ibm公司战略转型研究
IBM战略转型案例研究PPT课件
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IBM战略转型的重要举措
由一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为 中心的服务提供商转变
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将IBM定位于综合服务提供商
打造IBM“On Demand——随需应变 ”服务战略
通过收购和出售来增强服务能力
调整组织结构支撑服务转型
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将IBM定位于综合服务提供商
微软、英特尔和思科的Wintelco三角为客户提供的是提升效率的工具，而IBM则是通过信息系 统提升客户价值。 在任何一个方面，IBM可能都不是最出色的，但只有IBM能提供综合性的服务来解决客户问题。
•明确公司综合服务提 供商的定位 •提出电子商务战略 •提供综合解决方案
•将服务战略明确为 “On Demand——应 需而变” •收购和整合外部公司 •出售非核心业务 •提供全面的解决方案
1 企业内部整治
2
明确以服务为中心 的企业战略
3 提升业务能力
1993
• 公司连续三年亏损，亏损 总额累计超过100亿美元； • 机构臃肿，决策流程过长； • EDS、ORACLE等纷纷来抢 夺客户
其
他
亚
美 洲
区 域
洲
产品
区域
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IBM战略转型的成功来自于充分整合和利用各种资源
普华永道的 行业经验
IBM自身的 技术研发能 力
IBM以服务 为中心的业 务模式
Linux系统 的开放架构
IBM以服务 为中心的组 织架构
自身转型中 的丰富经验
构建“信任” 为基础的企 业文化
清晰的战略 目标
成功地判断 未来趋势
2007年，IBM与瑞士BCV集团 签订了一份外包服务合同， IBM将接管该集团旗下的IT服 务部，向该集团及其他银行集 团提供IT技术服务。
从制造商到服务商：IBM的成功战略转型
从制造商到服务商：ＩＢＭ的成功战略转型长期以来，IBM一直以“硬件制造商”的形象来给自己定位。
但进入90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。
仅90年代的最初三年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元，公司濒临破产边缘。
同年4月1日，郭士纳出任IBM公司CEO，在他的率领下，IBM开始了一场从制造商到服务商转变的战略转型。
本文对IBM这次成功的战略转型进行了详细介绍，以期对我国目前很多制造业企业进行服务战略转型提供借鉴。
文化的改变，是根本的改变“IBM之道”——“尊重个人、竭诚服务、一流主义” 是IBM从创始人沃森父子以来一直强调的文化理念。
而在二十世纪九十年代初，持续的成功使IBM 的企业文化出现了偏误，IBM成了昂贵和傲慢的代名词；“一流主义”也使IBM 演变为以自我为中心。
IBM的转型首先对企业文化进行了再造。
第一，IBM确立了“服务用户、方便用户、以用户为导向”的服务宗旨，建立了360度客户服务的理念。
第二，树立了合作共赢的观念，强调与竞争对手和上下游厂商的合作。
第三，改变了业绩文化。
郭士纳明确提出，IBM优秀员工应当从三个方面衡量，这就是IBM的PBC考核系统(Personal Business Commitment)：第一是Win，力争致胜。
胜利是第一位的，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
第二是Executive，执行力。
不要追求完美，快速而有效的做事是所有成功的前提，执行本身反映了员工的素质，因为执行构成了非常重要的过程监控。
最后是Team，团队精神。
在IBM，必须学会以一个完整的IBM而不是一个人或一个部门在行动，必须在全公司范围内合作。
兼容大度，强调纵横合作（一）加强横向合作，谋求双赢局面经历了90年代初的失败后，IBM一改以老大自居的傲气，在必要情况下与同业合作，利用它们现成的技术，或将自己的技术向同业出售。
案例分析
IBM公司战略管理案例 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT 历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯•诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM 第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
ibm 数字化转型方法论
ibm 数字化转型方法论IBM 数字化转型方法论随着信息技术的不断发展，数字化转型已经成为现代企业发展的必然趋势。
而IBM作为全球领先的科技公司，拥有丰富的经验和实践，为企业提供了一套完整的数字化转型方法论，帮助企业实现数字化转型，并在市场竞争中获得优势。
IBM的数字化转型方法论主要包括以下几个方面：1. 定义数字化转型的愿景和目标：在数字化转型之前，企业需要明确自己的愿景和目标，确定数字化转型的方向和重点。
这一步骤非常重要，它能够帮助企业明确自己的核心竞争力和差异化优势，为数字化转型提供明确的目标和方向。
2. 识别和评估关键业务过程：企业在数字化转型过程中，需要对关键业务过程进行识别和评估。
这包括了企业的核心业务流程、关键业务环节和价值链的各个环节。
通过对关键业务过程的识别和评估，企业能够深入了解自己的业务需求和痛点，为数字化转型提供有针对性的解决方案。
3. 制定数字化转型战略和计划：根据企业的愿景和目标，以及对关键业务过程的识别和评估，企业需要制定数字化转型的战略和计划。
数字化转型战略主要包括技术架构、组织架构、人才培养、合作伙伴关系等方面的规划。
