第五章项目进度时间管理
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第5章 IT项目时间管理
1．项目进度计划编制的步骤
（1）选择模板。 （2）确定任务。 （3）确定时间值。 （4）进行资源分配计划评审。 （5）画出网络计划图。
2．制订项目进度计划的方法
（1）系统分析法。 （2）资源平衡法。 （3）项目管理软件是广泛应用于项目工 期计划编制的一种辅助方法。
5.6.3 计划编制技术
1．甘特图
5.7.2 进度控制的工具和方法
1．各种进度控制报告和报表
（1）项目执行状态报告。 （2）重大突发性事件或例外报告。
（3）特别分析报告。 （4）关键点检查报告。 （5）项目变更申请报告。 （6）项目管理报告。 （7）项目进度控制总结等。
2．甘特图检查法 3．S形曲线检查法
（1）实际工程进展速度。 （2）项目实际进度超前或拖后的时间。 （3）工程量的完成情况。 （4）后续工程进度预测。
5.7 IT项目进度控制
5.7.1 IT项目进度控制
项目组内控制 企业控制 用户方控制 第三方控制
1．项目进度控制的依据
（1）项目进度计划文件。 （2）项目工期计划实施情况报告。 （3）项目变更的请求。 （4）项目进度管理的计划安排。
2．项目计划进度控制的流程
图5-12 项目计划进度控制流程图
活动历时估算：估计完成单项计划活动开展 的具体活动时间。 项目进度安排：分析计划活动顺序、计划活 动持续时间、资源要求和进度制约因素，制 订项目进度表的过程。 项目进度控制：控制项目进度变更的过程。
5.1.4 IT项目时间管理的特点
（1）时间管理是一个动态过程。 （2）项目进度计划和控制是一个复杂的系 统工程。 （3）时间管理有明显的阶段性。 （4）时间管理风险性大。
3．项目执行信息的收集
项目时间管理
一般用公共的开始点和结束点明确表示项目的开始和结束，有时也可 能有多个开始节点和结束点。
案例：绘制AON网络图
活动
描述
紧前活动 活动
描述
紧前活动
A 签订合同
无
E
准备宣讲
B
B 问卷设计
A
F
结果分析
D
C 目标市场识别
A
G 人口统计分析
C
D 调查样本
B,C
H 向客户宣讲
E,F,G
A 签订合同
5
B 问卷设计
无缺口）。从而保证从始点经任何路均可到达终点；
线必须从一个节点开始，到另外一个节点结束，不能从一条箭 线中间引出其他箭线；
每个网络图中只能有一个始点和终点,分别表示工程的开始与结 束，应避免出现多个开始事件节点和结束时间节点。
在允许的条件下，活动可以同时进行，以缩短工期。在表示平 行活动时，可选择平行的几个活动中权最大者直接与紧后活动 衔接，其它活动可通过虚活动与紧后活动衔接。
估算活动资源
工具与技术
1. 专家判断 2. 备选方案分析 3. 发布的估算数据 4. 自下而上估算 5. 项目管理软件
输入
1. 进度管理计划 2. 范围基准 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
工具与技术
1. 分解 2. 滚动式规划 3. 模板 4. 专家判断
输出
1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单
定义活动的数据流向图
项目活动分解的依据
工作包N
工作包M
活动1
活动2
•WBS是活动分解的基础，工作包有可能再细化一层，形成 活动。
5.4 项目活动排序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。 通过定义活动之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制
案例：绘制AON网络图
活动
描述
紧前活动 活动
描述
紧前活动
A 签订合同
无
E
准备宣讲
B
B 问卷设计
A
F
结果分析
D
C 目标市场识别
A
G 人口统计分析
C
D 调查样本
B,C
H 向客户宣讲
E,F,G
A 签订合同
5
B 问卷设计
无缺口）。从而保证从始点经任何路均可到达终点；
线必须从一个节点开始，到另外一个节点结束，不能从一条箭 线中间引出其他箭线；
每个网络图中只能有一个始点和终点,分别表示工程的开始与结 束，应避免出现多个开始事件节点和结束时间节点。
在允许的条件下，活动可以同时进行，以缩短工期。在表示平 行活动时，可选择平行的几个活动中权最大者直接与紧后活动 衔接，其它活动可通过虚活动与紧后活动衔接。
估算活动资源
工具与技术
1. 专家判断 2. 备选方案分析 3. 发布的估算数据 4. 自下而上估算 5. 项目管理软件
输入
1. 进度管理计划 2. 范围基准 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
工具与技术
1. 分解 2. 滚动式规划 3. 模板 4. 专家判断
输出
1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单
定义活动的数据流向图
项目活动分解的依据
工作包N
工作包M
活动1
活动2
•WBS是活动分解的基础，工作包有可能再细化一层，形成 活动。
5.4 项目活动排序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。 通过定义活动之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制
工程项目管理第五章工程项目进度管理
最常用的进度计划表达方式是横道图（甘特图）和网 络图。活动项数较少时常用横道图法编制，活动项数较多 时普遍用横网络图法编制。 1.横道图：一个线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条
表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
