战略管理与环境分析
战略管理环境分析
企业环境分析资本是以其获取最高利润为目标而运动的，而外部竞争环境的变化是影响资本运动的重要因素之一。
从战略上看，企业能否在开放的市场上求得生存与发展，除自身的因素外，在很大程度上取决于企业在生产经营活动中能否适应竞争环境的变化并做出积极正确的反应。
对企业形成机会和威胁的环境因素，从宏观上是企业的外部环境，指的是社会中那些能对行业和公司产生影响的要素。
这些要素一般包括人口、政治/法律、经济、社会和技术等领域，从微观上企业经营所面对的环境包括——产业与市场两个方面。
(一)外部环境分析1．社会、文化与自然环境肥胖已成为日益严重的社会医学问题：全世界肥胖症患者正以5年增加一倍的趋势日益增多，目前全球共有肥胖者至少2-5亿之多，超重者约10亿人（BMI>23）；我国20岁上以超重者约3亿，肥胖者（BMI>25）超过4000万。
超重/肥胖可伴发心血管、营养代谢等方面的严重疾病。
目前医学界已将肥胖与爱滋病、吸毒、酗酒并列为世界四大社会医学问题。
医学界公认的"死亡五重奏"：高血压、高血脂、糖尿病、冠心病、脑卒中的发病已被证明与超重/肥胖有关，而且这可怕的五重奏可能是21世纪威胁人类健康和生命安全的头号杀手。
因此，世界卫生组织（WHO）已确认肥胖是一种疾病，并向全世界宣布："肥胖症将成为全球首要健康问题"。
2．政治和法律环境在肥胖问题日益严重的现实面前，开发有效安全的减肥药物却显得越来越困难，早期开发的减肥药虽然解决了有效性问题，但却一直受药物依赖性、成瘾性以及心脏损伤等问题的困扰，以致于美国FDA首先在市场上取消了芬氟拉明/右旋芬氟拉明，而欧洲CPMP（专卖药品委员会）在此基础上，又进一步取消了芬特明、安非拉酮、马吲哚、丙己君等13种减肥药，这样使得世界范围内基本上没有医学界公认安全有效的减肥药可以应用。
另一方面，由FDA加强了对减肥药物的申报和审批的要求，世界各大制药公司虽然纷纷瞄准减肥药物市场空挡，投入巨资进行减肥药物研发，大多因FDA极为苛刻的安全性要求而搁浅。
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。
通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。
一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。
1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。
内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。
通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。
2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。
通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。
3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。
4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。
政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。
通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。
二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。
1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。
该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。
通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。
3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。
通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。
4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。
战略管理第四部分环境分析
衰退
现金使用 大量使用现 趋于保本 重要现金来
或来源 金
源
现金来源或 大量使用现 金
产品含义 一次性或批 经验曲线 强调降低成
量生产
上升;成本 本;高效率
降低
行业生产能 力下降
研究和开 大量的用于 对产品的
发含义 产品和生产 研究减少;
过程
继续生产
过程研究
很少;只有必 要时进行
除非生产过 程或重振产 品有此需要; 否则无支出
功能
Hale Waihona Puke 种关键成功 因素销售 消费 对市场需 者的信任 求的敏感 市场份额 推销产品
质量
生产效率 回收投资; 和产品功 缩减生产 能 新产品 能力 开发利用
40
7 机会和威胁分析
——怎样把握机会
机会存在;自古皆然
《孙子兵法》云：善战者;求之于势 古 语曰：顺势者昌;逆势者亡 势指机会
聪明的人善于抓住机遇;更聪明的人善 于创造机遇 莎士比亚
6
宏观环境主要从以下几方面考虑2
经济增长率 产业政策 区域发展政策 体制改革 要素市场 税制改革 资本市场 行业重组
经济
股票市场 关贸影响 进出口状况 人民币币值强弱 汇率变动 国际金融危机 外资进入 消费政策
7
宏观环境主要从以下几方面考虑3
社会
政治稳定性 社会阶层 利益集团 消费状况 消费习惯 就业状况 再就业政策 社会保险 行政管理体制
量;相对强弱进行评价;评分值取1 2 3 4;依 次表示最弱 较弱 较强 最强 将各关键要素的评价值与权重相乘;得出各 竞争者在相应的战略要素上的相对力量;对 各加权平均值加总;得出各竞争者的加权评 价值;进行比较可知其力量相对强弱情况
企业战略管理与环境分析
一种能力要想成为企业的核心竞争力，必 须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代 的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿 的”，具体说来：
有价值的能力——核心竞争力具有市场价 值、能为消 费者带来价值创造或价值附加
稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞 争对手能拥有的能力
难于模仿的能力——是其他企业不能轻易 建立的能力
企业战略管理和环境分析
2.1.3企业愿景与战略目标
所谓愿景即是由组织内部的成员所制订， 通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的 愿意共同全力以赴的未来方向 ❖ 1．企业愿景
愿景说明了一个企业将来的发展目标，对 企业实现长期成长与定位意义深远。 2．战略目标
战略目标是企业为完成使命，在一定时期 内需要达到的特定业绩目标。
企业战略管理和环境分析
业战略的四个构成要素是： ⑴经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，
它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程 度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作 用的要求。 ⑵资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置 的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响 企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经 营活动的支持点。 ⑶竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经 营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对 手不同的竞争地位。 ⑷协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决 策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是 说分力之和大企业于战略各管理分和环力境分简析 单相加的结果。