数字化转型计划则是具体的实施方案，包括了时间表、资源投入、风险评估等内容。
4. 选择合适的技术和工具：数字化转型离不开先进的技术和工具的支持。
IBM建议企业选择适合自身需求的技术和工具，包括云计算、大数据分析、人工智能、物联网等。
这些技术和工具能够帮助企业实现业务流程的优化和自动化，提高效率和降低成本。
5. 实施和监控数字化转型：数字化转型是一个复杂的过程，需要全面的规划和有效的执行。
在数字化转型的实施过程中，企业需要确保各项计划的顺利进行，及时解决问题和调整策略。
同时，企业还需要对数字化转型的效果进行监控和评估，及时进行调整和改进。
6. 培养数字化转型的文化和能力：数字化转型不仅仅是技术的革新，更是一种企业文化和能力的转变。
企业需要培养员工的数字化素养和创新能力，打破传统的组织和思维模式，鼓励员工积极参与数字化转型，推动企业不断创新和进步。
IBM俞伟谈创新转型之关键 业务聚焦+领导力变革
6C ommun icatio ns World Weekly本刊记者|倪兰业务聚焦+领导力变革运营商创新转型最关键之处在于实现业务聚焦，通过对外部市场环境以及企业自身能力的综合匹配分析，对业务战略进行优先级排序。
在这一过程中，领导者的能力将是关键影响因素。
IBM 俞伟谈创新转型之关键创新转型，对于国内电信运营商来说，已经不是新词了。
在这条路上，电信运营商奋力地走了不少年，其间有得也有失。
而目前，却正面临着又一个瓶颈期。
这一瓶颈从何而来？外部环境因素，内部思想因素，都在其中产生着重要的影响。
对于现阶段国内运营商创新中的种种做法，业内人士有着不少微词。
有些人认为大多都是“跟风”，一些人则评价为“慌了，没章法”。
运营商确实正经受着巨大的压力。
语音通信市场趋向饱和，一些基础的数据业务市场也已经较为成熟，用户数量和用户使用量的增长趋缓；而技术的更新换代却并未如期成为运营商增长的强劲引擎。
与此同时，这一两年运营商更实实在在地感受到了互联网阵营迅速迫近所带来的强气压。
移动互联网时代的竞争，对于运营商而言，绝非易事。
走出“广而全”误区目前运营商在转型创新上的种种动作既凸显了运营商向好的转变，但也暴露出其创新转型中的误区。
向好之处在于，运营商开始重视生态圈，重视异质竞争，重视寻找未来的战略领域并积极跑马圈地；这当然是过去传统发展思维下，运营商不可能做到的。
然而误区则在于，在众多的行动面前，运营商却失去了对业务战略的聚焦，而后者无疑是创新转型中最重要的因素之一。
业界往往对目前运营商的典型做法提出几点思考：管道、平台、内容是三个商业模式、能力需求截然不同的方向，运营商同时想做三方面，到底能做到什么？合作伙伴的数量上来了，但运营商是否想清楚了到底要跟他们怎么合作、合作做什么？当一次性推出几十个行业应用时，哪个能够给用户留下突出印象，有限的资源极大分散，能做好的又有几个？卖点太多，就等于没有卖点。
苹果、谷歌、亚马逊通常被认为可能是未来运营商最重要的竞争对手，而IBM 大中国区副总裁、电信与传媒事业部总经理俞伟指出，这三家恰恰正是由简单但卖点突出的业务一步步发展到今天的规模和实力。
四种形态转化案例
四种形态转化案例1. 公司战略转型案例：IBM的转型之路背景IBM（国际商业机器公司）是一家全球知名的科技公司，成立于1911年。
在20世纪80年代和90年代，IBM是全球最大的计算机公司之一，以制造和销售大型主机和中小型计算机而闻名。
然而，随着个人电脑的兴起和互联网的普及，IBM在2000年代初面临了严重的竞争压力和市场份额下降。
过程为了应对市场变化，IBM决定进行战略转型。
他们意识到传统硬件业务面临困境，并决定将重点转移到软件和服务领域。
这个转型过程包括以下几个关键步骤：1.重新定位：IBM将自己从硬件制造商定位为解决方案提供商。
他们开始关注如何通过软件和服务来帮助客户解决问题，并将这一理念内化到整个组织中。
2.投资研发：IBM增加了对研发的投入，并致力于开发新的技术和解决方案。
他们与学术界建立了合作关系，以推动技术创新。
3.收购并整合：为了加快转型进程，IBM进行了一系列收购，并将这些收购的公司整合到自己的业务中。
这些收购使IBM能够获得新的技术和专业知识，并扩大其解决方案的范围。
4.培训和文化变革：IBM意识到转型需要员工具备新的技能和知识。
他们投资于培训项目，帮助员工适应新的工作要求。
此外，IBM还进行了文化变革，鼓励创新和合作精神。
结果IBM通过战略转型取得了显著成果：1.业务多元化：通过软件和服务领域的发展，IBM成功实现了业务多元化。
他们不再依赖于传统硬件销售，而是提供更广泛的解决方案，包括云计算、人工智能等领域。
2.增长驱动力：战略转型使IBM重新找到增长的驱动力。
他们推出了一系列创新产品和服务，并与客户建立了紧密合作关系。
3.市场地位提升：通过转型，IBM重新夺回了在科技行业的领导地位。
他们在云计算和人工智能等领域取得了重要突破，并成为全球知名的科技巨头之一。
这个案例展示了一个公司如何通过战略转型适应市场变化并取得成功。
IBM通过重新定位、投资研发、收购整合和文化变革等步骤，成功转型为一家以软件和服务为核心的公司。
IBM的组织结构与战略之间的相关性分析
IBM的组织结构与战略之间的相关性分析摘要规划和构建组织级项目管理体系不是仅考虑如何管理好项目，也不是仅以项目管理人员的角度对项目生命周期进行阶段划分和分阶段管理，更不是仅提高参与项目管理人员的项目管理能力，而是站在组织决策层的高度，以全局的视野重新审视从组织战略到具体执行的整个宏观过程。
关键词：组织级项目管理目标考核战略规划核心竞争力 IBM业务转型引言规划和构建组织级项目管理体系不是仅考虑如何管理好项目，也不是仅以项目管理人员的角度对项目生命周期进行阶段划分和分阶段管理，更不是仅提高参与项目管理人员的项目管理能力，而是站在组织决策层的高度，以全局的视野重新审视从组织战略到具体执行的整个宏观过程。
从战略层面开始，将组织的项目管理能力作为一个重要的执行力和相对竞争力来对待。
公司业务发展到一定阶段以后，需要在清晰的战略指导下，对业务进行优化和组合，再形成有效的项目组合管理。