2.网络图：用箭线和节点表示工作流向的有向、有序的网状图
形。常用的网络计划有双代号网络计划、单代号网络计划、双 代号时标网络计划。
乎同时出现的两种计划方法。 ◆这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是
一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们 之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网 络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差 不断地调整与优化网络，以求得最短周期。
网络计划技术的发展
◆GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，
3.目标工期
正常工期、最优工期、合同工期
5.1.2 工程项目进度管理过程
1.确定进度目标，编制进度计划（plan） 2.实施项目进度计划（doing） 3.检查项目进度状况（check） 4.分析处理偏差（action）
5.1.2 工程项目进度管理的特点
动态过程 复杂的系统工程 明显的阶段性 不均衡性 风险性较大
◆示例1：
产品设计A 自制零部件B1
1
2
3
45
50
外购零部件B2
35 4
装配C
15
样品鉴定D
55
6
◆示例2： A
C
B
D
事项（事件、结点）
◆定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。
◆表示方法： i
i（结点编号）：
表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
2.网络图：用箭线和节点表示工作流向的有向、有序的网状图
形。常用的网络计划有双代号网络计划、单代号网络计划、双 代号时标网络计划。
乎同时出现的两种计划方法。 ◆这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是
一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们 之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网 络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差 不断地调整与优化网络，以求得最短周期。
网络计划技术的发展
◆GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，
3.目标工期
正常工期、最优工期、合同工期
5.1.2 工程项目进度管理过程
1.确定进度目标，编制进度计划（plan） 2.实施项目进度计划（doing） 3.检查项目进度状况（check） 4.分析处理偏差（action）
5.1.2 工程项目进度管理的特点
动态过程 复杂的系统工程 明显的阶段性 不均衡性 风险性较大
◆示例1：
产品设计A 自制零部件B1
1
2
3
45
50
外购零部件B2
35 4
装配C
15
样品鉴定D
55
6
◆示例2： A
C
B
D
事项（事件、结点）
◆定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。
◆表示方法： i
i（结点编号）：
第五章 项目的时间管理
第五讲
项目的时间管理
问题：怎么去安排下面一些活动？
现有一项目：改造办公室。 重新进行装修， 拆掉办公室里面的非承重墙， 改造原来的水、电、气线路 装上智能楼宇控制系统 并更换部分家具 思考：如何确定这些项目活动的先后顺 序，你用多少时间能完成这个项目？
第一节
项目时间管理的概念
1.项目时间管理 项目时间管理是在项目范围确定以后， 为实现项目的目标、生成项目的产出物和完 成项目范围计划所规定各项工作所开展为确 保项目按时完工一系列管理活动与过程。 项目的时间管理又叫项目工期管理或项 目进度管理。
三、项目活动排序的内容与方法 项目活动排序需要根据上述项目活动之 间的各种关系、项目活动清单和项目产出物 的描述以及项目的各种约束和假设条件，通 过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺 序。通过项目活动排序确定出的项目活动关 系，需要使用网络图或文字描述的方式给出。 通常安排和描述项目活动顺序关系的方法有 下述几种。
另外 当有多个活动不存在前导活动的时候， 通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节 点上引出，类似地，有终止的节点。
顺序图法的实例
A B C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
2．箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网 络图方法。这一方法用箭线代表活动， 而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 项目产出物是开展项目活动的最终结果， 或叫项目的产品。项目产出物的专业特性和 管理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
