据的项目决策支持在一个大型基础设施建设项目中，项目管理团队引入了大数据分析技术。
通过收集和分析大量的相关数据，包括地质条件、气候数据、工程成本等，为项目的决策提供了有力的支持。
例如，在选择施工路线时，通过对不同路线的地形、环境影响等数据进行分析，最终确定了最优的方案。
工程项目管理案例大全
工程项目管理案例大全案例一：某大型桥梁建设项目该桥梁建设项目是一个大型基础设施项目，涉及多个专业领域和复杂的技术。
项目采用矩阵式组织结构，由多个部门和团队组成。
在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑战，如沟通协调、资源分配、风险管理等。
在风险管理方面，项目团队针对可能出现的风险制定了详细的应对措施，包括自然灾害、技术难题、供应商问题等。
通过定期进行风险评估和监控，及时调整计划和资源分配，有效规避了大部分风险。
在沟通协调方面，项目团队建立了多种沟通渠道，如定期会议、进度报告、即时通讯等，确保信息畅通。
同时，团队成员积极倾听各方意见和建议，及时解决问题，确保项目顺利进行。
在资源分配方面，项目团队根据项目需求和进度安排，合理分配人力、物力和财力资源。
通过与供应商建立长期合作关系，确保关键资源的及时供应。
最终，该项目成功建成，为当地交通和经济带来了重要贡献。
项目团队凭借出色的表现和卓越的管理获得了广泛赞誉。
案例二：某核电站建设项目该核电站建设项目是一个高度敏感和复杂的工程项目，涉及多个专业领域和严格的安全标准。
项目采用直线式组织结构，由多个部门和团队组成。
在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑战，如安全监管、技术难题、社区关系等。
在安全监管方面，项目团队与政府监管部门密切合作，遵循严格的安全标准和法规。
通过建立完善的安全管理体系，实施定期的安全检查和评估，确保项目在安全方面符合要求。
在技术难题方面，项目团队积极与科研机构和专家合作，开展技术研究和开发。
通过不断尝试和创新，成功解决了多个技术难题，为项目的顺利实施做出了贡献。
在社区关系方面，项目团队注重与当地社区的沟通和协调。
通过定期举行公众听证会、发放宣传资料等方式，及时向社区居民传达项目进展和相关信息。
同时，团队积极倾听社区意见和建议，尽量满足居民的需求和关切。
最终，该项目成功建成并投入运营，为当地能源供应和经济发展做出了重要贡献。
软件项目管理--6个重要案例
软件项⽬管理--6个重要案例1.进度管理案例⼀：时间管理⼩张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发⼀个电⼦商务平台。
⼩张粗略地估算该项⽬在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电⼦商务平台项⽬，因此，要求⼩张准备⼀份关于尽快启动电⼦商务平台项⽬的时间和成本的估算报告。
在第⼀次项⽬团队会议上，项⽬团队确定出了与项⽬相关的任务如下：第⼀项任务是⽐较现有电⼦商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使⽤允许的最多加班⼯作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
⼀旦完成⽐较任务，就需要向最⾼层管理层提交项⽬计划和项⽬定义⽂件，以便获得批准。
项⽬团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶⼯为3天，成本为4500元。
当项⽬团队获得⾼层批准后，各项⼯作就可以开始了。
项⽬团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进⾏：①开发电⼦商务平台数据库；②开发和编写实际⽹页代码；③开发和编写电⼦商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项⽬团队估算在不加班的情况下，开发和编写⽹页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格⼯作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶⼯多收费的⽅案。
最后，⼀旦数据库开发出来，⽹页和表格编码完毕，整个电⼦商务平台就需要进⾏测试、修改，项⽬团队估算需要3天，成本4500元。
如果加班的话，则可以减少⼀天，成本为6750元。
【问题1】(6分)如果不加班，完成此项⽬的成本是多少？完成这⼀项⽬要花多长时间？【问题2】(6分)项⽬可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项⽬的成本是多少？【问题3】(6分)假定⽐较其他电⼦商务平台的任务执⾏需要13天⽽不是原来估算的10天。
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【案例一】科林工业公司科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。
除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。
最大的是位于印度的波恩斯工厂。
波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。
工厂每天3班，每周工作6天。
4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。
培训效果非常好。
产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。