1.组织战略与组织级项目管理体系的关系构建组织级项目管理体系是一个从宏观战略到微观执行再回到宏观战略的循环过程：从制定组织战略到业务组合策略，再到业务单元内的项目组合策略，进一步细化到具体项目的整个生命周期的跟踪，执行结果的分析总结，通过反馈再回到组织战略的调整。
组织级项目管理体系规划与构建的最终目标就是要在组织内构建这样的良性循环过程，帮助组织高效地实现战略目标，保持迅速动态调整的适应能力，以应对外部或者内部不断变化的环境。
组织战略与组织级项目管理体系的关系如图 2-1 所示。
图 1-1 组织战略与组织级项目管理体系的关系2.1 组织战略战略乃取胜之道。
究竟什么是战略？什么是组织战略？在管理学的文献中，对战略的定义可谓众说纷纭，莫衷一是。
然而，分析各种不同的定义，会发现关于战略的一些核心和基础的要素，反映了战略的一些常见和主要特点。
对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其《战略与结构》中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。
IBM：企业文化多走一步后的战略转型
IBM：企业文化多走一步后的战略转型‚IBM之道‛中对‚员工、产品与客户‛金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到———这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。
‚IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定—并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
‛从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受—成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定—并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
这种注定我称之为企业家的‚第一推动‛。
之所以要提出这么一个词，就是因为我觉得‚客观环境‛并不能解释企业行为的全部。
如果我们去看那些‚持续‛的优秀公司，我们会发现在惠普、GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的‚公司之道‛。
员工、客户与产品金三角构造的‚第一推动‛80年前，托马斯〃沃森接管了IBM的前身—电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司(IBM)。
30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。
然而，当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出了一个公司理念：对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。
在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险(1934年)、遗嘱抚恤金(1935年)和带薪休假的公司之一。
从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰—‚IBM之道‛—从员工、客户与产品三个方面清楚地表明了IBM的原则底线。
员工：尊重个人IBM强调，公司最重要的资产是员工。
在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位臵，没有主管专用餐厅。
IBM公司案例分析
引言概述：本文将对IBM公司进行案例分析，并对其在业务发展、战略转变、市场竞争和创新方面的表现进行详细阐述。
IBM公司是全球领先的信息技术和服务提供商，为客户提供高品质的解决方案，并在全球范围内拥有广泛的影响力。
对于IBM公司的案例分析，可以帮助我们了解该公司的成功原因和战略决策，对于其他企业也具有重要的借鉴意义。
正文内容：一、业务发展1.IBM公司的业务范围及组织结构，包括硬件、软件和服务等方面。
2.IBM公司在不同地区的市场份额和业务增长情况。
3.IBM公司的客户群体和合作伙伴网络。
4.IBM公司的收入和利润状况，以及对经济环境的适应能力。
5.IBM公司在可持续发展和社会责任方面的努力和成果。
二、战略转变1.IBM公司从硬件制造商向软件和服务提供商的转变过程。
2.IBM公司的战略布局和发展计划，涉及产品创新、市场扩展和组织变革等方面。
3.IBM公司在云计算、、物联网等技术领域的战略投资和合作伙伴关系。
4.IBM公司如何利用战略转变应对市场竞争和行业变革的挑战。
5.IBM公司的战略决策和领导力对业务发展的影响。
三、市场竞争1.IBM公司与其他竞争对手的比较，包括微软、谷歌、亚马逊等。
2.IBM公司在不同市场领域的竞争地位和竞争优势。
3.IBM公司的市场营销策略和品牌建设。
4.IBM公司如何应对竞争对手的威胁，保持市场份额和增长动力。
5.IBM公司的市场扩展和新业务领域的战略选择及实施效果。
四、创新1.IBM公司在研发投入和创新能力方面的表现。
2.IBM公司的创新战略和开放创新模式。
3.IBM公司的技术转化和知识产权管理。
4.IBM公司与学术界和科研机构的合作关系。
5.IBM公司在企业文化和人才培养方面的创新实践和经验总结。
五、总结通过对IBM公司的案例分析，我们可以看到该公司在业务发展、战略转变、市场竞争和创新方面的积极表现。
IBM公司成功实施了从硬件制造商向软件和服务提供商的转变，不断积极创新，顺应市场变化。
IBM战略管理
交 通
问题提出与分析
1、IBM公司为什么要进行这次的战略转型？ 2、IBM公司这次转型都是从哪方面开始的？