企业名称
愿景
使命
企业想成为什么？
企业的业务是什么？
给予更多 。
为客户在全球递送货物和文件，并 提供超越他们期望的服务。
l
给予更多对我们来说
是永远多走一步，是不断提
企业战略管理外部环境分析
企业战略管理外部环境分析外部环境分析是企业战略管理中的重要环节，它帮助企业了解当前和未来可能面临的外部环境变化，以便制定相应的战略。
在进行外部环境分析时，企业需要考虑宏观环境和产业环境两个层面。
宏观环境分析是指对整体经济、政治、社会、技术、环境等方面的环境进行分析。
首先，企业需要了解宏观经济环境，包括经济增长速度、通货膨胀水平、利率水平、汇率变化等，并结合国内外宏观经济数据，分析当前经济发展的趋势，以便预测经济的未来走势。
此外，政治环境也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注政府政策、法律法规的变化以及国际关系的发展，以帮助企业预测政治环境对企业发展的影响。
社会因素也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注社会文化、人口结构、生活方式等的变化，以便根据社会趋势调整战略。
技术和环境因素也是需要考虑的重要因素，企业需要关注技术的发展和环境问题的关注度，如碳排放、可持续发展等，以便及时调整战略。
产业环境分析是指对特定产业的市场、竞争和供应链等方面进行分析。
首先，企业需要对市场进行分析，包括市场规模、增长率、市场结构、需求变化等，以便确定市场机会和挑战。
其次，企业需要对竞争环境进行分析，包括竞争对手的数量、实力、竞争策略等，以便制定有针对性的竞争战略。
此外，企业还需要对供应链进行分析，包括供应商的数量、供应能力、供应链成本等，以便确保供应链的稳定性和效率。
外部环境分析的目的是帮助企业识别机会和威胁，并制定相应的战略。
对机会的识别可以为企业找到新的增长点，增加市场份额和利润。
对威胁的识别可以帮助企业预防和应对风险，保护企业的利益。
同时，外部环境分析还可以为企业提供战略制定的参考和决策依据。
总之，外部环境分析是企业战略管理中重要的一环，对企业的发展至关重要。
通过对宏观环境和产业环境进行系统全面的分析，企业可以了解外部环境的变化，及时调整战略，获取机会，应对挑战，保持竞争优势。
战略管理中的内外环境分析与竞争优势创造
战略管理中的内外环境分析与竞争优势创造战略管理是指企业为了实现其长期目标和发展方向，通过对内外环境的分析和判断，以及制定合理的战略来指导组织的发展。
内外环境分析和竞争优势创造是战略管理中的重要环节。
本文将围绕这两个主题展开讨论，并分别介绍其步骤和具体内容。
一、内环境分析内环境分析是指对企业内部资源、能力和机制的评估和分析，主要目的是了解企业的优势和劣势，为制定战略提供依据。
步骤：1. 确定分析的层次和范围：整体组织层面还是具体部门层面？2. 收集内部信息：了解企业的组织结构、人力资源、财务状况、运营流程等。
3. 评估资源和能力：对企业的核心竞争力、创新能力、市场定位等进行评估。
4. 分析内部机制：了解企业的管理系统、组织文化、沟通机制等。
内容：1. 组织结构：了解企业的层级结构、职责分工和协调机制，判断其适应性和灵活性。
2. 人力资源：评估企业员工的知识、技能和素质，以及员工的士气和团队合作能力。
3. 财务状况：分析企业的财务数据，包括利润状况、偿债能力、资产负债比率等，判断财务健康状况。
4. 运营流程：了解企业的生产、销售、供应链等流程，评估其效率和竞争力。
5. 管理系统：分析企业的决策制定、执行和监控机制，判断其有效性和协调性。
6. 组织文化：了解企业的价值观、行为规范和员工认同程度，评估其对战略执行的影响。
二、外环境分析外环境分析是指对企业所处的市场环境、行业竞争和宏观经济环境进行评估和分析，以揭示外部机会和威胁，为战略制定提供参考。
步骤：1. 确定分析范围：选择主要市场和行业进行分析。
2. 收集外部信息：了解市场规模、竞争对手、消费者需求等。
3. 分析竞争对手：了解竞争对手的战略、产品、价格等，评估其竞争优势和策略走向。
4. 评估市场需求：分析消费者需求和趋势，掌握市场规模和增长潜力。
5. 研究宏观经济环境：了解国内外的宏观经济形势和政策趋势，评估行业风险和机会。
内容：1. 市场规模和增长潜力：分析市场的规模、增长率和预期，判断市场是否具有吸引力。
企业战略管理的市场环境影响因素分析
企业战略管理的市场环境影响因素分析近年来，市场竞争愈发激烈，企业想要立足于市场中显得越来越不易。
在这样一个环境下，企业战略管理的市场环境影响因素便显得异常关键。
本文将就此问题进行分析和探讨。
一、宏观经济环境宏观经济环境对企业的战略管理与发展具有重要影响。
宏观经济环境包括货币政策、财政政策、税收政策、社会保障政策等方面。
当宏观经济环境表现为经济周期的低谷阶段时，企业要更加注重成本问题，节约开支；而当宏观经济环境表现为经济的增长阶段时，则要更加注重市场份额和品牌影响力。
二、国际环境如今，全球化的影响越来越深刻，因此，企业的战略管理离不开国际环境的影响。
国际环境包括国际贸易、国际政治、国际互动等多个方面。
当企业进行国际战略管理时，需要了解国际市场的需求、品牌影响力和竞争形势。
三、竞争环境市场竞争环境是企业战略管理中最为直接也最为关键的环境因素。
市场竞争环境包括市场的现状、市场成本、市场需求、市场特点等。
在竞争环境中，企业需要了解竞争对手的表现，以此制定自己的战略管理策略。
此外，还需要把握市场需求变化，不断调整战略管理。
四、技术环境在信息化、智能化时代，技术环境对企业战略管理的影响力愈发明显。
技术环境的范围包括各种科技发展，例如新材料、新能源、新生物技术等等。
企业需要跟随前沿技术的发展趋势，通过技术手段提升产品品质，降低成本，并加快技术创新速度，赢得市场先机。
五、政策环境政策环境是指与企业发展密切相关的政策以及法律规定。
例如，对于大家所熟知的环保要求、税收优惠等政策进行制定对企业的发展具有十分重要的影响。
政策环境的变化将导致企业的战略管理策略调整，影响企业在市场中的地位。
总之，企业战略管理的市场环境影响因素五花八门。
企业必须时刻关注并加以应对，才能在市场竞争中立于不败之地。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
战略管理的五个要素
战略管理的五个要素战略管理是管理学中的重要分支，它是指企业在竞争环境下，通过制定和执行战略来获取优势和掌握主动权的管理过程。
在现代企业管理中，战略管理已经成为了企业长期发展的重要手段。
但是，为了更好地完成战略管理，企业需要掌握战略管理的关键要素，下面将从五个要素来介绍战略管理。
要素一：环境分析环境分析是指对企业所处的环境进行全面、系统和深入的研究，包括内部和外部环境。
企业的内部环境包括组织结构、管理制度、人员素质、资本结构等方面。
而企业的外部环境则包括行业竞争、政治环境、经济环境、法律环境、科技环境等方面。
通过对环境的分析，企业可以了解自身所处的位置和环境的趋势，使企业能够更好地把握未来的机遇和危机，制定更加科学、有效的战略。
要素二：目标确定目标确定是指企业要明确自己的长远目标和中短期目标，并将目标落实到具体的任务和行动计划中。
在目标的制定过程中，企业需要考虑到自身的实际情况和资源条件，同时也需要考虑到市场、竞争等外部因素的影响。
通过对目标的确定，企业能够明确自己的方向和目标，提高决策的科学性和针对性。
要素三：策略制定策略制定是指企业针对所面临的环境和目标，制定适合自身的发展策略，以谋求战略目标。
在制定策略的过程中，企业需要考虑到自身的资源、竞争优势和劣势，同时也需要考虑到市场、政治、经济、法律等方面的因素。
通过策略的制定，企业可以更好地把握未来的机遇和风险，更加有效地分配资源，提高企业的发展水平。
要素四：组织实施组织实施是指企业在制定战略的基础上，利用组织的力量，通过具体的行动计划来实施战略。
在实施过程中，企业需要落实策略，调整组织结构，协调各个部门的力量，完善管理机制，提高组织效率和合理分配资源。
通过组织实施，企业可以保证战略的顺利实现，提高企业的竞争力和市场份额。
要素五：监控评估监控评估是指企业对战略的实施过程进行全面、系统和科学的监控和评估。
在监控评估过程中，企业需要关注战略的实施情况和效果，通过收集、分析和处理数据，了解企业的战略实施情况和环境发展趋势，并对战略进行修正和改进。
战略管理——外部环境分析
五种竞争力量之二: 替代产品
