及时制造JIT准时化生产方式实施案例
准时制和精细生产 案例
徐州工程学院管理学院实验报告实验课程名称：生产和服务设施选址（s1*******）实验地点：南主楼七楼机房2012 年 4 月至 2012 年 5 月专业物流工程班级 10物流2班学生姓名刘先扬学号 20101515234指导老师张兵日本丰田的准时制生产20多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国3大汽车公司形成咄咄逼人的态势。
丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。
一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制(Just-in-Time JIT)，无库存生产方式(Stockless Production)，零库存(Zero Inventories)等生产管理思想和运作方法。
这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。
中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT，取得了一定成效。
但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。
其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。
丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。
例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。
它有两层意思。
一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。
二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
基于这样的理念，他们发现在多数流程中，有90%是浪费。
丰田方式有一个发展过程，这个过程可以简单地概括为：从追求“零库存”到追求“零时间”。
日本一些企业的库存已经是世界上最低的了，从降低成本上讲已无多大意义，它们还在不断降低库存，又是为什么？其真实的意图是加速流程，缩短制造周期。
正如丰田生产方式的发明者大野耐一先生所说：“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
广州某电梯公司JIT准时化生产方式的实施
广州某电梯公司JIT准时化生产方式的实施一、背景简介广州某电梯公司是一家专业生产电梯的制造公司，由于市场竞争激烈，为了提高生产效率和降低生产成本，公司决定引入JIT（Just-In-Time）准时化生产方式来优化生产流程。
二、JIT准时化生产方式的核心理念JIT是一种源自于日本的生产理念，它通过在生产前准确预测需求、在生产过程中准确安排生产节奏，以及在生产后准确交付产品来最大程度地减少库存和降低成本。
三、广州某电梯公司JIT准时化生产方式的实施1. 建立有效的供应链管理•公司与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料能够准时供应。
•通过共享信息和数据，实现供应链的透明化和协同化，以最大程度地减少缺料和库存积压。
2. 优化生产计划与调度•制定详细的生产计划，根据客户需求和市场需求合理安排生产顺序。
•运用先进的生产调度系统和技术，实现生产过程的自动化和精细化管理。
3. 准确预测需求和控制生产节奏•建立准确的市场预测模型，根据客户订单和市场趋势调整生产节奏。
•采用精益生产和持续改进的理念，不断优化生产过程，提高生产效率。
4. 实现产品的准时交付•与物流公司建立合作关系，确保产品能够按时送达客户手中。
•建立售后服务团队，及时回应客户反馈和问题，提高客户满意度。
四、JIT准时化生产方式的影响与效果•降低了生产成本：通过减少库存、提高生产效率和优化供应链管理，公司成功降低了生产成本。
•提高了产品质量：JIT生产方式能够及时发现并解决生产过程中出现的问题，提高了产品质量。
•缩短了交付周期：基于JIT方式生产的电梯能够更快地交付给客户，提高了客户满意度和竞争力。
五、结语广州某电梯公司引入JIT准时化生产方式的实施，有效提高了生产效率，降低了生产成本，增强了市场竞争力，是一种可持续发展的生产方式，值得其他制造企业借鉴和学习。
以上为广州某电梯公司JIT准时化生产方式的实施文档，总字数为1500字。
生产运营just in time案例
准时生产（Just in time，JIT）是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。
JIT 的主要要素包括不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间以及企业中所有员工的参与。
JIT 的优点包括：库存量低、降低了花费在存货上的运营资本、降低了存货变质、陈旧或过时的可能性、避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现、降低了检查和返工产品的时间。
JIT 的缺点包括：仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小、生产对供应商依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划会被延误、由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单适用。