3．项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的必然依存关系是指项目活动 之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一 般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造 成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能 建造上部构造，因为这是事物本身客观规律的要求。 因此，项目活动之间的必然依存关系也被称为项目 活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑 关系。所以它也是项目活动排序的重要依据之一。
项目的时间管理
问题：怎么去安排下面一些活动？
现有一项目：改造办公室。 重新进行装修， 拆掉办公室里面的非承重墙， 改造原来的水、电、气线路 装上智能楼宇控制系统 并更换部分家具 思考：如何确定这些项目活动的先后顺 序，你用多少时间能完成这个项目？
第一节
项目时间管理的概念
1.项目时间管理 项目时间管理是在项目范围确定以后， 为实现项目的目标、生成项目的产出物和完 成项目范围计划所规定各项工作所开展为确 保项目按时完工一系列管理活动与过程。 项目的时间管理又叫项目工期管理或项 目进度管理。
三、项目活动排序的内容与方法 项目活动排序需要根据上述项目活动之 间的各种关系、项目活动清单和项目产出物 的描述以及项目的各种约束和假设条件，通 过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺 序。通过项目活动排序确定出的项目活动关 系，需要使用网络图或文字描述的方式给出。 通常安排和描述项目活动顺序关系的方法有 下述几种。
另外 当有多个活动不存在前导活动的时候， 通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节 点上引出，类似地，有终止的节点。
顺序图法的实例
A B C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
2．箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网 络图方法。这一方法用箭线代表活动， 而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 项目产出物是开展项目活动的最终结果， 或叫项目的产品。项目产出物的专业特性和 管理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
3．项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的必然依存关系是指项目活动 之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一 般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造 成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能 建造上部构造，因为这是事物本身客观规律的要求。 因此，项目活动之间的必然依存关系也被称为项目 活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑 关系。所以它也是项目活动排序的重要依据之一。
第5章 项目时间管理
4。路径
①
挖槽１ ３
②
铺垫层１ ３
④
地基１ ３
⑥
回填１ ３
⑧
③
挖槽２ ３
⑤
铺垫层２ ３
⑦
地基２ ３
⑨
回填２ ３
⑩
从网络的起点开始，经过一系列箭线、节点到达 终点节点的通路称为路径。 将每条路径所包括的各项活动的持续时间相加， 即得每条路径的总持续时间。 （1）关键路径 总持续时间最长的路径称为关键路径。 （2）关键活动 在关键路径上的活动称为关键活动。 箭线、节点、路径称为网络图的三要素。
双代号网络图的绘制
1。绘制步骤： （1）项目分解 将项目分解为一定数量的独立活动。 （2）活动关系分析 根据项目实施方法、工艺等因素，确定活动之 间的逻辑关系。（见表5-1） （3）估计活动的基本参数 估计各活动需要的持续时间。 （4）绘制网络图 根据项目活动列表，按照绘图规则绘制网络图。
2。双代号网络图绘图规则 （１）正确表达各项活动之间的逻辑关系 （２）网络图中不允许出现循环回路
A
A
A
A
B
1 2
B
B
3
B
4
1。结束—开始关系，表示A活动未结束，B活动就不能开 始，A必须在 B开始之前结束。 2。开始—开始关系，A活动不开始，B活动就不能开始， A必须在 B开始之前开始。 3。结束—结束关系，表示A活动未结束，B活动就不能结 束，A必须在 B结束之前结束。 4。开始—结束关系，表示A活动未开始，B活动就不能结 束，A必须在 B结束之前开始。
（６）当网络图的起点节点有多条外向箭线 或终点节点有多条内向箭线时，可用母线 法绘制。
①
⑩
母线画法
（７）不允许出现同样代号的多项工作。
项目进度(时间)管理
仿真或模拟法
可以用相对比较简单三角模拟法测算项目活
动的时间。
这种方法一般需要首先做出项目单项活动的
工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目 的工期估算。
2020/1/8
江西师范大学商学院
第四节 活动时间估算
Project Management
（1）单项活动的工期估算
单项活动的工期估算，需要给出每项活动的三个估
2020/1/8
江西师范大学商学院
第三节 项目活动排序
双节点网络图
Project Management
双节点网络图是用界限来表示工作，而节点反映 的是工作的起始和结束。
图4－8 用箭头图画的网络逻辑图（ADM法）
2020/1/8
江西师范大学商学院
第三节 项目活动排序
Project Management
江西师范大学商学院
第六节 项目进度的控制
Project Management
二、项目进度控制的依据
1、项目进度计划表 2、项目实施与执行情况报告 3、项目变更的请求 4、项目的进度管理措施与安排