替代: 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成 替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从 根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤
• 列出替代清单
• 分析新旧产品的替代过程时, 必须考虑新产 品所需要的互补产品是否存在。例, 微波炉 和菜谱。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤（续）
• 如何使替代清单完整 • 顾客的需求是什么？ • 哪些产品能够满足这些需求？ • 它们的功能特征是什么？ • 产品的价值是通过一组性能表现出来的。
价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支 付货币的一组功能，价值可以通过“价值 曲线”来描述。
战略管理——外部环境分析
二、五力分析的具体内容
• 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供 了依据, 分析不是要简单地描述五个方面, 而是希望藉此澄清, 它们对企业成本和收益 结构的影响, 对市场地位（特别是谈判地位） 的影响, 以及企业面对各方面挑战可以采取 的对策。
• 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战 略的重要构成。
单 位 产 品 成 本
年产1万吨
规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。
规模
战略管理——外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
• 例：打火机的替代物，如何识别？
大一管理学战略管理知识点
大一管理学战略管理知识点在大一的管理学课程中，学习战略管理是非常重要的。
战略管理是指企业为了拓展市场份额、提高竞争力以及实现长期目标而制定的长期计划和决策。
下面将介绍几个重要的战略管理知识点。
1. 环境分析环境分析是战略管理的重要组成部分。
企业所处的外部环境和内部环境会直接影响其发展战略的制定。
外部环境包括宏观环境和行业环境。
宏观环境涉及到政治、经济、社会和文化等因素的影响，而行业环境则涉及到竞争对手、供应商、顾客以及相关规定等因素的影响。
内部环境包括企业内部的资源、能力、组织结构等因素。
通过环境分析，企业可以了解市场趋势、竞争对手的策略、自身的优势、弱点和机会威胁，从而确定适合的战略方向。
2. SWOT分析SWOT分析是对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估的重要工具。
优势和劣势是内部因素，机会和威胁是外部因素。
通过SWOT分析，企业能够了解自身在市场竞争中的位置，并制定相应的战略。
当企业有了清晰的优势、劣势、机会和威胁的认识后，就能够更好地把握市场机会，规避潜在的威胁，提高竞争力。
3. 竞争战略竞争战略是企业在竞争中选择的一种发展方向和行动方案。
常见的竞争战略包括低成本战略、差异化战略和专注战略。
低成本战略是企业通过降低成本来获取竞争优势。
差异化战略是企业通过创造独特的产品或提供特殊的服务来区别于竞争对手。
专注战略是企业选择在特定市场或特定产品领域进行专注经营。
企业可以根据自身的资源和市场需求选择适合的竞争战略。
4. 组织结构组织结构是企业内部管理和协调各部门和个人活动的框架和分配方式。
合理的组织结构能够提高工作效率、厘清职责和权利、实现目标的协调。
常见的组织结构形式包括功能式组织、事业部式组织、矩阵式组织等。
不同的组织结构形式适用于不同类型和规模的企业，应根据企业的发展战略选择合适的组织结构。
5. 战略执行战略执行是将战略转化为行动的过程。
战略制定只是第一步，要实现战略的有效执行需要充分考虑资源调配、沟通协调、绩效评估等因素。
战略管理：环境分析
战略管理：环境分析在当今竞争激烈的商业世界中，战略管理已成为企业取得成功的关键因素之一。
而环境分析作为战略管理的重要环节，能够帮助企业识别机会、应对威胁，从而制定出有效的战略决策。
环境分析包括对企业内部和外部环境的评估。
内部环境涵盖了企业的资源、能力、核心竞争力等方面。
例如，企业拥有的技术、人力、财务资源，以及其组织架构、企业文化等。
外部环境则可以分为宏观环境和行业环境。
宏观环境包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素（PESTEL 分析）。
政治因素可能影响企业的经营政策和法规限制。
比如，某些行业可能因为政策调整而面临新的机遇或挑战。
经济环境方面，经济的增长或衰退、利率、汇率、通货膨胀等都会对企业的运营产生重大影响。
社会因素涵盖了人口结构、消费习惯、文化价值观等。
随着社会老龄化趋势的加剧，与养老相关的产业可能迎来更多发展机会。
技术的快速发展更是给众多企业带来了颠覆式的变革，新的技术可能创造全新的市场和商业模式。
环境因素要求企业关注可持续发展，法律因素则规范着企业的经营活动。
行业环境分析对于企业来说同样至关重要。
这包括对竞争对手、供应商、购买者、潜在进入者和替代品的分析（波特五力模型）。
竞争对手的策略和实力直接影响企业的市场份额和盈利能力。
了解供应商的议价能力有助于企业控制成本。
购买者的议价能力则影响企业的定价策略和利润空间。
潜在进入者的威胁可能改变行业的竞争格局。
替代品的出现可能使企业现有的产品或服务面临被淘汰的风险。
对企业内部环境的准确评估能够让企业清楚地认识到自身的优势和劣势。
比如，一家企业拥有先进的生产技术和高效的管理团队，这是其优势；但可能在市场推广方面存在不足，这就是劣势。
了解这些，企业可以更好地发挥优势，弥补劣势。
环境分析不是一次性的工作，而是一个持续的过程。
因为环境是动态变化的，新的政策出台、技术突破、竞争对手的行动等都可能在短时间内改变企业所处的环境。
通过环境分析，企业可以制定出更加明智的战略选择。
企业战略管理企业内部环境分析
企业战略管理企业内部环境分析企业的内部环境分析主要包括对企业的资源、能力和文化进行评估和分析。
首先，资源是指企业拥有的有形和无形的资产，包括财务资产、人力资源、技术资源、物理资源等。
企业需要评估自身的资源是否充足，是否能够支持战略的制定和实施。
例如，企业是否有足够的资金支持战略的实施，是否有拥有创新能力的核心人才，是否有先进的生产设备和技术等。
只有当企业拥有足够的资源时，才能够更好地实施战略，达到预期的目标。
其次，能力是指企业所具备的进行项活动或实现项目标的知识、技术、技能和经验。
企业需要评估自身的能力是否与所制定的战略目标相匹配。
例如，企业是否具备研发新产品的能力，是否具备市场开拓和营销的能力，是否具备供应链管理和运营的能力等。
只有当企业具备所需的关键能力时，才能够在竞争中获得优势，实现战略目标。
此外，企业的文化也是企业内部环境分析的重要方面。
企业文化是一种共同的价值观、信念、态度和行为方式的集合，对组织成员的行为和决策产生重要影响。
企业需要评估自身的文化是否有助于实施战略。
例如，企业是否有开放、创新、合作的文化氛围，是否注重员工的参与和发展，是否有鼓励创新和适应变化的文化等。
只有当企业的文化与所制定的战略相一致时，才能够有效地推动战略的实施。
在进行企业内部环境分析时，企业可以采用一系列的工具和方法。
例如，可以利用SWOT分析来评估企业内部的优势和劣势。
SWOT分析是通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面分析，以确定企业在战略制定和实施中的内部优势和外部机会。
此外，企业可以利用价值链分析来评估企业的内部价值创造过程。
价值链分析是通过将企业的主要业务活动划分为一系列的环节，从原材料的采购到最终产品或服务的销售，评估每个环节的价值创造能力。
通过价值链分析，企业可以确定自身在价值创造过程中的优势和劣势，为战略的制定和实施提供依据。
公司战略管理企业内部环境分析
公司战略管理企业内部环境分析1. 概述企业内部环境分析是公司战略管理的关键部分，通过评估和分析企业内部的资源和能力，有助于确定组织的优势和劣势，对战略决策起到指导作用。
本文将对公司战略管理中的企业内部环境进行全面分析。
2. 组织结构和文化公司的组织结构和文化是企业内部环境的重要组成部分。
组织结构决定了权责关系、信息流通和决策层级。
而企业文化则涵盖了价值观、行为规范和工作氛围等方面。
一个有效的组织结构和积极的企业文化能够促进团队合作和员工激励，提高组织绩效。
3. 人力资源管理人力资源是企业的核心竞争力之一，对于战略管理至关重要。