JIT 适用于制造型企业旨在降低库存，以及服务型企业旨在消除客户排队这一浪费现象。
在实际生产运营中，企业可以根据自身情况采用适合的 JIT 策略，以提高效率、降低成本、满足客户需求。
jit经典案例
JITJIT的定义：通过组织和协调在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消灭无效劳动和浪费。
JIT的案例：（一）宝供物流。
1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。
宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。
海尔物流。
1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。
“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。
“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。
周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。
实施了采购JIT。
海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。
通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。
实施了原材料配送JIT。
建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。
在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。
jit企业案例
jit企业案例JIT企业案例。
在当今全球化竞争激烈的市场环境下，企业要想生存和发展，就必须不断提高自身的竞争力。
而精益生产（Just-In-Time，JIT）作为一种高效的生产管理模式，已经被越来越多的企业所采用。
下面我们就来看一个成功运用JIT模式的企业案例。
这家企业是一家制造业公司，主要生产汽车零部件。
在过去，该公司一直采用传统的生产模式，生产过程中存在着大量的库存积压，生产效率低下，产品质量也难以得到保证。
面对市场的竞争压力，公司决定引进JIT生产模式进行改革。
首先，公司对生产流程进行了全面的优化和改进。
通过精细化管理，将生产过程中的每一个环节都进行了精准的控制和调度，从而实现了生产过程的高效化和精准化。
同时，公司还加强了与供应商的合作，建立起了稳定的供应链体系，确保了原材料的及时供应和质量稳定。
其次，公司加大了对员工的培训力度，提高了员工的技术水平和责任意识。
通过培训，员工们更加深入地理解了JIT生产模式的重要性和优势，从而更加积极地投入到生产工作中，提高了生产效率和产品质量。
最后，公司还引进了先进的生产设备和信息化管理系统，实现了生产过程的自动化和数字化。
通过设备的智能化和信息系统的高效运作，公司能够更加精准地掌握生产过程中的各项指标和数据，及时发现和解决问题，确保了生产过程的稳定和高效。
经过一段时间的努力，该企业成功地实现了JIT生产模式的全面推行，取得了显著的成效。
首先，生产成本大幅度下降，原材料、半成品和成品的库存量明显减少，大大降低了库存成本。
其次，生产效率大幅提升，生产周期明显缩短，产品交付周期大大缩短，大大提高了客户满意度。
最后，产品质量得到了显著提升，产品缺陷率大幅下降，产品合格率大大提高，为企业赢得了更多的市场份额。
通过这个案例，我们不难看出，JIT生产模式对企业的重要性和优势。
只有不断引进和推行先进的生产管理模式，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续稳定的发展。
准时化生产JIT实践
可持续发展的重要性：资源节约、环境保护、社会责任 JIT实践与可持续性：减少浪费、提高效率、降低成本 环保理念在JIT实践中的应用：绿色制造、节能减排、循环经济 未来趋势：更加注重可持续性与环保理念，推动JIT实践的创新与发展
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汇报人：XXX
20XX
流动：实现原材料、半成品、成品在生产过程中的连续流动 拉动：根据市场需求，拉动生产过程，避免过度生产 实施要点：识别价值流，消除浪费，优化流程 效果：提高生产效率，降低库存成本，增强市场竞争力
发现问题：通过观察和收集数据，发现 生产过程中的问题
分析问题：对问题进行深入分析，找出 根本原因
添加标题
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定义：通过减少库存和浪费，实 现生产过程的高效和灵活
特点：以顾客需求为导向，追求 零库存和快速响应市场变化
准时制生产：在 需要的时候，生 产需要的产品
消除浪费：减少 生产过程中的浪 费，提高效率
持续改进：不断 改进生产过程， 提高产品质量和 效率
人员培训：提高 员工素质，实现 全员参与和持续 改进
利用物联网技术实现生产设备 和物料的实时监控和管理
采用虚拟现实和增强现实技术 进行产品设计和生产过程模拟
供应链协同：加强上下游企业之间的合作，实现资源共享和优势互补 精益化：通过持续改进，降低成本，提高效率，实现精益生产 智能化：利用先进的信息技术，实现供应链的智能化管理和决策 可持续发展：关注环境保护和资源利用，实现可持续发展的JIT实践