2020/1/8
江西师范大学商学院
第六节 项目进度的控制
Project Management
三、项目进度控制的工具和方法
Project Management
第一节 项目进度（时间）管理概述
一、项目进度（时间）管理的涵义
项目进度管理，是在项目工作分解结构的基 础上，对项目活动做出的一系列时间安排， 它可以用项目工作预计开始的时间和完成的 时间来表示。
2020/1/8
江西师范大学商学院
第一节 项目进度（时间）管理概述
Project Management
5. 项目进度管理
网络图绘制案例讨论
—某软件系统开发网络图绘制
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
工作名称 问题界定 研究现有系统 确定用户需求 逻辑系统设计 实体系统设计 系统开发 系统测试 转换数据库 系统转换
紧前工作
— 1
1 3 2 4,5 6 4,5 7,8
4. 活动历时估算
1. 活动工期估算的依据 活动清单 约束和假设条件
定义 ：
活动：是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动。
活动定义的依据：
项目范围界定，包括项目目标、项目范围 工作分解结构(WBS) 历史信息 项目的约束条件 项目的假设前提
活动定义的结果
项目活动清单：项目活动清单是对项目工作分解结构
细化和扩展的结果，活动清单必须达到：
约束条件是指项目工期所面临的各种限制因素 假设条件是指项目工期估算所假定的各种存在风险以及可 能发生的情况
活动的工作量、可以得到的资源数量和质量 历史信息
类似项目的实际活动工期文件 商业性项目工期估算数据库 项目团队有关项目工期的知识积累
历时估算输入包括：活动列表和排序、考察与评 估有关的约束条件和假设、历史信息资料。
① 甘特图
通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结 束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格 式。
活动A 活动B 活动C 活动D 6月 7月 8月 9月 10月 11月
甘特图的示意图
甘特图的两种表示方法
图解： 任务1 任务2 任务3 任务4 现在时间 图解： 任务1 =计划中的里程碑事件 任务2 =实际中的里程碑事件 时间 =计划 =实际
活动排序的依据：
第五章 软件项目时间管理-软件项目管理-宁涛-清华大学出版社
2.工程评估评审技术
图5-2所示任务的ADM网络图中，对任务A、B、C的项目历时采用 PERT方法进行估计。其中任务A的最乐观、最大可能和最悲观历时估 计分别为4、6、8；任务B的最乐观、最大可能和最悲观历时估计分别 为3、4、6；任务C的最乐观、最大可能和最悲观历时估计分别为2、3、 6。根据PERT公式（O+4M+P）/6计算的各任务的历时估计结果如表5-2 所示。
软件项目管理
宁涛，金花 清华大学出版社
第五章 软件项目时间管理
第五章 软件项目时间管理
5.1基本概念 5.2进度估算方法 5.3进度安排 5.4进度控制 5.5本章小结
5.1基本概念
5.1.1活动定义 活动定义是涉及确认和描述一些特定任务的过程，这些任务对应
着WBS结构中的项目细目和子细目。 一般地，范围的描述包括以下内容。
差、方差结果计算如表 5-2 所示。
任务 A B C
项目（路径）
表 5-2 项目标准差、方差结果表 标准差 4/6 3/6 4/6 1.07
方差 16/36 9/36 16/36 41/36
2.工程评估评审技术
设 E 为满足正态概率分布的均值，由概率论知识可知，E 1 的概率分布是 68.3%，E 2 的概率分布为 95.5%，E 3 的概率分布为 99.7%，如图 5-3 所示。
2.工程评估评审技术
468
346
236
A
B
C
图 5-2 任务的 ADM 网络图
网络图中路径上的所有任务历时估计之和便是该路径的历时估计结果，叫做
路径长度，则图 5-2 的项目历时估计值为 13.5。
2.工程评估评审技术
表 5-1 PERT 方法计算的项目历时估计值表
第五章项目进度管理项目管理学-吉林大学马丽娜
ES
DU
EF
活动编码
LS
LF
符号说明
正推法和逆推法
正推法得到的时间关系是： ES（B）=EF（A）+1， ES（F）=EF（B）+1+50ES（C）=ES（B）+5， ES（D）=EF（C）+1-5， ES（E）=EF（D）+1ES（G）=EF（E）+1或ES（G）=EF（F）+1，选其中较大的一个 ES（H）=EF（G）+5+1 逆推法得到的时间关系是：LF（F）=LS（G）-1=141-1=140LS（F）=LF（F）-DU+1=140-20+1=121其余依此类推。浮动时间（float）也称为时差（slack），浮动时间是一个活动的机动性。 浮动时间（float）=LS-ES=LF-EF
5.4 CPM/PERT
关键路径（critical path）是决定项目历时的一系列活动。在一个确定性的模型中，通常按照浮动时间小于或等于某个指定的值（通常是0）的活动来确定关键路线。如果浮动时间是负值，那么绝对值最大的一系列活动构成关键路径。特性：它是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟；代表可以完成项目的最短时间量。
5
9
[（9-5）/6]²=
0.44
活动历时估算
方差估算
项目工期估算实例
活动工期估计：2-4-6 5-13-15 13-18-35
图中每个活动工期的期望值计算如下：A活动 te=（2+4×4+6）/6=4天B活动 te=（5+4×13+15）/6=12天C活动 te=（13+4×18+35）/6=20天
DU
EF
活动编码
LS
LF
符号说明
正推法和逆推法