6个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。
第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运货。
现在，每个管理者都称做“分部经理”，负责每项设备的主要分部。
职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。
从表面看来，新组织结构很好。
高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。
但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。
管理者需要答案!【思考题】1、新结构与哪种项目管理组织形式相似?2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况，解释你的答案。
3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效?4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。
5、分部经理实际上有资格评估什么信息?6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。
他应该向谁寻求帮助？7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量？9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论?10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题?【案例二】蓝宝石公司早在80年代。
俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。
但其结果是灾难性的。
进行项目管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。
在系统，软件领域。
MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。
功能部门对MIS 外的项目领导者并不尊敬。
而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。
为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。
在每个项目申，MIS将作为同用户组联系的“结点”。
公司开展了一系列的项目管理培训课程。
并要求所有职员参加。
MIS组的职员只有一小部分参加。
他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。
用户组构成了培训课程的主要参加者，但监管人员很少。
显然，监管人员太忙。
尽管他们大多数都身兼两职：项目管理和直线管理。
培训课程结束后一周，高级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的项目的全职经理。
两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。
【思考题】1、案例中的主要问题是什么?2、培训开展得太晚了吗?解释原因。
3、这些问题可以解决吗?如果可以解决，你有什么建议？4、该如何改变这种文化类型?改变可以很快吗?是几个月还是几年?【案例三】加西亚科学公司1985年，作为一家小制药公司研发部副经理的罗·加西亚博士退休了。
从事了30多年研发工作后，他坚信自己能够开办一个自己的公司来生产医药设备而不是药物。
到1995年。
加西亚科学公司雇佣了2O人，收入为6500万美元。
研发组又开发了一个新的产品系列，被医药界认为很好。
制造组利用先进的制造技术生产出高质量、低成本的产品。
从财务上讲，加西亚公司经营很好。
但从内部讲。
多元文化的问题开始凸现。
加西亚博士开始考虑他在80年代晚期建立的文化是否还可以用。
因为工程和科研部门大多数人的学历比较高。
为了保持他们的创新性，就给予他们过多的自由度。
加西亚坚信科学家需要更大的自由度来创造。
因为没有项目发起人，就授权项目团队自己设立项目的目标。
几乎所有的项目都在进行。
取消项目是不可能的。
状态报告不及时。
造成管理者经常需要介入项目来查找发生了什么问题。
在后6个月。
或者因为其目标是高层管理者不可接受的，或者因为市场有了变化，加西亚和几个高层管理者将取消项目。
不管是哪种原因，取消项目都会很大程度地削弱团队士气。
因为团队成员看到项目中途被取消会非常不高兴。
加西亚博士意识到创新性的项目管理人员应该有将项目从头看到尾的能力。
有消息说，雇员们认为取消项目的决策是管理者一时的冲动，而不是在良好的业务原则基础上做出的。
【思考题】1、描述加西亚博士所采用的文化。
2、这种文化会有效吗?如果会，是在什么条件下有效?3、项目团队的自由太多了吗?解释原因。
4、高级管理者为什么要取消项目?5、加西亚公司问题的真正原因是什么?为了避免该问题再次发生，应采取什么措施?【案例四】尼可斯服务公司尼可斯公司是一家坐落在美国科罗拉多州丹佛币的拥有600名员工的公司。
作为保健管理服务的主要供应商，尼可斯己经从1993年1月的250璃雇员发展到1994年12月的600名雇员，并期望到1997年，员工总数超过1000人。
过去，尼可斯并不是一个项目驱动型的公司。
但现在情况变了。
不管什么时候，只要有公司想加入服务部。
新公司部将被看作一个项目，并由项目经理来领导。