减少库存：通过 及时生产和供应， 减少库存成本
提高效率：通过 优化生产流程， 提高生产效率
降低成本：通过 减少浪费和优化 资源配置，降低 生产成本
jit企业案例
jit企业案例JIT企业（Just-in-Time）是一种生产管理概念，旨在优化生产过程，达到高效、精确、低成本的生产目标。
下面是一个JIT企业的案例：某某鞋业公司是一家生产运动鞋的企业，该企业在实施JIT企业管理之前，生产过程非常低效。
他们的生产计划常常滞后，导致缺货、库存过高等问题频繁发生。
由于不合理的库存管理，大量的资金被困在库存中，导致了财务问题。
同时，生产过程中的浪费严重，包括原材料的浪费、设备的空闲时间以及工人的不必要的劳动时间。
为了解决这些问题，该企业决定引入JIT企业管理概念。
首先，他们对生产过程进行彻底的分析，找出影响生产效率的瓶颈点。
然后，他们与供应商合作，建立起一个紧密的供应网络，以确保及时供应所需的原材料。
此外，他们还采取了一系列措施来优化生产计划，例如采用先进的生产计划和控制系统，以及制定合理的生产流程。
在实施JIT企业管理之后，该企业取得了显著的改善。
首先，生产计划的准确性得到了大幅提高，大部分产品都能按时交付。
这减少了因缺货而导致的销售损失。
其次，由于库存水平明显降低，该企业成功释放了大量的现金流，缓解了财务压力。
此外，由于能够更好地控制生产过程，浪费问题也得到了很大的改善，包括原材料的利用率提高、设备的利用率提高以及工人的工作效率提高。
总结来说，通过引入JIT企业管理概念，该企业取得了显著的改善。
高效的生产计划、精确的生产流程和合理的库存管理使得该企业能够更好地满足市场需求，提高了产品交付的准确性和及时性。
另外，通过减少库存，该企业成功释放了大量的现金流，缓解了财务压力。
最后，生产过程的优化使得资源的利用得到了最大化，从而降低了成本，提高了竞争力。
这个案例表明，JIT企业管理概念的引入能够帮助企业提高生产效率，降低成本，提高产品质量，并最终获得竞争优势。
丰田公司的JIT管理——案例
基本思想：在必要时间，对必要的产品 从事必要数量的生产或经营，因而不存 在生产、经营过程中产生浪费和造成成 本上升的库存，即所谓的零库存。
核心：在需要的时候及时运抵目标场所， 从而达到加速商品流转，最大程度压缩 库存，及时进行商品补货，以最终提高 企业的服务水准。包括即时采购和即时 销售。
务及合理的价格来赢得市场，而丰田生产 系统（TPS）可以做到。
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TPS的宗旨在于通过消除浪费来实现成本降 低，消除浪费的根本是防止过度生产。过 度生产所产生的浪费不仅仅是仓储所占用 的资金，而且还表现为仓储空间的占用。 货物搬运过程中要使用各种设备、人员的 额外雇佣、库存管理系统的使用等费用。 所以TPS的一个精髓是保持零库存，从根本 上消除浪费，杜绝过度生产。
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1985年，丰田公司在美国肯塔基投资80 亿美元建成丰田美国汽车生产厂 （TMM）.TMM创立以来，提出了“为 更多的人们创造出最佳汽车”的口号，在
无瑕疵的基础上生产出能满足不同需求的
汽车，并且在最佳的时间将不同类型的汽
车以合理的价格传递给所需要的顾客。为 实现这个目标，TMM必须寻求一种全新 的资源以多品种、优良的质量、及时的服
JIT管理的第一步。
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5
丰田公司为充分发挥JIT的作用创造了两个条件：
1、使产品规格相对地变化较少。 2、使零部件供应商及其装配厂尽量靠近销售市
场。 丰田公司从推行JIT管理中获得了两大好处： 1、减少了供装配用的零部件的库存量，从而减
少了库存所占用的流动资金和仓库空间，并 避免了一些备用品因搁置而受到的损坏。 2、提高了库存的周转次数，减少了其等待装配 的时间。
Hale Waihona Puke .11. 即时采购
准时制(JIT)生产案例
改善后 改善前
案例四：嘉陵股份有限公司
公司概况 “嘉陵”摩托车是全国第一品牌 100多个车型，年产200万辆 摩托车的品种和式样越来越多，嘉陵摩托也积压了很多 的库存 推行JIT的主要做法 多品种作业 加强人本、物流管理 追求尽善尽美：“六零”管理
•采用标准件 •降低复杂性
案例一：发动机箱体
某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20 道工序，其中最后一道 为气密性试验（水压试验）。按原生产工艺规定，工序之间要备有300 个 在制品的库存，如按此工艺组织生产，则最早能发现第一个试验漏水的产 品是在300×19＋1=5701 个以后的产品。 如果变换一种生产方式，把工序间在制品的数量减少到10，则在191 个产 品后就可发现漏水现象
41% 改善前 平均
案例三：X齿轮车间整流
（二）改善目标
根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调整，对工 序内容进行优化组合，做到少人化，一人多机。在生产线内减 少在制品数量，确定标准手持量及合理的序间在库，实现“一 个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质，提高劳动 生产率，降低产品成本。
生产能力得到充分利用 •一人多岗 •一专多能 •激发员工工作热情
案例五：亚马逊
出版上的准时生产——亚马逊的“即需即印”