正推法得到的时间关系是： ES（B）=EF（A）+1， ES（F）=EF（B）+1+50ES（C）=ES（B）+5， ES（D）=EF（C）+1-5， ES（E）=EF（D）+1ES（G）=EF（E）+1或ES（G）=EF（F）+1，选其中较大的一个 ES（H）=EF（G）+5+1 逆推法得到的时间关系是：LF（F）=LS（G）-1=141-1=140LS（F）=LF（F）-DU+1=140-20+1=121其余依此类推。浮动时间（float）也称为时差（slack），浮动时间是一个活动的机动性。 浮动时间（float）=LS-ES=LF-EF
5.4 CPM/PERT
关键路径（critical path）是决定项目历时的一系列活动。在一个确定性的模型中，通常按照浮动时间小于或等于某个指定的值（通常是0）的活动来确定关键路线。如果浮动时间是负值，那么绝对值最大的一系列活动构成关键路径。特性：它是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟；代表可以完成项目的最短时间量。
5
9
[（9-5）/6]²=
0.44
活动历时估算
方差估算
项目工期估算实例
活动工期估计：2-4-6 5-13-15 13-18-35
图中每个活动工期的期望值计算如下：A活动 te=（2+4×4+6）/6=4天B活动 te=（5+4×13+15）/6=12天C活动 te=（13+4×18+35）/6=20天
(5)项目进度管理
• • •
网络计划图明确了活动之间的关系。它为每一个活动指出哪项活动在此之 前——前置活动，哪项活动在此之后——后续活动。 对于整个网络的分析可以得到每一项活动的最早时间（由前置活动的结束时 间表示），和最迟时间（由后续活动的开始时间表示）。 在一个有许多分支的网络里，时间最长的分支——被称作关键路径——描述 了项目的总时间。
WBS树形图
0级 目标 活动：简单地说就是一个工作块。 任务：更小的工作快。 工作包：完整描述了由任务组成的活动 是如何具体完成的，包括对工作 目的、人员、时间和方法等细节 的描述。
1级
活动
活动
活动
2级
活动
活动
活动
m级
活动准
• • • • • • 状态/完成是可计量的 明确定义了开始/结束事件 活动有一个可交付成果 时间/费用容易估计 活动工期在可接受期限内 工作安排是独立的
时差（slack)
• 浮动时间、宽裕时间，表明项目活动或整个项目 的机动时间 • 活动总时差
– 在不影响项目在规定时间范围内完成的情况下，项目 活动最迟结束（开始）时间和最早结束（开始）时间 的间隔
– 杜邦公司在1957年提出关键路径法（CPM），美国海军在1958年开发出了计划评 审 技 术 （ PERT ） 。 之 后 ， 像 优 先 日 程 图 示 法 （ PDM ： Precedence diagramming method）和图表审评技术（GERT：graphical evaluation and diagramming method）相继发展起来。所有这些方法都被列入网络计划的总目 录中，因为它们全部是应用网络图来表明活动的顺序流程以及它们之间的相互关 系。 – 过去，计划评审技术和关键路径法之间在方法上有明显的差异。然而现在，当大 多数人在讲到关键路径法和计划评审技术时，他们指的都是一般的网络图。
工程项目时间管理制度范本
工程项目时间管理制度范本第一章总则第一条为了确保工程项目的按期完成，提高工程项目的时间管理效率，根据《工程项目管理制度》的规定，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目的进度管理，包括项目立项、设计、施工、验收等各个阶段的时间管理。
第三条工程项目时间管理应当遵循科学合理、计划先行、动态调整、确保时效的原则。
第二章项目立项时间管理第四条项目立项阶段，应根据项目可行性研究报告，明确项目建设的目标、内容、规模、投资等，制定项目立项时间表，包括项目立项申请、审批、批复等各个环节的时间节点。
第五条项目立项时间表应结合项目实际情况，充分考虑项目前期准备工作的时间需求，确保项目立项各环节按时完成。
第三章设计阶段时间管理第六条设计阶段应根据项目立项批准的内容，制定详细的设计计划，明确设计任务、设计周期、设计质量等要求。
第七条设计阶段时间表应包括设计方案评审、设计修改、设计审批等各个环节的时间节点，确保设计阶段工作按时完成。
第四章施工阶段时间管理第八条施工阶段应根据设计文件和施工合同，制定详细的施工计划，明确施工任务、施工周期、施工质量等要求。
第九条施工阶段时间表应包括施工准备、施工入场、施工过程控制、施工验收等各个环节的时间节点，确保施工阶段工作按时完成。
第五章验收阶段时间管理第十条验收阶段应根据施工结束情况，制定详细的验收计划，明确验收内容、验收标准、验收时间等要求。
第十一条验收阶段时间表应包括验收申请、验收审批、验收整改等各个环节的时间节点，确保验收阶段工作按时完成。
第六章动态调整与监控第十二条工程项目时间管理过程中，应建立动态调整机制，对项目进度进行实时监控，发现滞后或提前完成的环节，及时进行调整。
第十三条项目负责人应对工程项目时间管理负责，定期对项目进度进行评估，对可能影响工期的因素进行预测和应对。
第七章奖惩与责任第十四条对按时完成工程项目时间管理的部门或个人，公司应给予相应的奖励。
第五章-项目时间管理
• 有项目管理经验——合理的工
作程序使任务提前至30分钟完
成，而不是80分钟！
1) 学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图)
时间 5：00至 5：10至5 5：20至5 5：30至 5：40至 5：50至 6：00至 6：10至
5：10- ：20-
：30
5：40 5：50- 6：00- 6：10- 6：20-
A
B
C
工期估算：德尔菲(Delphi)技术
由一个小组的成员分别对工期做出自己匿名、主观 的估计（成员之间不允许讨论），
