后备人才梯队培养方案
梯队人才培养计划2024年度五篇
梯队人才培养计划2024年度五篇第1篇: 梯队人才培养计划2024年度一、目的为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。
二、原则1、选有所用的原则。
进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。
2、持续性原则。
后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，本部门优先选用的原则。
本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。
三、后备人才选拔1、后备人才应具备的素质1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2)对公司企业文化有认同感；3)有培养前途和发展潜力，视野开阔；4)善于开拓创新，工作业绩突出；5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；6)年龄在35岁以下；7)群众公认，身体健康。
2、后备人才发现1）面试发现员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。
2）工作期间发现员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。
3、选拔方法1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案1.前言随着社会的发展和企业的变革，后备人才的培养和梯队建设愈发重要。
后备人才是企业发展的重要保障，他们具备未来核心岗位所需的技能和素质，能够迅速接替现有高层管理人员，确保组织的顺利运转。
为了实现后备人才培养与梯队建设的目标，我们需要制定一套全面而系统的方案。
2.后备人才选拔后备人才选人是后备人才培养与梯队建设的首要步骤。
充分考虑人才的潜力和能力，结合企业发展战略，制定明确的选拔标准和程序。
可以通过公司内外部的招聘、推荐、选拔和评估等方式进行。
同时，要注意人才的多元性，以保证多样化的能力和视角。
3.培养计划制定制定针对后备人才的培养计划是企业发展后备人才的关键环节。
首先，要搭建合适的培训平台，包括内外部培训、岗位轮岗和项目派驻等方式，提供系统、全面的知识和技能培训。
其次，培养计划应兼顾眼界拓展和实践锻炼，通过参与战略规划、项目管理和跨部门协作等实践活动，提升综合素质和能力。
4.导师制度建设导师制度是后备人才培养与梯队建设的重要支撑。
设立导师制度，为后备人才配备专业的导师，帮助他们提升技能，解决问题，引导其个人和职业成长。
导师应具备丰富的工作经验和专业知识，能够为后备人才提供宝贵的指导和建议。
5.职业发展规划后备人才培养与梯队建设不仅仅注重当前的培养，更要关注其职业发展和成长。
制定个性化的职业发展规划，使后备人才积极主动地进一步提升自己的能力和业务水平。
企业可以通过定期评估、晋升机制、项目管理和外部交流等途径，为后备人才提供广阔的发展空间。
6.考核与激励机制建立完善的考核和激励机制，是保证后备人才培养与梯队建设顺利进行的关键手段。
通过定期的绩效考核，激励后备人才不断提升自己的绩效和贡献。
同时，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会和福利待遇等，为后备人才提供良好的成长环境和发展机遇。
7.定期评估与调整定期评估后备人才的培养效果，根据实际情况及时调整培养计划和激励机制。
管理人才梯队培养方案培养后备管理人才方案
管理人才梯队培养方案培养后备管理人才方案一、目标定位我们要明确后备管理人才培养的目标。
不是简单地提升他们的管理技能，而是要打造一群具有战略思维、创新精神和领导力的人才。
他们需要能够在未来接过企业的接力棒，引领企业在变革中不断前行。
二、选拔标准1.学习能力：后备管理人才需要具备强大的学习能力，能够快速掌握新知识、新技能，适应不断变化的市场环境。
2.战略思维：他们应该具备前瞻性，能够站在企业全局的高度，思考问题，制定战略。
4.领导力：他们应该具备一定的领导力，能够在关键时刻带领团队克服困难，实现目标。
三、培养计划1.在职培训：安排后备管理人才参与公司各项业务，了解公司运营的全过程。
同时，让他们担任一些关键岗位的副职，积累管理经验。
2.外部培训：选拔优秀的外部培训机构，为后备管理人才提供系统的管理培训，提升他们的管理能力。
3.实战演练：组织模拟演练，让后备管理人才在实战中锻炼自己的领导力和决策能力。
4.导师制度：为后备管理人才配备导师，帮助他们解决在培养过程中遇到的问题，提供职业发展指导。