每个客户都希望服务部为他们提供他们自己想要的保健服务。
尼可斯意识到越来越需要向项目驱动型公司转变。
既然己经有了项目管理理论。
正是培训员工项目管理知识的时候。
尼可斯召集了一个由直线经理组成的高级团队。
该团队按照生命周期阶段的项目管理过程/方法设计，进行的所有培训都要支持项目管理过程。
项目管理过程指定了三个管理层:执行委员会、发起人委员会和项目团队。
所有的团队都由经理和监管人员组成。
职能雇员并没有被指派到项目中去而是负责每天例行的工作。
经理和监管人员不仅要履行自己的职责，还要管理一个或多个团队。
发起人委员会包括4个成员，至少一个执行经理，其余的都是中层管理者。
发起人委员会为项目团队提供指导。
必要时设定优先权。
并保证所有的项目团队遵循执行委员会制定的战略。
【思考题】1、首先培训所有的经理和监管人员有什么好处?2、考虑到过去尼可斯公司不是项目驱动型的公司，发起人委员会中为什么至少有一个是执行经理?3、项目团队完全由直线经理组成有什么错误?这对项目有影响吗?这对公司正常的工作流程有影响吗7并做出解释。
4、当组织在项目管理中成熟后项目团队和领导委员会的组成会改变吗?如果这些变化发生，公司文化中必须包含什么?5、如果监管人和直线经理想继续管理项目。
高级管理者将如何处理?【案例五】沟通的问题在下面所列举的情况中，看起来是在沟通过程中存在问题。
指出下面的沟通过程中哪里发生了问题(即:信息、编码、译码、反馈等)。
1、在项目团队会议中，你通知实验室技术人员说客户要在80F、90F和lOOF，而不是在常温75F、85F和95FT进行产品测试。
测试计划两个月后开始。
测试结束后，你看了由实验室技术人员提交上来的报告，发现测试是在75F、85F和95F下做的。
2、玛丽是一位项目经理，被指派到你们项目团队来。
在一次团队会议中，她突然说下个月她将由其直线经理来对她的年度绩效进行测评，那时她还将要求从“工程师”提升到“高级工程师”。
你祝福她好运，没有采取任何行动。
下个月，你发现玛丽的要求遭到了拒绝。
小道消息说是你破坏了她的升迁，但事实上，你根本就没同她的直线经理谈过。
3、你在管理一个20人的项目团队。
布兰达是一位采购专家，她以前从未跟你干过。
在一个单独会议中，你告诉布兰达你需要2000磅贵重的原材料，并且指示让她尽可能快地买成本最低的材料。
两周后，你接到了来自库存控制组的电话，说你要的2000磅原材料己经到货，并己入库。
这造成了一个问题，因为项目预算没有考虑早期采购，更没有计划一次全部采购到位。
你发现布兰达替你签了采购申请表。
4、信息系统副经理通知你说他想了解项目状态，并且想在自周二起一周后同你见面。
当你走进办公室的时候。
他说:“我要的状态报告呢？”5、制图部门刚刚派了一个制图人员到你的项目中来。
你同他见了面，这个人你以前从来未见过。
你告诉他你对制图的要求，并且问他是否理解你所说的话，他回答说:“是。
”两周后，你拿到了制图，发现不符合你的规格。
你向制图员询问情况，他回答说:“这是我们做这些图的标准方法。
”6、你通知其中的一个团队成员为下个月同客户的会议准备一份技术报告，为了避免沟通歧异，你向该成员提供了报告中应包括的一系列技术细节，会议前一周，该成员希望你在复印之前检查一遍报告。
你原以为是35页的报告。
现在却成了带有彩色插图的200页的报告。
【案例六】授权问题在TQM的讨论会上，员工们被告知必须授权给质量团队。
授权过程在TQM团队很奏效，但在项目团队却并非如此。
为什么呢?当然是一些项目团队很大，可以在全职基础上来评价他们的员工。
其他的项目太小，以致其员工发现他们同时工作于几个项目。
【思考题】1、项目团队应该被授权来设定目标吗?还是应该由其他部门设定?2、项目团队应该被授权在各阶段期末评价时做决策吗(即为下阶段敞开大门)?3、项目经理如何才能知道他/她的团队是否被授权做决策?4、项目经理如何才能知道他/她的团队是否被授权为其直线经理做决策?5、如果没有授权项目团队成员做决策，团队如何解决问题?6、由谁来给项目团队成员授权?7、如果团队成员一次参与几个项目的话，授权还奏效吗?【案例七】工作说明对工作说明(SOW)的误解会造成代价很高的项目范围变化。
有良好沟通技能的项目经理能够减小会导致误解SOW的障碍和理解屏障。
编写工作说明书的项目经理，就像那些用不适当的语言或做不适当的假设去解释客户的工作说明的人一样心虚。
为了说明编写和解释工作的复杂性，考虑一个公司，它要对200名员工进行有效项目管理理论的培训。
客户已经编写了一份工作说明，见示例。
你的公司被邀请去竞标这个培训项目。
该项目的投入是固定总价。
所有的投标都要在自今天起不晚于30天内交给客户。
建议书要求的工作说明见示例。
一个“完整”的SOW应该包括合同条款和条件。
财务支付计划和惩罚。
分析示例中的SOW的“技术”。
【思考题】1、工作说明申有会被误解或不清楚的地方吗?如果有，是什么?2、在工作说明中是否遗漏了那些在进行有效定价前所需要的信息，如果有，是什么信息?3、针对这个SOW，必须做出什么假设?4、客户为什么给30天而不是10天或1周来投标?5、为培训项目的费周编写一份价格单，这份单子要交给客户。
设计表格并估算表格中各项的近似费用。
示例项目管理培训课程描述：本课程的目的是为了理解项目管理以及不同团队成员的责任。
必须强调每个团队成员将同整个组织以及所有管理层接触。
应该包括的主题：●对项目管理原理的理解●角色和职责●项目计划技术●成本控制方法●组织项目管理●行为。
即:（激励、领导、冲突）●进度计划扶术●软件应用建议的课程学习材料●业务手册(每个参加者都要有书申图形的复印件)●学生练习(单独和团体)●教材(如果合适的话)●模拟考试和试卷分析●课程评估表格课后预期:经过培训后，希望参加者能够掌握足够的知识。