亚马逊用“即需即印”来补足存货
存货减少 再次印刷 准备成本降低，每 次印刷批量下降 接近单次印刷
这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷 的图书。对于大量印刷的“热门”书籍同样会 带来利益。 出版商的最大成本为退货成本，若可即需即印， 书商不用超量订货，从而不会发生退货成本。
准时制(JIT)生产案例
案例三：X齿轮车间整流
2、在制品由改善前的220件下降到14件，下降了206件，实现“一 个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质。
案例三：X齿轮车间整流
3、人员由改善前11人变为8人（双班生产），减少3人，平均负荷率 由改善前的41%提高到74%，提高了33%，实现少人化，一人多机。提 高劳动生产率，降低产品成本。
1、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作业面积450平方米。 2、工序间在制品数量多，搬运频繁，易产生漏检现象，出现不良品难追溯。
案例三：X齿轮车间整流
3、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的动作、等待时 间长，作业效率低，生产过程中存在问题不易暴露。（11人）
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 平均 38% 35% 38% 44% 58%
案例分析
JIT实施过程全貌
易
缺
难
足
JIT具体实施过程
进行准备工作
•高层的支持 •人员培训
实行全面质量管理
•尽力实现“零缺陷” •进而实现“零库存”
不断改善
•理想化目标 •永不停止
实施过程
对现行系统进行分析
•找出缺陷与不足 •明确改进目标
使供应商成为JIT系统的一部分
•保证及时性 •保证可靠性
工艺和产品设计
后盖器具及 储备36辆份 前盖器具 及储备36 辆份 及储备72 辆份
过量生产导致大量的资金被积压。 车门吊 具 在制品过多，造成质量衰减。
烘 干 炉 工件质量不好控制，质量问题源的追溯受到阻碍。 现场摆放器具过多造成秩序混乱，工位器具不足。 制造过剩掩盖生产过程存在的计划、人员和设备的管 前后盖吊 理问题。 具各27 个
及时生产技术原理及其应用案例分析
及时生产技术原理及其应用案例分析摘要：准时化生产（just in time,简称JIT）起源于日本的丰田生产方式。
JIT的核心目标是尽可能的降低库存，实现企业的零库存运行，减少资金占用，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。
本文介绍了JIT生产方式的含义、基本思想、主要原则以及具体方法和手段，并阐述了及时生产技术在福特汽车公司的应用，分析了JIT在其企业运行方式和成功原因，从而也是对我国汽车制造业的启示。
关键词：及时时化生产；含义；基本思想；具体方法；手段；福特公司应用Timely production technology principle and application of case analysisXin Qian-qianAbstract: The just-in-time production (just in time, hereinafter referred to as JIT) originated in Japan's Toyota production mode. The core aim of JIT is as far as possible to reduce the stock, the realization enterprise of zero inventory operation, reducing capital takes up, reduce inventory cost and improve the core competitiveness of the enterprise.This paper introduces the definition, the means of production JIT thebasic thought, main principles and specific methods and means, and expounds the timely production technology in the application of the ford motor company, this paper analyzes the JIT in its enterprise operation and successful reason, therefore it is in China's automobile manufacturing industry of the enlightenment.Key words: when in time of production; meaning; the basic thought; the specific methods; the method; ford application前言准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
jit企业案例
jit企业案例JIT企业案例。
随着全球经济一体化的深入发展，企业面临的市场竞争日益激烈，如何提高企业的运营效率和降低成本成为了企业发展的关键。
在这样的背景下，许多企业开始引入精益生产和JIT（Just In Time）管理模式，以提高生产效率和降低库存成本。