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1、IBM公司为什么要进行这次的战略转型？
08年金融危机使得全球经济下滑，IBM传 统业务在这次危机中受到冲击 IBM公司像PC业务等面临的竞争压力较大， 市场容量已经饱和，公司要想再一次“腾飞” 必须寻找新的“创新点” “知识经济”时代的需要：公司发展趋势 是向知识、信息、服务高度密集型转变
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2、IBM公司这次转型都是从哪方面开始的？
云计算 基础设施即服务(IaaS) 平台即服务 (PaaS) 软件即服务 (SaaS) 智慧的城市
2010年 4月 29日，北京 全球著名 的信息技术和服务公司 IBM 宣布， 作为中国 2010年上海世博会高级 赞助商，公司承担和协助建设的 项目已就位，准备迎接世博会的 实践检验。
资源
保证相 互匹配
变化的环境 （市场，客户）
战略主要涉及企业的远期发展方向和范围，理想情况下， 它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场，消费者或 客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。 3
战略管理失败而没落的巨头
摩托罗拉（被谷歌收购） 柯达（申请破产保护，进行公司重组） 诺基亚（微软收购其手机业务）
4
IBM（1911—？）的几次重大战略调整 • • • • • 创业阶段：专注于穿孔卡 二战期间：转向军需生产 二战结束至20世纪50年代：军需计算机投资 20世纪60至80年代：PC时代 20世纪90年代：从硬件向软件和服务转型， 由PC制造商向IT信息服务提供商转型 • 21世纪初：提供综合性的服务来解决客户问 题
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非常完美：ibm战略课件
软件业务
总结词
高附加值业务
详细描述
IBM的软件业务是其增长最快、利润最高的业务领域之一。该业务领域涵盖了数据库、中间件、企业 应用软件等，为企业提供全面的软件解决方案。IBM的软件产品广泛应用于金融、电信、零售、制造 等行业，帮助企业实现业务流程优化、提高运营效率。
云计算业务
总结词
新兴增长点
详细描述
于技术前沿。
IBM见证了计算机行业的诞生和 发展，并引领了多次技术革命。
公司现状与规模
IBM在全球拥有超过 38万名员工，业务遍 及170多个国家和地 区。
IBM在人工智能、云 计算、区块链等新兴 技术领域具有领先地 位。
公司年收入达到770 亿美元，拥有广泛的 业务领域和行业客户 。
公司市场定位与竞争优势
公司未来战略布局
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加强研发创新
IBM将加大对研发的投入 ，不断推出具有自主知识 产权的技术和产品，提高 公司的核心竞争力。
拓展全球市场
IBM将进一步拓展全球市 场，加强与各国企业的合 作，实现互利共赢。
深化客户合作
IBM将进一步加强与客户 的合作，深入了解客户需 求，提供更加贴合客户需 求的解决方案和服务。
详细描述
IBM的区块链服务为企业提供了一种安全、 可追溯的分布式账本技术。通过区块链，企 业可以简化交易流程、增强数据安全性、提 高透明度，并降低运营成本。该服务已经在 多个行业中得到应用，如供应链管理、金融
服务等。
案例三：云计算服务
要点一
总结词
企业上云的一站式解决方案
要点二
详细描述
IBM的云计算服务为企业提供了灵活、高效的计算资源。 通过IBM的云平台，企业可以快速部署应用程序、存储数 据、进行大数据分析等，从而降低IT成本、提高业务响应 速度。该服务已经为全球众多企业提供了支持。
从IBM的战略转移看民营企业的发展
更加完善和彻底 ， 取得了一加一太于二的完美效果。 本文从１ 几次战略转移入手． Ｂ Ｍ的 分析了 威功和失败的 原因 ． 从中 叉月务能力的重姬 是Ｉ 寸艮 Ｂ Ｍ区别于 歙 的关镅｝ 毒褫 曾明 昕在， 』 总结了我国民营企业在战略转型过程中需要注意的问题 确表示不会以客户服务为盈利手段 但是随着软件技术的完善和发展 由于上世纪∞年代末到阳年代初在 市场上的战略失误和萁他客 人们对技术本身的 主 开始向服务转移 ． 鬯技术服务渐渐表现出了分 信
观原因 Ｉ Ｂ Ｍ曾…度面临经营危机 ，直到 １ ３ ｇ 年前任 Ｃ 郭士纳 （Ｊ 裂ｌ挠１的某些特征， ９ ∞ Ｌ－ ０ｓ ｌ 亡 牛 极有可能成长为今后的利润源泉 如果微软等软 Ｇ 自 鹩【 甘）临危受命利用互联网兴起的契机挽救了Ｉ 并以此为开端将 件公司不能抓住服务这个 明日之星” Ｂ Ｍ， ，当年微软凭借开发操作系统超 之引八了一 惭 的领域。时至今日．Ｂ Ｉ Ｍ已经从硬件住产商 转变为一 越 Ｉ 的厂史 可能会以另外 —个版本出现 ：Ｂ 凭信在微软这个软件老 Ｂ Ｍ 力 Ｉ Ｍ 家能够为企 提供软 Ｉ 硬件产品及基于这些产品的售后服务 提供诸如 大眼中微不足道的服务超越微软 重新称霸 ｌ 『 江湖 独立咨询顾问 业务荒 程与技术流程整合服务 专业系统服务、 网络综
维普资讯
从 Ｉ Ｍ 的战略转移看民营企业的发展 Ｂ
１ 美燕 ２ 玉 宾 李 韩 （ 上 海 交通 大学管理 学院； １ ２充州 东方机 电有限公 司）
能在变幻无常的市场环境中生存 Ｉ 、 来的企业 —定最能适应环境 的要求 并帮助ｆ 每 业务过程和信息技术结合起来． 获得定制的信息 的 作为一家厂 力时百年的行业先锋 Ｉ Ｂ Ｍ经历了无数次的风云变幻仍能 技术服务 实现真正的按需电子商务
IBM的战略布局和战略转型-pc业务与联想
IBM的战略布局和战略转型-pc业务与联想一、IBM公司PC当时在中国业务的状况以及所面临的问题业务状况：2000年7月份，IBM的个人电脑业务部主管莫法特刚刚上任的时候，IBM的个人电脑业务正面临着巨额的亏损，从1998年到2000年中期，IBM的PC部门已经亏损了16亿美元，一些批评家认为IBM的PC 部门是在浪费IBM的资源。