然后召集人把所有估计收集起来统计汇总，再把各 种估算的统计分布情况反馈给成员，进行第二轮估 算。
这个过程可以进行三轮或四轮，最后得出大家认为 最有可能的工期。
32 2021/10/5
穿衣
4 烧开水
热奶
1
2
5
10
4
5
5
吃饭 6
5
案例三：在家请朋友吃饭
拌凉菜 红烧鱼 炒青菜 鸡蛋汤 米饭
5分钟 30分钟 10分钟 15分钟 20分钟
（任务）
4：30
下班
7：00—10：00加班 电饭煲,双头煤气灶
（制约条件）
课堂练习:请您设计一下工作流程
最长工作流程：
• 无项目管理经验——拌凉菜→ 洗鱼→烧鱼→洗米→煮饭→洗 菜→炒菜→做汤。
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
的
内
进度计划控制 对项目进度计划进行控制
容
项目活动工期估算的依据
1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量和质量要求 4. 项目实施组织可能提供的各种资源 5．历史信息和其他参考资料 6. 已识别项目风险情况
作程序使任务提前至30分钟完
成，而不是80分钟！
1) 学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图)
时间 5：00至 5：10至5 5：20至5 5：30至 5：40至 5：50至 6：00至 6：10至
5：10- ：20-
：30
5：40 5：50- 6：00- 6：10- 6：20-
A
B
C
工期估算：德尔菲(Delphi)技术
由一个小组的成员分别对工期做出自己匿名、主观 的估计（成员之间不允许讨论），
然后召集人把所有估计收集起来统计汇总，再把各 种估算的统计分布情况反馈给成员，进行第二轮估 算。
这个过程可以进行三轮或四轮，最后得出大家认为 最有可能的工期。
32 2021/10/5
穿衣
4 烧开水
热奶
1
2
5
10
4
5
5
吃饭 6
5
案例三：在家请朋友吃饭
拌凉菜 红烧鱼 炒青菜 鸡蛋汤 米饭
5分钟 30分钟 10分钟 15分钟 20分钟
（任务）
4：30
下班
7：00—10：00加班 电饭煲,双头煤气灶
（制约条件）
课堂练习:请您设计一下工作流程
最长工作流程：
• 无项目管理经验——拌凉菜→ 洗鱼→烧鱼→洗米→煮饭→洗 菜→炒菜→做汤。
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
的
内
进度计划控制 对项目进度计划进行控制
容
项目活动工期估算的依据
1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量和质量要求 4. 项目实施组织可能提供的各种资源 5．历史信息和其他参考资料 6. 已识别项目风险情况
第5章项目时间管理_2
工作代号
工作名称
持续时间
工作名称 持续时间
ES EFF 工作名称 TF FF 持续时间 LS LF
工作名称
持续时间
LS
FF
LF
（2）箭线 单代号网络图中的箭线仅表示工作之间的逻辑关系，它
既不占用时间，也不消耗资源。单代号网络图中不用虚箭线。 箭线的箭头表示工作的进行方向，箭尾节点表示的工作是箭 头节点的紧前工作。 （3）线路
Hale Waihona Puke 箭 一条箭线表示一项工作 线
表示工作之间的逻辑 关系。它既不占用时 间，也不消耗资源
虚 表示工作之间的先后逻辑 没有虚工作 工 关系，不耗用资源，也不
作 占用时间
2）单代号网络图的绘图规则
① 正确表达逻辑关系
序号
工作之间的逻辑关系
单代号表达方法
1 A工作完成后进行B工 A
B
作
2 A工作完成后,B、C才
能开始
A
B C
3 A、B工作完成后进行C A
工作
B
C
4 A、B工序完成后，C、 A
C
D才能开始
B
D
5 A、B工序完成后，C、 A
C
才能开始，且B工序完
成后，D工序才能开始 B
D
双代号表达方法
AB
AB C
AC B AC BD AC
BD
②单代号网络图是有向图，同样严禁出现循环回路； ③单代号网络图中严禁出现无箭尾节点或无箭头节点的箭线； ④单代号搭接网络图中不许出现双向箭头或无箭头连线； ⑤绘制网络图时箭线不应交叉，当交叉不可避免时，可采用 过桥法和指向法来绘制； ⑥单代号网络图只能有一个起点节点和一个终点节点。当开 始的工作或结束的工作不只一项时，应虚拟开始节点 或结束 节点 ，以避免出现多个起点节点或多个终点节点。如下图：
项目进度与期限管理制度
项目进度与期限管理制度第一章总则第一条目的和依据本制度的目的是规范企业项目的进度管理和期限掌控，确保项目的顺利推动并定时完成。
本制度依据企业实际情况和相关管理法规订立，适用于全部公司内部项目。
第二条适用范围本制度适用于全部公司内部项目，包含但不限于产品研发、市场推广、运营管理等各类项目。
第三条主管部门公司的项目进度与期限管理工作由项目管理部门负责，项目负责人和相关部门负责人协同搭配，共同推动项目的进度和期限掌控工作。
第二章项目进度与期限管理第四条项目策划阶段1.在项目策划阶段，项目负责人应编制认真的项目计划和进度布置，并提交给主管部门审核和批准。
2.项目计划应包含项目的目标、范围、可行性分析、关键节点和里程碑、团队构成和资源调配等内容。
3.项目负责人应定期召开项目策划会议，与相关部门负责人共同讨论项目的进度和期限，做出具体的布置和决策。
第五条项目实施阶段1.在项目实施阶段，项目负责人应依据项目计划和进度布置，合理调配工作任务和资源，并监督执行情况。
2.项目负责人应定期组织项目进度会议，与相关部门负责人共同审查项目的进展情况，及时发现和解决问题。
3.如遇到项目进度耽搁或遇到重点问题，项目负责人应及时向主管部门汇报，并提出解决方案和调整计划。
第六条项目验收阶段1.在项目验收阶段，项目负责人应依据项目计划和进度布置，组织相关部门协同搭配，定时完成项目的交付。