本文将以某JIT企业为例，探讨其成功的JIT管理模式，为其他企业提供借鉴和启示。
该JIT企业是一家生产汽车零部件的企业，面临着市场需求波动大、产品更新换代快的挑战。
为了应对这些挑战，该企业引入了JIT管理模式，并取得了显著的成效。
首先，该企业建立了紧密的供应链合作关系，与供应商实现了信息共享和协同生产，有效降低了采购成本和库存成本。
其次，该企业实行了生产线的精益化管理，通过优化生产流程和提高生产效率，大大缩短了生产周期，降低了生产成本。
此外，该企业还实行了灵活的生产计划，根据市场需求的变化，灵活调整生产计划，避免了库存积压和产能浪费。
最后，该企业还注重了员工的培训和激励，提高了员工的责任意识和工作效率，为企业的持续改进提供了有力支持。
通过引入JIT管理模式，该企业取得了显著的成效。
首先，企业的库存水平大幅降低，大大减少了库存资金的占用，提高了资金的周转效率。
其次，企业的生产效率和产品质量得到了显著提升，大大降低了生产成本，提高了企业的竞争力。
此外，企业还实现了快速响应市场需求的能力，提高了客户满意度和市场占有率。
最后，企业的员工积极性得到了充分调动，为企业的可持续发展奠定了良好基础。
综上所述，JIT管理模式对企业的运营效率和成本控制起到了关键作用，通过合理的供应链管理、精益化生产和灵活的生产计划，企业可以实现库存降低、生产效率提升和快速响应市场需求的能力。
因此，其他企业可以借鉴该JIT企业的成功经验，积极引入JIT管理模式，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
JIT改善案例范文
JIT改善案例范文随着全球竞争的加剧和市场需求的不断变化，企业面临着越来越多的挑战和压力。
为了适应这种环境，许多企业开始着手实施精益生产和持续改善的原则。
其中，Just-In-Time（JIT）改善是一种被广泛认可的方法，通过减少库存、增加流程效率和优化资源利用来提高生产效率和质量，并减少浪费。
本文将介绍一个JIT改善案例，说明如何通过JIT原则帮助企业提高生产效率和质量。
背景介绍：该案例涉及一个汽车零部件制造企业，该企业生产的产品主要供应给汽车制造商。
由于市场需求的波动和竞争压力，企业面临着库存过多、生产周期长、质量不稳定等问题。
为了应对这些问题，企业决定实施JIT改善，以改善生产效率和质量。
1. 减少库存：企业通过与供应商建立紧密的合作关系，实行按需采购，并且实施Kanban系统来控制库存数量。
每个工序在生产过程中都会发放相应的Kanban卡片，以确保零部件的及时供应和生产进度的控制。
通过这种方式，企业成功地减少了库存水平，降低了库存成本，减少了浪费。
2.增加流程效率：企业对生产流程进行了重新设计，采用单元化生产方式，将相互关联的工序放在一起，减少了物料的传递和等待时间。
同时，企业对生产设备进行了维护和管理，确保设备的正常运转和高效率生产。
通过这些措施，企业成功地提高了生产效率，减少了生产周期，满足了市场对快速交付的需求。
3.优化资源利用：企业对生产人员进行了培训和管理，提高了员工的技能水平和工作效率。
同时，企业对生产线进行了优化和调整，提高了资源利用率和生产效率。
通过这些措施，企业成功地减少了人力成本和设备运行成本，提高了资源利用率和生产效率。
成果展示：经过JIT改善措施的实施，企业取得了显著的成果。
首先，企业成功地减少了库存水平，降低了库存成本，减少了浪费。
其次，企业提高了生产效率，减少了生产周期，满足了市场对快速交付的需求。
最后，企业优化了资源利用，降低了人力成本和设备运行成本，提高了资源利用率和生产效率。
【精品】生产企业应用JIT的案例
生产企业应用JIT的案例。
1、美国通用汽车公司GM公司在美国加拿大地区共有30多个汽车零部件制造厂与组装厂，以及10多个主要原材料供应商.八十年代初,通用公司决定设立一个中转站，接收和汇集来自各供货厂商送来的零部件，然后立即重新组合配送到各需求制造工厂。
这项中转业务委托给一家物流专业公司负责。
这家公司就是汽车配件物流公司Autocon。
Autocon公司的负责人针对通用公司物流业务的特点，对配送中心进行了一些必要的建设和改造：1.Autocon公司在通用公司开发的条形码软件的基础上,开发了一种特殊的电子数据收集和通信系统，用来跟踪掌握公司中每个零部件的进入、转移和发出流转过程。
零部件从供应商发给Autocon公司时，都装在有条形码标志的集装箱内，供应商扫描这些集装箱，将货物清单传给Autocon。
运货车进入Autocon，记录下车号，再卸下集装箱,通过扫描,确认与发车时的电传一致。
随后这些货物的五分之三以上立即或几小时后就配送发运。
这个配送发运过程以及其间集装箱的定位都由中央计算机处理并发出指令.由计算机告知叉车司机和装卸公认将哪些集装箱装入哪辆车、仓库人员如何在操作时最大限度地提高装卸效率和保证生产安全。
零部件由Autocon配装发运后，Autocon用计算机系统将货物清单通知通用公司.Autocon公司在配送发运的货物到达目的地前负完全责任。
2。
Autocon公司配送中心的物流系统有效地提高了通用公司的零部件中转率，每年为通用公司及其供应商节省了800万美元。
Autocon公司配送中心每天通过管理和调度500多辆卡车,完成了准时配送业务。
Autocon公司的配送中心有如下特点：(1）通过联机进行实时数据处理。
（2）货物装卸作业量减少到最小。
（3）电子设备淘汰了物流过程中的纸张文件作业，可节省费用、减少失误。
（4）计算机系统进行全面库存控制。
(5)货物流转数据准确.(6)极大地提高信息交换速度。