他们说这部分业务偏离了该公司以向大型计算机系统用户(如银行和航空公司)提供硬件和服务的主要侧重点因此，IBM 调整战略逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业，之后，IBM连续出售了他们的生产制造部门硬件业务此外，由于PC机的发展，Wintel联盟已经在信息产业中对IBM构成了前所未有的竞争压力。
以中国市场为例，PC市场上有多家颇具实力的国内外厂商：HP、COMPAQ、ACER、DELL、联想、方正……。
所面临的问题：（1）服务性的合法性问题。
中国处于对本国产业的保护，采取了一些保护政策，致使IBM公司不能直接在中国开展PC服务业务（2）服务成本问题。
IBM公司对本公司的服务人员有严格的规定，致使IBM公司的服务人员成本较高以及IBM在中国庞大的使用量，引起的服务需求量大，这也是加大服务的难度。
如果IBM公司所有的服务人员均来自公司本部，要想给客户提供满意的服务，成本太高。
（3）备件供应问题。
IBM属外国独资企业，所以只能采用“海外产品销售”的业务模式，这样时效性差，资金需求大，备件库存不全，维护成本高。
（4）IBM是个大企业，所对应建立的服务网络也是一个巨大的工作，如果独自研究开发，成本太大，IBM自己很难独自承担此任务量二、合资能解决哪些问题中国企业更能准确的把握本土的服务市场需求，由于文化差异，中国人对服务有自己特殊的需求，IBM与中国合资建立鼓舞网络，更能满足中国市场，有利于IBM企业在中国更长更远的发展。
（1）与中国企业合资，这也是为了解决IBM在中国合法展开服务而提出的。
战略收缩案例分析-ibm出售pc业务
收缩战略分析—IBM出售PC业务一、引入微软9月3日宣布，将以72亿美元收购诺基亚手机业务，从此结束了手机的诺基亚时代；10月29日，戴尔完成249亿美元私有化正式摘牌，试图通过私有化转型为一家为企业提供计算服务的供应商，可能去直面惠普和IBM在解决方案商上的竞争。
由于全球消费者逐渐倾向于购买功能日益强大的智能手机和超轻薄的平板电脑，不论是功能性手机还是传统个人电脑的销售额在过去几年中迅速下滑。
这一系列事件不禁让人想起2004年IBM将PC业务出售给联想的举措。
究竟是被迫退出还是主动的战略调整？下面就IBM出售PC业务做公司战略的收缩战略分析。
二、事件回顾2004年12月8日，联想集团收购IBM的PC部门。
收购完成之后，IBM将持有联想集团大约18.5%的股份，同时IBM的高级副总裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）将出任联想集团新任首席执行长，而现任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。
此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗莱州）研发中心。
至于出售PC业务的原因，主要有以下几个方面：第一、IBM的PC业务，成本高，利润低，亏损严重，IBM公司个人电脑部2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年亏损为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，2004年上半年亏损1.39亿美元，累计亏损近10亿美元。
第二、行业的利润有限，随着PC行业竞争的白热化，PC的利润不断缩水。
第三、战略转型的需要。
将业务重心调整到软件和服务上，谋求更大的利润空间和更长远的未来发展。
三、战略分析通过这次购并IBM达到了两大目的:一是放弃一个越来越不适合它做的业务,减少了损失;二是将直接痛击和制约几大竞争对手:英特尔,微软,惠普和戴尔,"变废为宝"，一箭双雕.所以即使"送"给联想,也不想高价卖给对手.首先可以肯定，IBM出售其PC业务，是一种收缩战略，很大程度上是被动的，受其PC业务亏损严重，是急需摆脱包袱的需要，是一种被迫的放弃战略。
企业战略转型成功案例
企业战略转型成功案例：IBM的云计算转型1. 案例背景IBM（International Business Machines Corporation）是美国一家具有百年历史的科技公司，成立于1911年。
长期以来，IBM以硬件设备和企业软件业务为主要盈利来源，但在21世纪初，公司面临着市场格局的巨大变革和竞争压力。
传统的硬件设备市场逐渐衰退，IBM的营收和利润受到了严重影响。
为了寻找新的增长点，IBM决定进行战略转型，将重心从硬件设备转向云计算领域。
2. 转型过程2.1. 转型策略的确定IBM在2005年开始启动转型计划，当时云计算概念刚刚兴起。
IBM意识到云计算有着巨大的潜力，可以为企业提供灵活、可扩展且经济高效的IT解决方案。
基于此，IBM决定将云计算作为转型的核心战略。
2.2. 投资和收购为了迅速扩大在云计算领域的影响力，IBM进行了一系列的投资和收购。
2007年，IBM收购了云计算服务提供商Lombardi，扩大了其在云计算解决方案领域的业务能力。
随后，IBM又相继收购了一系列云计算相关公司，包括Cast Iron Systems、Green Hat、SoftLayer等，进一步强化了在云计算领域的市场份额和技术实力。
2.3. 产品创新和转型除了投资和收购，IBM还进行了产品创新和转型。
在转型初期，IBM推出了自己的云计算平台-IBM SmartCloud，为企业提供全面的云计算解决方案。
随着市场需求的变化，IBM在2013年推出了基于开放标准和开源技术的云计算平台-IBM Bluemix，以满足企业在应用开发、人工智能等领域的需求。
此外，IBM还积极参与开源社区，推动开源技术在云计算领域的应用和发展。
2.4. 人才培养和团队重组云计算是一个新兴领域，对于IBM来说，需要拥有一支具备相关技术和业务知识的团队。
因此，在转型过程中，IBM重点注重人才培养和团队重组。
公司通过内部培训和外部招聘相结合的方式，吸引了一大批云计算领域的专业人才，建立了一支高效的团队。