人力资源管理包括员工招聘、培训发展、绩效评估和激励机制等方面。
一个优秀的人力资源管理系统能够吸引和留住高素质的人才，提高员工的工作满意度和生产力。
4. 财务管理财务管理是企业内部环境中的另一个关键要素。
通过对财务状况的全面分析和资金的合理运用，企业能够做出明确的财务决策。
财务管理涉及资金流入流出的预测和控制、财务报表的编制以及投资和融资的决策等方面。
良好的财务管理有助于提高企业的盈利能力和财务稳健性。
5. 产品和服务质量产品和服务质量是企业在市场竞争中的重要因素之一。
通过对产品和服务质量的检查和改进，企业能够提高顾客满意度，增加市场份额。
同时，良好的产品和服务质量也可以帮助企业建立良好的品牌形象，提高市场竞争力。
6. 研发与创新能力研发与创新能力是企业保持竞争优势的关键。
在快速变化的市场环境中，企业需要不断推出新产品和服务，满足顾客不断变化的需求。
通过加强研发与创新能力，企业能够提高产品的竞争力，拓展市场份额。
7. 操作效率和流程管理高效的操作和流程管理能够提高企业的生产效率和运营效益。
通过优化业务流程和引入信息技术等手段，企业能够降低成本、提高资源利用效率。
同时，有效的流程管理有助于减少错误和延误，提高客户满意度。
8. 供应链管理供应链管理是企业内部环境中的重要组成部分。
企业战略管理中的环境因素分析
企业战略管理中的环境因素分析在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想取得成功并保持可持续发展，有效的战略管理至关重要。
而环境因素分析则是企业战略管理过程中的关键环节。
企业所处的环境如同一个复杂多变的生态系统，包括内部环境和外部环境，这些因素相互作用，对企业的战略决策和运营产生深远影响。
一、企业内部环境因素企业的内部环境是指企业自身所拥有的资源、能力和核心竞争力等。
首先，人力资源是企业内部环境中的核心要素之一。
员工的素质、技能和工作态度直接影响企业的生产效率和创新能力。
一个拥有高素质、富有创造力和团队合作精神的员工队伍，能够为企业的发展提供强大的动力。
其次，财务状况也是企业内部环境的重要组成部分。
企业的资金流动性、盈利能力、偿债能力等财务指标反映了企业的运营状况和财务健康程度。
良好的财务状况为企业的战略实施提供了资金支持，而财务困境则可能限制企业的发展战略选择。
再者，技术能力和创新水平决定了企业在市场中的竞争力。
企业是否拥有先进的生产技术、研发能力以及对新技术的应用能力，影响着产品的质量、成本和市场适应性。
此外，企业文化对企业的内部环境也有着潜移默化的影响。
积极向上、开放包容的企业文化能够激发员工的积极性和创造力，增强企业的凝聚力和向心力，促进企业战略目标的实现。
二、企业外部环境因素企业的外部环境包括宏观环境和行业环境。
宏观环境因素涵盖了政治法律、经济、社会文化和技术等方面。
政治法律环境对企业的经营活动具有重要的规范和约束作用。
政府的政策法规、税收政策、贸易政策等都会直接影响企业的运营成本和市场准入。
例如，环保政策的加强可能促使企业加大在环保技术方面的投入，以符合法规要求。
经济环境包括宏观经济状况、经济增长率、利率、汇率、通货膨胀率等。
经济的繁荣或衰退会影响消费者的购买能力和市场需求，从而影响企业的销售和利润。
社会文化环境则反映了社会的价值观、风俗习惯、人口结构等因素。
消费者的消费观念、生活方式的变化以及人口老龄化等趋势，都为企业提供了新的市场机会或带来了挑战。
战略管理的外部环境分析
二、企业的外部环 境构成
P：政治
潜在进入 者买方
E：经济
替代品 T：技术
4
三、PEST分 析模型
政治法律环境（Political)
政府政策、政 府管制、立 法、国家政局……
经济环境（Economic) 经济增长、财政货币
政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀
企业
社会文化环境（Social &culture）
1
主要内容
一、外部环境与战略的关系
二、企业外部环境的构成
三、宏观环境分析：PEST模型
四 、行业环境分析：行业生命周期、 五力模型
五、竞争对手分析
六、外部因素评价矩阵EFE、竞争态
势矩阵CPM
2
二、战略与外部环境 的关系
战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特 征）
企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略 ，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润 来塑造环境）
生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育
水平
技术环境（Technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度
5
1、政治和法 律环境
主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和 法律法规等因素。
包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中 央与地方政府的关系等等；
不敏感？哪些最敏感？
（2）竞争对手对哪些外部环境变化反 应最不敏感？哪些环境变化最敏感？
这个战场：
3．选择战场
（1）竞争对手最为不利的细分市场， 或竞争对手在此市场上准备不足。
（2）是本公司最有能力的部分。
即使竞争对手报复有效，也会使其利
益受到最大侵害。
战略管理概述和环境分析
第二篇战略规划第三章战略管理概述................................................................................ - 1 - 第一节战略理论发展概述................................................................ - 2 -一、结构学派 .................................................................................... - 2 -二、能力学派 .................................................................................... - 4 -三、资源学派 .................................................................................... - 6 -第二节战略的概念与体系................................................................ - 6 -一、战略 ............................................................................................. - 7 -二、战略体系 .................................................................................... - 8 -第三节战略管理的概念和基本程序 ............................................ - 11 -一、战略管理的概念..................................................................... - 11 -二、战略管理的特点..................................................................... - 12 -三、战略管理的原则..................................................................... - 13 -四、战略管理基本程序 ................................................................ - 14 - 第四章外部战略环境分析..................................................................... - 17 - 第一节外部战略环境的内容和分析技术 ................................... - 17 -一、外部战略环境的内容............................................................ - 17 -二、外部战略环境的分析技术................................................... - 19 -第二节一般战略环境分析.............................................................. - 20 -一、一般战略环境的内容............................................................ - 20 -二、宏观经济环境分析 ................................................................ - 20 -第三节产业战略环境分析.............................................................. - 21 -一、产业经济特性分析 ................................................................ - 22 -二、产业关键成功因素分析 ....................................................... - 27 -三、产业生命周期分析 ................................................................ - 30 -四、产业变革驱动因素分析 ....................................................... - 31 -第四节企业战略环境分析.............................................................. - 34 -一、特定市场竞争结构....................................................................... - 34 -二、产业内特定战略集团分析................................................... - 38 -三、市场占有率分析..................................................................... - 40 -第五节外部战略环境评价.............................................................. - 41 -一、战略环境预测 ......................................................................... - 41 -二、外部机会和威胁的归纳 ....................................................... - 42 -三、外部战略环境评价技术 ....................................................... - 43 - 第五章内部战略环境分析..................................................................... - 47 - 第一节企业内部战略环境的内容和分析技术 .......................... - 47 -一、内部战略环境的内容............................................................ - 47 -二、内部战略环境分析技术 ....................................................... - 49 -第二节资源和能力分析................................................................... - 51 -一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点 ................... - 51 -二、财务分析 .................................................................................. - 53 -三、人力资源分析 ......................................................................... - 58 -四、企业能力分析 ......................................................................... - 59 -第三节管理分析................................................................................ - 66 -一、战略管理分析 ......................................................................... - 66 -二、营销管理分析 ......................................................................... - 70 -三、生产管理分析 ......................................................................... - 77 -四、组织管理分析 ......................................................................... - 80 -第四节利益相关者分析................................................................... - 84 -一、利益相关者的重要性............................................................ - 84 -二、利益相关者分析方法............................................................ - 85 -第五节内部战略环境评价.............................................................. - 86 -一、内部优势和劣势归纳............................................................ - 86 -二、内部战略环境要素评价 ....................................................... - 87 - 第六章公司战略....................................................................................... - 89 - 第一节公司愿景和目标................................................................... - 89 -一、公司愿景 .................................................................................. - 89 -二、公司目标 .................................................................................. - 92 -第二节产业范围组合：成长战略选择........................................ - 93 -一、一体化战略.............................................................................. - 93 -二、多样化战略.............................................................................. - 98 -第三节产业发展方向组合：各产业战略态势选择 ............... - 103 -一、公司产业发展潜力分析方法 ............................................ - 103 -二、战略态势的概念及基本类型 ............................................ - 107 -三、稳定型战略............................................................................ - 108 -四、发展型战略............................................................................ - 112 -五、紧缩型战略............................................................................ - 116 -六、混合型战略............................................................................ - 120 -第四节产业时间组合：公司可持续发展战略 ........................ - 121 - 第七章业务单元战略.......................................................................... - 125 - 第一节业务单元整体战略............................................................ - 125 -一、SWOT分析............................................................................ - 125 -二、业务单元整体战略 .............................................................. - 127 -第二节业务单元基本竞争战略 ................................................... - 129 -一、业务单元基本竞争战略的类型........................................ - 129 -二、业务单元基本竞争战略的风险分析............................... - 131 -第三节不同产业阶段的竞争战略............................................... - 134 -一、分散产业的竞争战略.......................................................... - 134 -二、新兴产业的竞争战略.......................................................... - 135 -三、成长产业阶段的竞争.......................................................... - 136 -四、成熟产业的竞争战略.......................................................... - 140 -五、衰退阶段的竞争战略.......................................................... - 144 -第四节不同产业地位的竞争战略............................................... - 145 -一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略 ................. - 145 -二、市场领导者的竞争战略 ..................................................... - 147 -三、市场挑战者的竞争战略 ..................................................... - 152 -四、市场追随者的竞争战略 ..................................................... - 155 -五、小公司的竞争战略 .............................................................. - 156 -第五节核心竞争力营造................................................................. - 157 -一、企业核心能力的概念和特性 ............................................ - 157 -二、培育核心能力的重要性 ..................................................... - 160 -三、企业能力构成 ....................................................................... - 160 -四、核心能力的产生始于企业创新........................................ - 164 -五、核心能力的培育方法与途径 ............................................ - 168 - 第八章职能战略..................................................................................... - 173 - 第一节职能战略概述..................................................................... - 174 -一、职能战略的概念和作用 ..................................................... - 174 -二、职能战略的内容................................................................... - 175 -第二节企业文化战略..................................................................... - 176 -一、企业文化战略的概念.......................................................... - 176 -二、企业文化战略目标 .............................................................. - 178 -三、企业视觉文化及其政策 ..................................................... - 178 -四、企业行为文化及其政策 ..................................................... - 189 -五、企业制度文化及其政策 ..................................................... - 202 -六、企业理念文化及其政策 ..................................................... - 207 -第三节营销战略.............................................................................. - 220 -一、营销战略的概念和目标 ..................................................... - 220 -二、营销核心业务及其政策 ..................................................... - 220 -第四节品牌战略.............................................................................. - 