四、激励机制1.薪酬激励：提供有竞争力的薪酬，让后备管理人才感受到公司对他们的重视。
2.职业发展：为后备管理人才提供明确的职业发展路径，让他们看到未来的前景。
3.表扬与表彰：对后备管理人才的优秀表现给予及时的表扬和表彰，提升他们的归属感和自豪感。
4.企业文化：营造积极向上的企业文化，让后备管理人才在这样的环境中不断成长。
五、评估与反馈1.定期评估：定期对后备管理人才的培养效果进行评估，了解他们的成长情况。
2.反馈机制：为后备管理人才提供反馈，帮助他们认识到自己的不足，找到提升的方向。
3.持续优化：根据评估结果，不断优化培养方案，确保后备管理人才的培养效果。
在这个方案中，我们不仅要关注后备管理人才的技能提升，更要关注他们的全面发展。
只有这样，才能培养出一批真正具备领导力的人才，为企业的发展注入源源不断的动力。
让我们共同努力，为企业的未来打造一支强大的管理团队！注意事项：1.培养方向与实际需求不符：有时候培养方向可能和企业实际业务发展不太匹配，导致后备人才难以迅速适应岗位。
后备人才培养方案(3篇)
后备人才培养方案（一）一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大___效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，___企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的___。
如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案随着市场环境的日益复杂和变化，企业发展需要高素质的后备人才和优秀的梯队队伍。
而后备人才和梯队队伍的培养，不能完全依赖于外部招聘和培训。
为此，一项系统的后备人才培养和梯队建设方案十分重要。
本文将从以下几个方面进行探讨：（1）后备人才培养的策略与内容；（2）梯队建设的策略与要点。
一、后备人才培养方案1.策略（1）人才梯队制度化：制订完备的人才梯队建设计划，并将人才梯队制度化，体现在人力资源方案当中。
（2）职业发展规划：为后备人才制定个人职业发展规划，对未来的职业路线和岗位特点进行说明，让后备人才清晰了解个人能力与企业战略的紧密联系，并激发人才的自我投入和成就感。
（3）后备人才的选拔、培养、考核：通过面试、绩效评估等方法，从初级人员中筛选具有发展潜力的人，为其制定合适的培训、实习计划，同时需要对后备人才的实际表现进行定期测评。
2.内容（1）岗位旋转：将后备人员从一个部门或职位调往另一个部门或职位。
此举有利于后备人员全面了解企业的运作机制和业务流程，并能够接触到不同的实践和管理经验。
（2）导师制度：选择企业内部优秀的资深人员或者向外部聘请相关领域的专业人员，作为后备人才的导师，为其提供专业知识和实际经验的指导。
（3）培训课程：通过外部培训、内部培训、专业知识课程等方式，为后备人才提供多方位、多层级的知识储备和人际交往技能的培训。
二、梯队建设方案1.策略（1）明确梯队建设目标：梯队建设的目标是提高企业战略与运营目标的实现水平，企业需要明确梯队建设的目标，以便能够更好地规划整个系统的建设。
（2）公平公正的选拔机制：为了能够建立高效优秀的梯队，需要建立一套公平公正、有科学性且有效的选拔机制，让每一位员工都有机会参与和展现自己的能力。
（3）梯队培养与管理：为梯队人员制定职业生涯规划，建立绩效考核与成长评估体系，提供梯队发展培训、心理辅导等必要的支持。
2.要点（1）优秀员工成长计划：对于优秀员工制定个人成长计划，包括在岗位上、在公司内部、在学术界、在政府机构、在协会中等各种途径上实现“成长”。
后备人才梯队培训方案
后备人才梯队培训方案引言后备人才梯队是组织中未来发展的重要资源，对培养和保留优秀人才具有重要意义。
为了有效地培养后备人才，本文将介绍一种后备人才梯队培训方案，旨在帮助组织建立持续的人才储备，提高组织整体素质以适应未来挑战。
一、梯队培养的重要性后备人才梯队培养是组织战略规划的重要组成部分。
通过建立梯队培养机制，组织可以确保在关键岗位上拥有合适的人才，降低因关键岗位人员的离职或退休带来的风险，保持组织的持续发展能力。
二、后备人才梯队培养方案的设计原则1.长远规划：梯队培养需要从长远规划角度出发，深入分析组织的发展需要和人才需求，制定相应的培训计划。
2.目标导向：培养计划要明确培养目标，根据不同岗位的要求和技能需求，制定相应的培训内容和方法。
3.多元化培训形式：通过多种培训方式，如内部培训、外部培训、岗位轮岗等，为后备人才提供全方位的成长机会。
4.循序渐进：培养计划要根据后备人才的能力和潜力，合理安排不同层次、不同内容的培训课程，实现技能的循序渐进提升。