联想收购 IBM 之后的战略分析
,联想收购IBM之后的战略分析一、联想的简介联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
2004年12月8日联想集团宣布,以总价12.5亿美元的现金加股票收购IBM个人电脑事业部,其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层的变更调整,IBM高级副总裁史蒂芬-沃德出任联想集团新CEO,杨元庆则改任公司董事长,创始人柳传志彻底退居幕后。
二、公司战略目标、愿景和目标（1）联想的使命：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
（2）联想的愿景：高科技的联想、服务的联想和国际化的联想。
（3）联想的目标是做中国的苹果公司三、收购IBM后公司的状况企业结构变化图联想集团将在纽约设立公司总部，在北京和罗利(美国北卡罗来纳州)设立主要运营中心。
交易后，联想集团将以中国为主要生产基地。
联想集团将拥有约19,000名员工(约9,500来自IBM，约10,000来自联想集团) 联想集团曾收购IBM个人电脑业务一跃成为全球第三大的个人电脑生产商，仅次于美国的惠普及戴尔。
而目前联想集团在这个行业中大约排名第四。
但是关于这次联想收购IBM,的评价，每个人都有不同的看法。
四、公司的外部环境分析（一）政治环境我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。
现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。
联想收购IBMPC业务战略分析
4.4
WT战略 WT战略主要是公司在自己比较弱 势的环节方面采用的战略。对于 联想集团来说，面对人力，财力 等各方面的资源极度不充足的情 况下，将主要资源投入优势业务 就显得尤为重要，因此，将战略 战线拉回PC机的业务上来说是很 明智的战略选择。
5.1 战略备选方案
内部战略处理 财务优势 投资收益 杠杆能力 偿债能力 流动资金 现金流动 业务风险 退出市场的方便性 平均分 赋值 +2 +3 +4 +4 +4 +4 +4 +3.43 外部战略处理 环境优势 技术变化 通货膨胀率 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 平均分 赋值 -4 +3 +3 -2 +3 -4 -3 -0.57
2.3.2 买方的力量 从直销的方面来说，现在PC行业的终端消费者， 正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量 的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个 人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对 价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对 PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业 化服务对其显得尤为重要；从分销的方面来说， 经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深 刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利 益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售 风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的 终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。
2.3五力模型
2.3.1潜在加入者的威胁 PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能 力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取 代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力， 才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。 从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资 本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的 进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先 企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而 PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业 的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。 因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不 大。
企业员工创新驱动机制研究——以IBM公司为例
人力资源
企业员工创新驱动机制研究
究 ，但大多数侧重于研 究员工创 新行 为的内涵以及 目标导 向、 联网领域转型 ” 上升 到战略 的高度 。 此时 ， ｍＭ 发展互联网的硬 组织气候 、 工作特 性等因素对 员工创新行 为的影响 ， 而对 员工 件 基础也在这些 过程 中建 设较 为完备 了， 而 且， 电子商务 的雏 驱动创新机制 的研究则较少。
阶段分析 了员工驱动创新的影响因素和机制 ， 以中国企业的创新机制研 究提供管理建议。
【 关键 词】 创新机制 ； 员工驱动； 企 业战略