2.项目负责人应定期召开项目验收会议，与相关部门负责人共同评估项目的成绩和质量，做出最终验收决议。
第三章期限管理第七条期限确定原则1.项目的期限应依据项目的性质、范围、资源和可行性等因素进行合理确定。
2.期限确实定应考虑项目的多而杂程度、风险评估、人力资源和技术条件等因素。
3.若项目期限需要调整，项目负责人应及时向主管部门提出申请并说明调整原因和影响。
第八条期限掌控措施1.项目负责人应依据项目的工作量和进度布置，订立认真的工作计划和时间节点，并依照计划执行。
EPM05
2）关键路径法 （CPM，Critical Path Method）
• CPM——一种运用特定的有顺序的网络逻辑来 预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可 以确定项目各项活动最早、最迟的开始和结束 时间。
2）关键路径法 （CPM，Critical Path Method）
• 相关定义 • ⅰ工作持续时间——一项工作（活动）从开始到完成 的时间，双代号图中表示为D i j ； • ⅱ工期——泛指完成一项任务所需要的时间。 • 计算工期 T c（网络图由时间参数计算） • 要求工期 r（任务委托人所提出的指令工期） • 计划工期 T p （依据上两项所做的实施工期） • 注：不特别说明，计划工期即等于计算工期。
AOA练习
活动 A B 4 A C 10 A D 2 A E 4 B F 6 BC G 8 CD H 4 D I 2 EF J 2 K 2
持续时间 5 \d 紧前活动 -----
GHF IJ
活动
A
B
C FG
D GH
E I
F IJ
G J
H J
I K
J K
K -----
紧后活动 BCD EF
AOA练习
• • • • • 1）项目目标 2）项目范围说明书 3）历史资料 4）各种约束条件及假设前提 5）WBS
5.1.4项目活动定义的结果
• 1）项目活动清单（不多不少） • 2）相关支持信息（附件） • 3）更新WBS
5.2项目活动排序
• 5.2.1活动排序依据 • 5.2.2项目活动排序工具 • 5.2.3项目活动排序结果
5.4项目进度计划编制
• 为确保项目按时完成，项目团队应在工作 分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的 时间安排，明确项目活动必须何时开始以及完 成项目活动所需要的时间，这就是项目进度计 划的编制过程。
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能分配给特殊的组织单位
2020/11/16
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第三节 项目活动排序
Project Management
（二）项目活动排序的方法
1、里程碑法，又称重大事件图法
图4 — 6
里程碑图
2020/11/16
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第三节 项目活动排序
2、甘特图法，也称条型图法
图4－7
Project Management
2020/11/16
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第五章 项目进度（时间）管理
Project Management
第四节 活动时间估算（活动工期估算）
一、活动时间估算的概念
预计完成项目已确定的各种活动所需时间长短。
估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持
续”所需时间。
2020/11/16
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第三节 项目活动排序
一、项目活动排序的涵义
识别项目活动清单中各项活动的相互关联与 依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺 序的安排和确定工作。
2020/11/16
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第三节 项目活动排序
Project Management
二、项目活动排序所需的信息
1、项目活动清单及其支持细节
2、项目产出物描述
第三节 项目活动排序
Project Management
❖ 双节点网络图
双节点网络图是用界限来表示工作，而节点反映 的是工作的起始和结束。
图4－8 用箭头图画的网络逻辑图（ADM法）
2020/11/16
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第三节 项目活动排序
Project Management
单节点网络图与双节点网络图的差别
1、项目活动排序的主要内容就是分解。 2、分解：把项目的组成要素加以细分为可管
理的更小的部分，以便更好管理和控制。
2020/11/16
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第三节 项目活动排序
Project Management
❖ 分解包含着以下主要阶段：
（1）确认项目的主要要素
（2）决定是否能对开发到这种详细层次的每 个要素进行充分的成本和期限估算
❖ 开始 → 开始：
某活动必须在另一活动开始前开始。
❖ 开始 → 结束：
某活动结束前另一活动必须开始。
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第三节 项目活动排序
Project Management
四、项目活动排序的工作结果
项目活动的排序工作，其最终的结果可 以用两种形式表现 :
一是项目的网络图; 二是更新后的项目活动清单。