5.系统评估：建立完善的评估机制，对培养计划的效果进行全面评估和反馈，并及时调整和改进培训方案。
三、后备人才梯队培养方案的实施步骤1.人才储备：组织根据岗位需求和人才规划，识别潜在的后备人才，并建立相应的人才储备库，对候选人进行初步筛选和培养。
2.个人发展计划：与候选人进行一对一的谈话，全面了解其职业规划和发展需求，制定个性化的发展计划，明确发展目标和培养方向。
3.岗位轮岗：安排候选人在不同岗位之间轮岗，提供广泛的工作经验和多样化的技能培训机会，加速能力的积累和成长。
4.内部培训：结合组织内部专业人才和外部专家，开展专业知识、管理技巧和领导力等方面的培训课程，提升后备人才的综合素质。
5.外部培训：组织鼓励后备人才参加外部培训和学习，通过参加行业研讨会、专业培训班等方式，开拓视野，学习最新的知识和技能。
6.辅导和导师制度：为后备人才配备导师或辅导员，进行个别指导和辅导，帮助他们解决成长过程中的问题和挑战。
后备人才梯队建设培养方案
后备人才梯队建设培养方案随着全球经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，人才的培养和储备成为企业发展的重要战略。
为了提高企业的竞争力和可持续发展能力，建立一支高素质的后备人才梯队至关重要。
本文将探讨如何制定以后备人才梯队建设培养方案，以满足企业的人才需求。
一、明确梯队建设目标和需求企业在制定后备人才梯队建设培养方案之前，需要明确梯队建设的目标和需求。
目标可以包括提高企业的管理能力、培养领导者、补充关键职位等。
需求方面可以通过人力资源规划、岗位需求分析等方法获取相关数据和信息，以明确梯队建设的重点和优先级。
二、建立科学的选拔机制后备人才的选拔是梯队建设的首要环节。
企业可以通过内部选拔、外部引进等方式来获取后备人才。
内部选拔可以通过员工绩效评估、岗位竞聘等方式来确定潜力员工。
外部引进可以通过校园招聘、社会招聘等方式来吸引优秀的外部人才。
在选拔过程中，应该注重综合素质和潜力的评估，而非仅仅以经验和资历作为唯一标准。
三、制定个性化的培养计划每个后备人才都有自己的特点和发展需求，因此，企业需要制定个性化的培养计划。
培养计划应该包括培训、岗位轮岗和项目经验等环节，以帮助后备人才全面提升能力。
培训可以通过内外部讲师授课、实践案例分享等方式来进行。
岗位轮岗可以帮助后备人才了解企业不同部门的工作流程和业务特点。
项目经验可以提供实际的工作机会，让后备人才在实践中不断成长。
四、提供导师制度和培养资源导师制度是后备人才梯队建设中的重要环节。
企业可以通过为后备人才配备导师来提供指导和支持。
导师可以是企业内部的资深员工或外部专家，他们可以通过交流、辅导和指导来帮助后备人才的成长。
此外，企业还应提供丰富的培养资源，如图书、在线课程、研讨会等，以扩展后备人才的知识面和视野。
五、建立激励机制和晋升通道激励机制是吸引和留住后备人才的关键。
企业可以通过薪酬激励、晋升通道等方式来激励后备人才的积极性。
薪酬激励可以根据后备人才的成长和表现给予适当的奖励。
后备人才梯队培养方案
后备人才梯队培养方案目标与范围嘿，大家好！今天想和你们聊聊关于后备人才梯队培养的事儿。
这其实就是为了让我们的组织在未来的发展中，能有稳定的人才支持。
通过一系列系统的培训和发展计划，确保我们关键岗位上有合适的人选来应对那些突如其来的人员流动和业务挑战。
无论你是大公司、小企业，还是非盈利机构，这个方案都可以根据你的需求来灵活调整。
组织现状与需求分析在我们开始制定这个方案之前，先得搞清楚组织目前的状况和需求。
说实话，很多地方在人才储备上都存在一些短板，常常碰到以下几种情况：- 人才流失：员工因为各种原因离开，导致关键岗位空缺，真是让人头疼。
- 技能不足：新的伙伴上岗后，往往缺乏必要的技能，适应工作就像爬山一样困难。
- 发展通道不明：员工对自己的职业发展没有明确的方向，积极性就低了下来。
为了有效解决这些问题，我们得明确后备人才的选拔标准、培训内容，还有发展路径。
通过对组织现状的深入分析，才能制定出更适合的培养方案。
实施步骤与操作指南1. 后备人才识别首先，我们得识别出那些潜力无限的后备人才。
可以考虑以下几种方式：- 业绩评估：定期评估员工的工作表现，选出那些表现突出的。
- 潜力评估：通过心理测评和能力测评，看看员工的潜在能力如何。
- 360度反馈：从同事、上司和下属那里收集反馈，全面了解员工的素质。
2. 制定培训计划一旦识别出后备人才，接下来就要为他们制定个性化的培训计划。
培训内容可以覆盖：- 专业知识：根据岗位需求，提供相关的专业培训，确保他们掌握必需的技能。
- 管理技能：提升他们的领导力和团队管理能力，毕竟在未来可能要带队伍。
- 跨部门交流：鼓励他们参与跨部门项目，增加对公司整体运作的理解，这样协作起来才更顺畅。