JIT及其案例分析
JIT追求尽善尽美，不懈进取，遇到问题，就一定要找出问题 发生旳根源，并利用工业工程和其他旳措施，将问题彻底处理， 使之不再发生。JIT以为，不懈进取与一种组织旳整体效果旳 提升有着亲密旳关系，必须为组织旳每一种员工所接受，以有 效地、连续地改善其生产操作和顾客服务。
JIT着重对物流旳控制。采用成组单元、U形机床布置；改善工 装设计，压缩准备时间，减小批量；组织平准化生产，采用拉 式作业，保持各生产单元之间旳物流平衡。
Autocon企业旳配送中心有如下特点：
(1)经过联机进行实时数据处理。
(2)货品装卸作业量降低到最小。
(3)电子设备淘汰了物流过程中旳纸张文件作业，可节省费 用、降低失误。
(4)计算机系统进行全方面库存控制。
(5)货品流转数据精确。
(6)极大地提升信息互换速度。
(7)确保生产安全。
JIT采购旳主要特点： 1.单源供给。。 2.小批量采购。 3.合理选择供给商。 4.从根源上保障采购质量。 5.可靠旳送货和特定旳包装要求。 6.有效旳信息互换。
生产企业应用JIT旳案例
美国通用汽车企业
GM企业在美国加拿大地域共有30多种汽车零部 件制造厂与组装厂，以及10多种主要原材料供给 商。八十年代初，通用企业决定设置一种中转站， 接受和汇集来自各供货厂商送来旳零部件，然后 立即重新组合配送到各需求制造工厂。这项中转 业务委托给一家物流专业企业负责。这家企业就 是汽车配件物流企业Autocon。
JIT旳基本原理： 根据需方旳指令，将需方所需旳品种按桌订旳数量在所需旳
时间送到指定旳地点。不少送，也不多送；不迟送，也不早 送。送旳货品个个都确保质量。
也就是在合适旳时间，把合适旳物品以合适旳数量，送到合 适旳地点。
JIT改善案例范文
JIT改善案例范文JIT（Just-In-Time）是一种供应链管理和生产管理的方法，旨在实现各种资源和活动的最佳利用。
通过JIT，企业可以减少库存和浪费，提高生产效率和质量，满足客户需求，并提高竞争力。
以下是一个JIT改善案例，旨在介绍如何通过JIT改善一个制造企业的运作。
这个制造企业生产汽车配件，由于在过去几年中订单量不断增加，由于需求的不稳定性，该企业一直面临着库存积压和生产延迟的问题。
同时，由于供应链不稳定，原材料的采购也面临困难。
这些问题导致了质量问题、生产成本增加以及客户满意度下降。
为了解决这些问题，该企业决定引入JIT方法，并进行了以下改善。
首先，他们开始与供应商建立稳定的合作关系。
通过和供应商建立长期的合作关系，他们可以获得更好的原材料供应保证，并减少供应链延迟。
同时，他们与供应商合作制定了一个共享生产计划，以确保原材料的及时交付，减少库存积压。
接下来，该企业对生产流程进行了优化。
他们使用了流程映射技术，清晰地识别出了生产过程中的浪费和瓶颈。
然后，他们通过重新设计工作站和调整工作流程，以减少生产周期和提高生产效率。
此外，他们还引入了标准化的工作程序和质量管理体系，以确保产品质量和一致性。
此外，该企业还实施了可视化管理和自动化技术。
通过使用可视化管理技术，他们可以实时监控库存水平和生产进度，并及时调整生产计划。
同时，他们还引入了自动化设备和系统，以减少人为操作错误和提高生产效率。
通过引入JIT方法，该企业实现了一系列的改善。
首先，他们成功地减少了库存积压和生产延迟。
现在，他们只生产根据实际订单需求所需要的数量，这大大减少了废品和废料的产生，并降低了生产成本。
其次，由于供应链的稳定性得到了改善，原材料的及时交付得到了保证，这有助于提高产品质量和客户满意度。
最后，通过优化生产流程和引入自动化技术，该企业提高了生产效率和员工工作环境，实现了持续改善。
综上所述，通过引入JIT方法，该制造企业成功地改善了运作。
优质零件公司准时化生产的案例分析
1、员工工作积极性的提高并不是管理者到生产线参与工作两天就可
以得以改变的。企业的生产效率的提高取决于多个方面，管理者
到生产线上工作，可能在一定程度上能鼓励员工的士气，但也不
尽然，如果她不能起到良好领导的作用，甚至领导的方式方法不
对的话可能会起到反作用，降低员工的士气。根据JIT哲理，为了
鼓舞员工士气，首先应该做到尊重员工，建立稳定的工作制度，
提供合理的工资福利待遇，让员工的利益与公司的业绩紧密结合
起来；其次，就是让员工努力学习多种技能，可适应多种工作；
第三，建立的合作沟通渠道，通过各方的努力实现团队合作的方
式；最后，建立合理的质量管理制度和处理问题的措施，让每个
员工都为自己的产品负责。
之后的130分钟再安排生产；第二次Z2在150分钟后安排生产，
X2在180分钟后安排生产，Y2在280分钟后安排生产。总的生
产时间为675分钟。
2）假设每天安排生产X、Y、Z各3个，每个月20天生产，每月可
以提供180个零件，每天需要生产约14个小时，但每个月至少
会产生5个零件库存。生产安排方法如上，总的生产时间为825
听惯了来自各方面的赞誉之声深入基层少对群众的呼声疾苦困难了解不够没有树立较强的大局意识和责任意识使得自己有时会片面地认为只要做好本职工作完成领导交办的任务就行了而未能完全发挥自身的主观能动性缺乏做好工作应有的责任心和紧迫感
优质零件公司准时化生产的案例分析
暨南大学2010MBAP4林武锋
一、前言
本案例主要描述的是优质零件公司生产两种不同类型X、Y和Z三种不同型号的计算机零部件的生产流程，生产计划、生产安排及运营情况。
工人就成为自己工作的检查者，对自己的产品质量负责。增加检
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及时制造JIT准时化生产方式实施案例JIT准时化生产方式实施案例及时制造似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、JIT在国内，美元。