227 -一、品牌战略的概念和作用 ..................................................... - 227 -二、品牌基础及其政策 .............................................................. - 228 -三、品牌营销及其政策 .............................................................. - 230 -第五节产品战略.............................................................................. - 233 -一、产品战略的概念和目标 ..................................................... - 233 -二、产品核心业务及其政策 ..................................................... - 234 -第六节技术发展战略..................................................................... - 241 -一、企业技术发展战略的概念和目标 ................................... - 241 -二、企业技术发展核心业务及其政策 ................................... - 242 -第七节物流战略.............................................................................. - 245 -一、物流战略的概念和目标 ..................................................... - 245 -二、企业现代物流核心业务及其政策 ................................... - 251 -第八节人力资源战略..................................................................... - 255 -一、人力资源战略目标 .............................................................. - 255 -二、人力资源核心业务及其政策 ............................................ - 256 -第九节财务战略.............................................................................. - 258 -一、财务战略的概念................................................................... - 258 -二、筹资及其政策 ....................................................................... - 259 -三、投资战略 ................................................................................ - 265 -四、股利战略 ................................................................................ - 266 -第十节成本战略.............................................................................. - 272 -一、成本战略的概念和作用 ..................................................... - 272 -二、成本管理核心业务及其政策 ............................................ - 274 - 第九章战略投资项目............................................................................ - 287 - 第一节战略投资项目的概念及其发展周期............................. - 287 -一、战略投资项目的概念.......................................................... - 287 -二、战略投资项目发展周期及其特性 ................................... - 289 -第二节战略投资机会研究............................................................ - 293 -一、战略投资机会研究的概念................................................. - 293 -二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择 ................. - 294 -三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择 ................. - 296 -第三节战略投资项目建议书........................................................ - 300 -一、战略投资项目建议书的概念 ............................................ - 300 -二、战略投资项目建议书的基本内容 ................................... - 301 -三、初步可行性研究及其与可行性研究的区别 ................. - 303 -第四节战略投资项目可行性研究............................................... - 305 -一、战略投资项目可行性研究的概念和作用...................... - 305 -二、战略投资项目可行性研究的基本内容 .......................... - 306 -三、战略投资项目可行性研究程序........................................ - 311 -第五节战略投资项目决策............................................................ - 313 -一、战略投资项目评价的作用和要求 ................................... - 314 -二、战略投资项目评价内容 ..................................................... - 314 -三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲...................... - 317 -四、战略投资项目评估程序 ..................................................... - 319 - 第十章战略实施方案............................................................................ - 323 - 第一节战略实施的基本思路........................................................ - 323 - 第二节战略导向管理整合............................................................ - 324 -一、战略导向管理整合基本原理 ............................................ - 324 -二、案例 ......................................................................................... - 325 -第三节战略导向人力资源整合 ................................................... - 330 - 第四节战略预算.............................................................................. - 331 -战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。