3. 设定发展路径为每位后备人才制定明确的发展路径，确保他们在职业发展中有清晰的目标。
可以考虑：- 轮岗机制：让他们在不同岗位上锻炼，积累丰富的经验。
- 导师制度：为每位后备人才配备一位经验丰富的导师，给他们提供指导和建议。
后备人才梯队建设培养实施方案范文
后备人才梯队建设培养实施方案（一）培养原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
（二）实施方式1、培养模型——TACTTACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
2、具体培养方式培养类别培养方式学习方式考核方式说明中层梯队高层梯队现职高层教育培训课堂培训公司安排个人选择学校组织《培训总结表》、转训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
●●●学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。
●●外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。
●●●个人提高交流研讨公司安排个人选择提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。
●●书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升●●●资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证●●导师辅导一带一导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（二）人才梯队建设原则131212能够3培养管理出、入库路线晋级管理（战略工作小组）（战略领导小组）1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门领导+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小组；公司内部无合适人选可申请外部招聘。
2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。
3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间不应少于十天。
4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。
三、人才梯队建设培养实施办法（一）培养原则1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取同分结合的方式来实施培养计划。
（二）实施方式有1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等）（五）培养计划及实施细则详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的IDP。
后备人才梯队建设培养方案
后备人才梯队建设培养方案随着社会的发展和企业的竞争日益激烈，企业对人才的需求也越来越迫切。
为了确保企业的可持续发展，建立一个强大的后备人才梯队是非常关键的。
本文将从后备人才梯队的定义、建设的必要性、培养方案以及评估方法等方面进行探讨。
一、后备人才梯队的定义后备人才梯队是指企业中具备潜力和能力，能够在关键岗位上快速替代现任岗位负责人的员工群体。
他们具备专业知识和技能，同时也具备领导力和团队合作能力，能够胜任高级管理职位。
二、建设后备人才梯队的必要性1.提高企业的竞争力：建设后备人才梯队可以确保企业在高层管理层出现变动时，迅速找到适合的人选接替，保证企业的稳定发展。
2.提升员工的积极性：通过梯队建设，员工可以看到自己的职业发展路径，激发他们的积极性和进取心，提高员工的工作动力和工作质量。
3.优化人才资源配置：建设后备人才梯队可以更好地整合和利用企业的人才资源，实现人力资源的合理配置，提高企业的综合效益。
三、后备人才梯队的培养方案1.制定明确的目标：企业需要根据自身的发展战略和人才需求，制定后备人才梯队建设的目标和规划。
明确梯队的数量、岗位要求和培养路径等。
2.选拔潜力人才：企业可以通过内部选拔和外部引进的方式，发掘具有潜力的员工，作为后备人才梯队的候选人。
选拔过程中要注重综合素质的评估，包括专业能力、领导力、沟通能力等方面。
3.制定培养计划：根据后备人才的实际情况和发展需求，制定个性化的培养计划。
包括培训课程、岗位轮岗、导师指导等内容，帮助他们提升专业能力和管理水平。
4.实施培养计划：根据培养计划，组织和安排后备人才的培训和轮岗。