”500降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款而是某汽车总装这可不是用来约束员工上班的考勤制度，制造企业对其现在，厂用来约束其零配件供应商供货的。
零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制 Just In Time）供货和制造。
JIT（，的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、JIT的由头，配送，以满足制造需求。
“有些总装厂借着JIT”私下里一些零把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。
配件厂商很气愤地表示道。
JIT身上，是因为在引入零配件商之所以将怨气撒在JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方模式后，总装厂又引进了“上线”和式；而在引入JIT“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生对总装厂显然，产线上被装配为合格成品入库时才结算。
来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下按理线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。
但据相当零配件的价格应该不一样，说不同的结算方式，一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。
一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。
“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。
”一些零配件厂商很无奈地说。
总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。
”在国内的供应链上，JIT 似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。
”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。
他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。
”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。
这样的转移也许令总装厂感到满意——“反正库存不在我这儿，我的成本降低了。
”但是一个产品是供应链的集体结晶，其价值和价格是由供应链的整体价值产品如果供应链的整体库存没有降低反而增加，决定的，的整体成本就不可能降低，只不过由于成本转移，使得利润砝码向总装厂倾斜，给他们造成了成本降低的假象。
供应链的本质是相互配合、共生共赢，如果总装厂执迷不悟地继续榨取供应链上游的利润，那么零配件厂商要么选择退出，要么被压死，或者选择偷工减料。
到那时，总装厂还能高枕无忧吗？扭曲的JIT带给总装厂的长远灾难还不止于此。
如此一个原材料库存为“零”的“温水池”，会让那些躺在其中的总装企业变成“青蛙”，这种貌似降低的成本会让它们因为没有库存压力而变得忘乎所已。
在缺少成本约束的情况下，它们很难自发地产生改善内部管理的动力。
可以想像出一个具有十足优越感、巨大惯性、死水一潭的企业的最终结局——与被它压榨干的供应商们一起死去。
在我国的手机和家电市场，这样的例子并不罕见。
值得庆幸的是，国内一些总装厂已经意识到了这种危险，开始“逆流”而动，把库存压力从供应商那里“拿”回来。
安徽江淮汽车集团有限公司（江汽）就经历了一次这样的转变。
前几年，它们和其他汽车生产厂家一样，与供应商之间改为“上线”结算模式，并从中尝到了减少库存的甜头。
2002年，江汽瑞风商务车分公司上ERP之初，在设计系统方案时，有人提出把结算方式进一步改为“下线”结．算，并希望得到信息系统的支持。
对此提议，时任江汽EPR项目实施顾问的梯升资讯公司执行总监唐明却提出了不同的思路。
他指出：“在企业没有练好内功时，进行下线结算并不是降低库存的先进方式，而是慢性毒药——它在给供应链上游加大负担的同时，将给江汽的管理带来严重的负面后果，最终会导致整个供应链和产品的竞争力下降。
”唐明的看法在当时显然不合潮流，但江汽的管理层居然接受了他的意见。
江汽集团董事长左延安一直非常看中供应链的整体竞争力。
结果ERP系统在江汽上线后，瑞风商务车分公司“倒退”回去，与供应商重新采用入库结算模式。
“这样，我们的库存压力又回来了。
ERP系统的实时成本数据每天都在敲打着我们。
”江汽集团物流经理龙凯峰感慨地说：“我们就不得不每天都琢磨如何降低成本。
从前可不是这样，那时的浪费惊人，因为总觉得浪费的不是自己的东西。
”其实，龙凯峰每天在琢磨的如何减少库存的门道就是精益生产的一部分内容。
精益生产的精髓就是减少浪费以降低成本，降低偏差以提高质量，提高效率以最终满足客户。
通过精益生产，企业可以实现产品质量优质、成本低、送货及时。
显然，JIT只是精益生产的自然结果之一，并不是降低库存的手段。
．由表及里提到JIT，人们自然想到丰田。
丰田的JIT 就是其推进精益生产的自然结果，且丰田并不满足自己实施精益生产，它还专门成立了精益生产推广小组，以帮助其零配件企业实现精益生产。