随着科学技术 的飞速发展和知识经济 的到来 ， 企业面 临的 队形式如何变化 ， 团队成员们始 终保持着最初 的愿景 ， 也就是
他 们 与 其 他 部 门人 合 作 以 及 部 门 间 的 经营环境越 来越 趋于全球化 、 信 息化 与多元化 ， 企业 面临 的风 让 互 联 网渗 透 整 个 ⅢＭ 。
ｄ ｅ ｌ ｏ ｆ ｉ ｎ ｄ ｉ ｖ ｉ ｄ ｕ ａ ｌ ｉ ｎ ｔ ｈ ｅ ｗ ｏ ｒ ｋ ｐ ｌ ａ ｃ ｅ ［ Ｊ ］ ． Ａ ｃ ａ ｄ ｅ ｍｙ ｏ ｆ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ Ｊ ｏ ｕ ｎａ ｒ ｌ ， 的加入 以及 促进 Ｉ Ｂ Ｍ 向互联 网的转型全面 渗入而存在 ，而非 ｍｏ
险也 超越 了以往任 何时代 ， 这使得企业需要不断创新来改变 目 人 员互相调动、 学 习。（ ２ ） 事件营销 的实施。互联网部 门对人机 前不利 的局 面， 而 知识型员工是 企业的核 心资源 ， 是企业创新 对弈大赛 、 奥运会等 重大事件的承办 ， 标 志着 Ｉ Ｂ Ｍ 向互联 网领
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ibm公司战略转型研究在很长一段时间内，IBM的蓝色条纹Logo一直是商业凶猛的标志：稳重、扎实但是沉闷、傲慢。
然而最近几年，以客户为中心的服务导向、向中小企业扩展业务的渗透、在互联网上玩出的新花样、在大型商业软件领域内的规划，一系列的变化让人看到了一个全新的IBM。
这个从全球最大的电脑硬件生产厂商到关注民生的服务型咨询公司，可以说它的每一次转变都在引领整个行业前进的步伐。
第一次转型—电子商务。
IBM一直是美国的骄傲，但在上世纪90年代陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面，伴随1993年郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，在1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。
IBM 所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。
这一理念的提出使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。
第二次转型—电子商务随需应变。
在本世纪初，互联网泡沫破灭后，IT业面临新的转折时期。
2002年初，IBM现任CEO彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略。
围绕“随需应变”理念，IBM从收购普华永道、剥离PC业务，同时收购多家软件公司，全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。
自此，IBM成功实现“软件+硬件+服务”的第二次转型。
第三次转型—“智慧星球”。
这次转型也被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。
IBM 全球董事长彭明盛在土耳其的一个论坛上第一次提出“智慧星球”这一概念，此后关于这一概念的媒体报道被奥巴马政府发现，彭明盛完善了这一战略，并向奥巴马进行了详细阐述。
这一战略将IT产业下一阶段的任务确立为把新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓“物联网”。
并通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。
在此基础上，人类可以以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。
更加通俗的讲，就是有了“智慧的食品”，当你走进餐馆，不必再为是否有农药残留、瘦肉精之类而担心，你可以精确地知道你点的东西是从哪里来的，你可以得到它整个生长过程中的安全跟踪数据；有了“智慧的交通”，当你出门购物或吃饭时，不必再一遍遍兜圈子寻找停车的地方，你的GPS或手机之类的终端会告诉你，前面是否有空车位；有了“智慧的医疗保健”，超级计算机会预测病毒的基因突变，在疾病发生和蔓延前就能够“看见”和预防了……日前，IBM最新发布了2008企业责任报告，详细介绍了公司的社会业绩和管理领域的战略，包括供应链、环境、管理、社会参与、员工关系、就业政策和实践以及公共政策等内容。
IBM希望大家能合力建设一个理智的世界，而企业的业务战略要努力与健全的企业公民意识相联系，这将最终成为企业获得可持续发展的重要因素。
“智慧星球”战略转型同时也是一项系统性的企业社会责任行为，将公众利益与企业利益完美整合，将企业与社会构架在“共享价值”下，既有益于社会，也有利于企业。
这也表明，IBM正在实践迈克•波特教授提出的以“社会责任”成就竞争优势理念：除了创造就业机会，提供消费产品，创造社会财富之外，企业有没有可能再提高一个层次，利用其本身的资源和能力为社会创造更大价值，让社会责任不再只是一种成本，而成为竞争优势的源泉。
IBM的三次成功战略转型，并不是为适应市场的变化而采取的权宜之计，而是一种从经营理念到企业结构再到运营模式的根本性转变。
“智慧星球”战略结合了当下全球最为流行的“绿色”、“环保”、“节能减排”和“降低监管风险”等理念，使IBM逐渐演变为一个关注“企业、环境、地球、人”的公司。
同时这也表明IBM正在以更加有益、更加负责的态度开展企业“绿”运营，实现绿色可持续发展，并将社会责任问题纳入企业发展战略，这也正是企业真正实现可持续发展的关键所在。