3、项目活动之间的必然依存关系，即内在的相关性
4、项目活动之间的人为依存关系，或称为指定性的 相关性
5、项目活动的外部依存关系，即外部相关性
6、项目的约束与假设条件
2020/11/16
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第三节 项目活动排序
Project Management
三、项目活动排序的内容与方法
（一）项目活动排序的内容
第三节 项目活动排序
Project Management
❖ 单节点网络图法
单节点网络图法是指按工作先后顺序把每项工 作作为一个方块，按照先后顺序用带箭的界限 图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每 一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先 后顺序和相互关系。
2020/11/16
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（3）确认项目的组成要素
2020/11/16
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第三节 项目活动排序
Project Management
❖ 分解包含着以下主要阶段：
（4）核实分解的正确性
① 为完成具体工作分解，划分更低层次的细 目是否必要和充分
② 每个项目都要有明确的、完整的定义
③ 是否每个项目都要有适当的日程表、预算
① 项目档案
②ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ商业用的时间估计数据库
③ 项目团队知识
2020/11/16
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第四节 活动时间估算
Project Management
三、项目活动所需时间估算的工具和方法
1、专家判断
2、经验类推估计
3、仿真或模拟法
（1）单项活动的工期估算
（2）总期望工期的计算
2020/11/16
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2020/11/16
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第二节 活动定义
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二、活动定义的成果
1、项目活动目录（清单）
2、相关的支持细节说明
3、更新的工作分解结构或WBS结构的修
改
2020/11/16
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第五章 项目进度（时间）管理
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前者把工作放在结点上
A
B
C
双节点网络图
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
2020/11/16
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第三节 项目活动排序
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项目活动排序有四种相关的类型
❖ 结束 → 开始：
某活动必须结束，然后另一活动才能开始。
❖ 结束 → 结束：
某活动结束前，另一活动必须结束。
Project Management 第五章项目进度时间管理
江西师范大学商学院
Project Management 江西师范大学商学院
Project Management 江西师范大学商学院
第五章 项目进度（时间）管理
第二节 活动定义
Project Management
一、活动定义的涵义
通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别 和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动， 并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成 的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间 管理的特定工作，称之为项目活动定义。
第四节 活动时间估算
Project Management
二、项目活动时间估算的依据
1、项目活动清单 2、项目的约束和假设条件 3、项目资源的数量要求 4、项目资源的质量要求
2020/11/16
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第四节 活动时间估算
Project Management
二、项目活动时间估算的依据
5、历史信息
第四节 活动时间估算
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图4－10 (A)
“蒙特洛” 模拟法
在项目启动后100天之 内完成项目的可能性为
2020/11/16
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第三节 项目活动排序
Project Management
3、箭线图法或顺序图法，也叫单节点网络图法。 一般都是用顺序图法绘制的项目网络图来表示项
目的活动排序。
A
B
C
开始
图4－8 2020/11/16
结束
D
E
F
用顺序图法绘制的项目网络图（PDM法）
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