因此，在丰田的供应链上，JIT 便水到渠成地形成了。
对于精益生产所能带来的好处，国内企业并不是不知道。
但如何实施、从哪里切入却是不少企业至今也没有掌握的关键点。
因此，大部分零配件厂商为了满足总装厂的JIT要求，免受经济惩罚，纷纷采用将足够量的库存囤积在总装厂附近的做法，以保证“随叫随到”。
于是，有些零配件厂商指望能出现一个类似丰田的企业，从外部来推动它们。
对于国内同行的这种被动状态，上海德尔福汽车门系统有限公司董事、执行总监许国东并不赞同。
在他看来，精益生产可以覆盖两大范围：自己内部的系统和所处的价值链系统。
他说：“大的价值链能联动是最理想的状态，如果这种状态实现不了，也不意味着零部件厂商只能被动等待。
如果掌握了精益生产和准时制造的精髓，零配件企业完全可以在其内部实施精益生产，从而在与总装厂配合时，由被动转为主动。
”说这话时，许国东很笃定，因为他所在的企业已经这样做了。
．德尔福汽车门公司所服务的总装厂的制造管理水平参差不齐，有的总装厂定单提前1~3个月，甚至更早就下达了，而交货数量和交货时间却难以确定。
最初，它像同行一样，会早早地把货备好，等着客户来要。
不过，现在它开始从被动转向主动了，根据客户产品的市场走向、客户以往定货的历史数据，更重要的是根据自己的生产响应能力确定该客户所需产品在一段时间内（不超过1周）的最小和最大库存量。
“最小值是必须生产该产品的信号，最大值是停止生产的信号。
”许国东称这种方式为“为库存生产（Build To Inventory）”。
他通常用这种方式应对那些交货期内不确定因素较多的定单或需要长途运输的定单。
目前，国内大部分零配件企业针对这种定单采用的是传统的“为订单生产”（Build To Order）的方式，即把定单所要的产品全部或大部分生产出来，存入仓库等候客户索要。
显然，与“为订单生产”的方式相比，“为库存生产”所产生的库存要缩小许多。
对于那些能按计划排到天，且每天按小时送货的定单，如要德尔福每天6次运送门板的某整车厂，许国东就采用“为发货生产（Build To Ship）”的方式来处理定单。
在这种处理方式中，产品下线后要么被直接送抵客户处，即使在车间暂存区缓存，也不会超过几小时。
“为库存生产”和“为发货生产”是德尔福汽车门公司库存和缓存是可以无许国东认为，主动控制库存的方式。
．极限地减少的，“想要达到这个目的，需要不断推进精益生产，即站在客户的角度，找出浪费库存、消灭浪费库存，从而使自己的生产能力具有最佳的响应灵敏度。
”修炼内功通过多年实践，全球最大的汽车零配件供应商德尔福构筑了一套精益生产体系DMS （Delphi Manufacture System）。
在这套体系中，企业的生产浪费被归结为7种类型：返工（correction）、过量生产（overproduction）、物料多余移动（material movement）、多余操作动作（motion）、在制品（work in process）、库存（inventory）和加工过程不合理（processing）。
作为德尔福的合资公司——上海德尔福汽车门系统公司也遵从着总部的这套体系，实施精益生产。
这套看起来很清楚的体系，掌握起来并不是很容易。
1996年加入德尔福的许国东，尽管之前在国有企业有10年的制造管理经验，并且又在德尔福美国总部培训了4个月。
但是，他对这套东西仍琢磨不透。
直到2001年，他专门赴美国，花了3个月时间，到德尔福、通用、福特的工厂去实地悟道，才终于取得“真经”而归。
2001年底，他以中国第一个Shainin apprentice获得者的身份回到德尔福中国公司。
Shainin是汽车行业培训应）、中apprentice急处理技能的机构，它的证书有初级（．级和大师级。
从2002年开始，许国东在上海德尔福汽车门系统公司展开了精益制造的实施。
此后，包括产品质量、反应速度、劳动生产率、生产效率、一次产品合格率、安全、现场管理等上百个指标成了企业密切关注和改善的对象。
在德尔福汽车门公司的车间里，随处可见用来存放信息的看板，上面放着用来传递生产信息的介质——记载信息的小卡片、标识货物的彩色小豆，甚至是装货物的箱子。
比如，在一条产品线上，当工人看到装成品的箱子有3个是空的时，就知道必须开始生产了。
在门锁生产作业现场，记者在看板上看到了当天的生产安排——每班10个小时的工作安排被细化到了每一个小时。
据许国东解释，这样细化的目的是为了最大限度地跟踪和控制生产。
这1小时的间隔是根据车间内部传递货物的送货人（被昵称为“水蜘蛛”，形容其犹如飘在水上的蜘蛛，行动快速）的运转周期而定的。
“水蜘蛛”每隔1小时会按照规定的路径送一次货。
其实，“1个小时的间隔并不是我们的最终目标。
”许国东说：“精益生产的精髓在于，把时间间隔划分得越小越好。
如果我们的工作流程的标准化程度进一步提高，这个间隔频率还可以缩短，在不同产品混合生产时，缩小时间间隔可以实现产品快速换型。
”在德尔福汽车门公司，“水蜘蛛”不仅负责送货，还要传他会把一张比如当他从原料库里取走一箱原料，递信息。
．卡片放在定料看板上，定料员看到卡片积累到某个程度时，就会向原料供应商要货。
许国东的这套精益生产管理，采用的是人工看板拉动。
德尔福汽车门公司是一个有着298名员工、年销售额3亿元的企业。
他们推进精益生产没有采用需大量投资的ERP系统软件，而采用了一套简单、实用的MI （MaterialInformation）系统。
“如果我们的规模扩大10倍，由于庞大的物料移动体系，就必须采用类似ERP那样的管理工具了。
”许国东说：“不过，精益生产追求的就是减少浪费，我们现在的手工看板并不影响生产执行的有效性。