80年代初,IBM的老牌对手-苹果公司开展了个人计算机业务的抢滩登陆.IBM的高层们坐立不安,为抢占市场,经理们提出了快局次席战略,说白了就是快速进入市场战略,即以快速进入市场为目标,自己只负责设计和调试,大多数的零件和和应用程序通过外包获得.此战略确实让IBM在短期内抢到了很多的市场份额,但随之而来后果确是毁灭性的.用波特的5forth理论分析如下:(1)与竞争者苹果等公司相比,因为急于求成,属于自己公司的核心科技并不突出,没有成本优势和差异化的特色.(2)随着科技的进步与IBM的标准公布,市场上涌现了许多新进入者和替代者,他们除了不能贴IBM的标志,其它技术水平与IBM相差无几.(教会了徒弟,饿死了师傅.)(3)因为大多数软件来源于微软公司,而不是自己整合的供应链,所以议价能力进一步降低.(波士顿矩阵图也能说明问题，看时间掌控）(4)替代产品如雨后春笋,而个人计算机也走下神坛,走向大众.硬件产品具有很强的对比性,因而消费者的议价能力也变得让人发指.除克林顿新政、美国IT腾飞、硬件决策失误等宏观因素外，IBM的大公司病也让这位蓝色巨人卧倒不起，长时间的盈利，让IBM的组织结构臃肿不堪，保守与官僚主义盛行。
最可怕的是企业文化开始模糊，“沃森哲学”被人们IBM的员工们淡忘。
使命感缺失，公司内部的激励措施混乱。
研发部门只在乎产品的高科技性，却忘了自己的高科技是为谁服务的，如果不被认同，那专利就显得非常的苍白。
没有分清自己的优势、劣势、机会、威胁。
产品没有重点，研发没有导向，成了IBM 的最大缺陷。
终于，绝望的IBM人迎来了他们的救世主-路易斯•郭士纳，尽管这个家伙是一名彻头彻尾的门外汉，但确实完成了自己拯救世界的责任，并功成名就。
这对我们这些没什么专业技能的工管童鞋来说，的确是一个好的启示，没准哪天，台下的同学们就能力挽狂澜。
郭士纳动作很大，由于时间限制，我们只能粗略的看几点。
(1)战略目标转换，前面分析过，在硬件市场上，IBM做差异化，做不过苹果。
做成本，玩不过中国台湾，（中国的廉价劳动力一直让人心碎），集中化却可以，不过相对于广阔的大众市场，商务精英市场显得太容易饱和。
而且随着计算机技术的普及，个人计算机必然会像彩电一样迎来微利时代。
所以老郭经过分析，发现IBM最大的优势是做服务与软件，所以果断把工作重心放在了服务与软件上。
做服务，谁能做的过IBM？人家口号就是“IBM就是服务”。
且与硬件相比，服务很难定价，更容易作出差异化。
像在星巴克喝杯咖啡，我知道咖啡就值几毛钱，剩下的都是服务，而大家被宰的乐此不疲。
而做软件就很有眼光了，迎来了网络时代，各个企业最关心的就是五流合一与信息安全的问题。
而做这项工作门槛很高，除强大的实力外，更需要信誉与品牌的支撑，而IBM却正好符合，像IBM曾给苏宁做过一个信息系统，而其中的提成，我相信一定会让人瞠目结舌。
终于，绝望的IBM人迎来了他们的救世主-路易斯•郭士纳，尽管这个家伙是一名彻头彻尾的门外汉，但确实完成了自己拯救世界的责任，并功成名就。
这对我们这些没什么专业技能的工管童鞋来说，的确是一个好的启示，没准哪天，台下的同学们就能力挽狂澜。
郭士纳动作很大，由于时间限制，我们只能粗略的看几点。
(1)战略目标转换，前面分析过，在硬件市场上，IBM做差异化，做不过苹果。
做成本，玩不过中国台湾，（中国的廉价劳动力一直让人心碎），集中化却可以，不过相对于广阔的大众市场，商务精英市场显得太容易饱和。
而且随着计算机技术的普及，个人计算机必然会像彩电一样迎来微利时代。
所以老郭经过分析，发现IBM最大的优势是做服务与软件，所以果断把工作重心放在了服务与软件上。
做服务，谁能做的过IBM？人家口号就是“IBM就是服务”。
且与硬件相比，服务很难定价，更容易作出差异化。
像在星巴克喝杯咖啡，我知道咖啡就值几毛钱，剩下的都是服务，而大家被宰的乐此不疲。
而做软件就很有眼光了，迎来了网络时代，各个企业最关心的就是五流合一与信息安全的问题。
而做这项工作门槛很高，除强大的实力外，更需要信誉与品牌的支撑，而IBM却正好符合，像IBM曾给苏宁做过一个信息系统，而其中的提成，我相信一定会让人瞠目结舌。
（2）破坏性创造，破而后立的优势重生。
当时的IBM体制过于臃肿，那减负就成了首要。
根据具体情况，重建组织，大刀阔斧地削减不必要的机构和人员，将多余的资源出售，化成资金流盘活资本。
对员工的激励措施从绩效、晋升、精神满足方面有了新的规定，勤奋有所作为者上位。
在领导方面，保持着持久的激情，让员工感觉到，并为维护这种激情而努力。
对一些触犯原则的公司高层进行严格的控制，让其保守和官僚化淡化。
（3）组织文化，文化对于企业如同灵魂对于肉体，这就是很多百年老店升华的原因。
郭士纳重申了IBM的企业文化，一切以顾客为导向，尊重员工，追求卓越。
只有这样，IBM的创新才是有实际作用的，而尊重员工，除了让他们工作更开心外，更能将战略目标和企业文化传达到企业的每一个角落，创造效益。
优秀的组织文化除了能吸引人才留住人才外，更能增加团队的凝聚力和合作能力。
每个时代都有自己的造物，环境不同，国家不同，那成功的方法也不同，也许IBM的转型可以被美国的企业复制，但我们中国的企业可能在模仿后死的更快。
但一些通用的东西却值得我们借鉴。
（1）企业不能固步自封，企业家要有深刻的洞察力，居安思危。
时刻把握市场、潮流、国家政策的变化。
要有一颗如履薄冰的心态。
时刻注意创新，以前成功的经验随着时代的变迁会成为现在自杀的毒药。
唯一不变的只有变化。
（2）企业文化和使命感很重要，一个不以顾客为导向的企业常不了，一个没有自己目标的企业终究会覆没，不被人记住。
（3）集中拳头，不能面面俱到，发挥自己的优势，而不是弥补自己的缺点。
（4）简单化真理，坚持就好，以顾客为导向，是很简单的做法，可有几个企业坚持呢？上期海尔的日清原则，不就是小时候你妈妈叫你吃饭的时候，问的一句话吗？“孩子，今天的作业做好了吗？”海尔坚持了，所以他就成就了今天的海尔。
5）沟通很重要，你的员工清楚自己公司的企业文化和使命吗？他们知道自己公司的优势在哪吗？只有准确且简单的核心价值传达到员工那，你的员工才可能融入集体。
（6）企业在不同的时段采用不同组织，但一定要避免大公司病和利益分配的问题，公司越大，制度和考核越重要，只有优秀的制度，才能使企业更好的发展。
（7）改革必须从最高层做起，CEO负责破坏平衡，而手下的经理负责建立平衡。
纵观历史，没有最高层支持的自上而下的改革必然失败，而没有坚持，也必然失败。