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战略环境分析
P、政治环境：[ 可持续] 发展才是硬道理
三步走的发展战略，中国改革开放的总设计师邓小平曾经多次作过阐述，概括地讲，就是1981－1990年，人均国民生产总值翻一番，达到500美元，基本解决温饱问题；1991－2000年，人均国民生产总值再翻一番，达到800－1000美元，进入小康社会；从2000年开始，用30年或50年时间，人均国民生产总值再翻两番，达到4000美元，达到中等发达国家水平。
小平说：“如果达到这一步，第一，是完成了一项艰巨的、很不容易的任务；第二，是真正对人类作出了贡献；第三，就更加能够体现社会主义制度的优越性。
”中国即将宣布第三步发展战略，用十年时间在2000年的基础上，使国内生产总值翻一番，到本世纪中叶达到中等发达国家水平。
国务院发展研究中心《未来20年我国发展前景分析》报告：未来20年，中国经济的年均增长率可望达到7.3%，其中2000－2010年间年均增长7.9%，2010－2020年间年均增长6.6%。
“发展不仅仅指增长，更是指经济和社会的可持续发展。
未来中国需要应对人口老龄化、劳动力素质提高、资源的永续利用等方面的挑战。
”中国已告别了双位数的膨胀型高增长时代，进入了一个百分之七到八的温和高增长时代。
国家计委经济研究所研究报告指出，我国GDP应能够实现7%或略高一点的中速增长。
“十五”期间，我国潜在GDP增长率将达9%，实际GDP增长率将在7.5%左右；2006年至2015年潜在GDP增长率为8.5%，实际GDP增长可实现7%。
E、经济环境：[ 温和型] 高速增长
中国经济发展的三个重要趋势：
第一，中国的经济结构将进行更大的调整。
在继续发展传统产业的同时，大力发展以信息技术为中心的高新技术产业，实现国民经济的信息化；对农业种植结构进行调整。
同时对地区结构进行调整，大力开发西部地区。
第二，中国的经济体制改革将会迈出更大步伐。
中国将推动国有企业的根本性改革，加快建立规范的现代企业制度，积极探索公有制多种实现形式，推进股份制改革，同时要继续调整和转变政府职能，进一步健全、完善法律法规，更好地利用经济手段，改善和加强宏观调控。
第三，中国的对外开放将有更大的突破。
由有限范围和领域内的开放，转变为全方位的开放；由以试点为特徵的政策性开放，转变为法律框架下的可预见的开放；由单方面为主的自我开放，转变为中国与世贸组织成员之间双向的相互开放。
随着中国加入世贸组织，世贸组织成员的市场也将更大程度上向中国的企业开放。
中国将以更加积
极的姿态，在更为广泛的领域参与经济全球化的进程。
信息产业十年三大重点：
未来五至十年我国信息产业技术的发展将在三个方面有所侧重：攻克关系国家信息安全和增强综合国力的核心技术；突破制约我国信息技术和信息长远跨越发展的关键技术；开发涉及产业结构调整与升级，改造和提高传统产业、促进产业发展和信息化建设急需的应用技术。
总体的发展战略仍然是以人力资本积累财富资本，进而积累技术资本。
未来五至十年我国信息产业将集中力量发展的领域是：集成电路技术、软件技术、新型电子元器件和电子信息材料技术、计算机与信息处理技术、现代通信与网络技术、音频视频与多媒体技术、电子专用设备和电子测量仪器技术、信息安全技术、信息服务和系统集成技术，等等。
“十五”期间我国信息产业发展规划总的思路是“三个振兴一个推进”，振兴通讯业、振兴制造业、振兴软件业，推进经济和社会服务信息化。
S、社会环境：IT [ 普及应用] 雪崩期
我国计算机社会拥有量已超过2000万台。
据调查显示，北京、上海、天津、重庆四个直辖市城市的家庭电脑普及率为40.6%。
其中
近两年来购买电脑的家庭数量，是此前购买电脑家庭总和的二倍多。
家用电脑的主流需求种类为台式品牌机。
世界范围内对笔记本电脑的需求非常强烈，未来两年内，国内笔记本电脑将像当年PC进入家庭一样迅速普及。
公用信息网络已经覆盖全国大部分城市。
但目前我国的因特网用户主要仍局限于受教育程度较高的知识分子圈子内。
为推动电子商务的应用，我国提出了中国电子商务框架结构。
继去年进行政府上网工程后，今年又实施了企业上网工程，鼓励企业通过网络开展电子商务活动。
Andersen Consulting预测，到2005年全世界使用移动电话接入Internet的人数将达到5亿以上，从而超过利用个人计算机上网的人数：改进的话音识别技术、更安全的支付系统和更令人满意的无线服务都有助于推动通过移动电话进行在线运作的需求。
我们正看到使用PC 上网人数的大规模激增和移动电话使用人数的巨大增加。
这可做到的便是把它们带到一起，把这两方面的大幅增长合二为一。
无线上网设备只是加强网友上网的方便性，不至于取代PC的角色，PC仍会是上网的主要工具，尤其对大量上网的用户而言更是如此。
T、技术环境：[ 个人-家庭-商业-社会] 网络化
有三个因素促使电脑产品销售继续增长，一、在家庭通过电脑上网的人数会越来越多；二、便携电脑和袖珍电脑的销售量在今后5年
内将增加一倍，2005年全球将达到5900万台；三、全球电脑服务器的销售量也将从1999年的370万台增加到2005年的1150万台。
今后10年内，电脑产业的繁荣将依靠另外两种动力：信息应用工具和无线信息工具。
今后电脑产业繁荣的模式不应再是微软提出的“每张办公桌上一台电脑”，而应当是“每台电脑都连接因特网。
”新型简便的个人电脑满足网络设备的需求：这些电脑的主要特征为更小、不算复杂、价格便宜，可以大量进入商业市场和家庭。
台湾资策会资讯市场情报中心(MIC)，原来编制有软件、硬件、通讯等三大研究组，负责各产业领域的市场分析、统计工作，如今，新成立IA产业研究组，专事IA产业分析、产量统计等工作，IA成为台湾信息产业重要发展方向的态势，MIC也正式以四大产业领域为工作重点，IA已渐渐站上与上述三大领域同等的地位。
IA必需具备连网、人性化及低价化要素：简单来说，IA是应运「网络」而生的产品，它贴近人们连网的需求，但跳脱传统「以PC上网」的繁杂使用模式，强调任何产品皆可方便连网，重要的是，它必需很便宜，适合消费大众市场。
IA产业可分为九大方向来讨论，由上游IP、芯片、ASIC/CPU/SoC，到下游IA基础架构（含内容）、应用、硬件制造商皆涵盖其中，中间并透过EDA、PLD、嵌入式操作系统，以整合上下游。
分享宽频访问的需要将推动未来几年市场的发展。
消费者想拥有家庭网络进行家庭管理，玩多媒体电玩游戏，发布视频图像，对房屋进行远程监控和安全管理。
一、电话：及时安装并可断开陌生电话号码和呼叫路由；二、娱乐：把音频和视频传送到不同的房间，还可提
供点播的电玩游戏和影片下载；三、信息和电子商务：例如，选择当地的天气和交通频道，通过家庭入口把购买数据送到电子商务网站；
四、系统控制：远程管理供热、安全和能源消费。
网络安全产品成为IT市场上最受关注的焦点，安全产品首先应该易于管理，管理级别分明，对付病毒有定期自我升级的能力。
广域网基础设备位居购买计划的第二位：产品是否可升级、是否易于管理、集成度如何、初装费用等。
位居第三的是企业级的数据库，随着电子商务网站的迅速发展，可扩充的数据库已经成为人们急需的产品，而数据库的灵活性、集成度和是否提供开发工具也是人们关心的问题。
电子商务及应用的主要趋势：一、IT管理变动方向：信息开发和企业内部的可操作性驱使企业将IT管理战略，而不是传统的有效或效率问题放在战略的首位；有选择的资源外部化成为IT主导的组织模式；成功的合作意味着将IT和商务计划过程融合。
二、技术变动方向；产业集中化趋势继续增强：基本上在每一技术市场或部门中，3至5家主导厂商占据70%以上的市场份额；应用程序整合成为IT 业的关键核心能力，是端对端（end-to-end）电子商务成功的最重要因素；配置新的电子商务应用程序和基础设施时，其高度可获得性，安全性和隐私性成为关键因素；合作商务（c-commerce）成为企业应用程序创新的主要目标；三、商务应用趋势：电子商务成为IT业投资的主要推动力；混合型电子商务成为主导的企业商务模式；70%的新应用程序投资和50%的新IT基础设施投资都集中于电子商务转型。