培训可以包括内训、外训、研讨会等形式，轮岗可以让后备人才在不同的岗位上积累经验。
5.导师辅导：为后备人才配备导师，提供指导和支持。
导师可以是公司高级管理人员或者行业专家，通过与导师的交流和学习，后备人才可以更好地了解行业动态和管理经验。
四、后备人才梯队的评估方法1.绩效评估：通过对后备人才的工作表现进行评估，包括业绩指标的完成情况、工作态度和团队合作能力等方面。
后备人才培养计划
后备人才培养方案后备人才培养方案一、培养原那么1、人力资部制定后备梯队人才培养施行方案，方案制定原那么遵循管理类与消费技术类人才的双通道培养形式，表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养方案，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)消费技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养方案，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资，采取人力资部和各部门分工协作的方式来施行培养方案。
二、培养体系(一)建立以教育培训、个人进步、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
(二)详细培养方式1、教育培训(1)课程研修:公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是通过内外部资进展管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
(2)学历提升:个人选择申请参加公司外的学历提升。
学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新理论在公司的落地。
2、个人进步(1)交流研讨:公司安排或个人选择学习验收:提交研讨报告开掘内外部资展开一样岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建立活动等管理主体研讨进展经历交流与分享。
(2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍学习验收:提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案背景介绍：一、需求分析在制定后备人才培养与梯队建设方案前，首先需要进行需求分析，了解组织目前和未来的人才需求。
可以通过以下几种方式进行需求分析：1.进行人才盘点：对组织现有人才进行盘点，了解各个岗位和层级的人才情况。
2.进行岗位需求预测：根据组织发展战略和业务需求，预测未来一段时间内各个岗位的人才需求。
3.开展员工能力评估：通过员工能力评估，了解现有员工的能力和潜力，确定后备人才的培养对象。
二、后备人才培养方案根据需求分析的结果，可以制定后备人才培养方案，确保后备人才能够具备未来岗位所需的能力和素质。
1.制定培养计划：针对不同岗位和层级的后备人才，制定详细的培养计划，包括学习和培训计划、实践锻炼计划等。
2.跨部门培养：将后备人才从其当前岗位中调动到其他部门进行培养，帮助他们拓宽视野、提高综合能力。
3.导师制度：为后备人才配备专业导师，指导他们的学习和成长。
4.培训课程：组织内部或外部专业培训课程，帮助后备人才获得新知识和技能。
5.考核评估：定期对后备人才进行考核评估，了解他们的学习和成长情况，根据评估结果调整培养计划。
除了培养后备人才，还需要制定梯队建设方案，确保优秀人才的留存和发展。
1.制定梯队建设计划：根据组织的人才需求和战略规划，制定详细的梯队建设计划，包括人才选拔、培养、使用和发展等方面的内容。
2.建立人才库：将组织内部的优秀人才和外部的人才纳入到人才库中，为梯队建设提供支持。
3.人才选拔：通过内部选拔和外部引进等方式，选出具有潜力和能力的人才进入梯队。
4.岗位激励：为梯队成员提供良好的岗位激励机制，使他们能够在工作中有所斩获，并保持积极性和创造力。
5.职业发展规划：为梯队成员制定职业发展规划，帮助他们明确职业目标，并提供发展机会和资源支持。
四、执行和监控制定好后备人才培养与梯队建设方案后，还需要进行执行和监控，确保方案的顺利实施和效果的评估。
1.建立执行机制：制定详细的执行计划和责任分工，在方案实施过程中确保各项计划的执行。
子公司后备人才梯队培养实施方案
子公司后备人才梯队培养实施方案（一）一、指导思想加强加快人才培养培训，是公司的紧迫工作之一，为支撑公司快速发展和落地，本年度将继续大力推进子公司后备人才梯队培养工作，并作为子公司年度考核指标项，权重占10分，为使子公司更好地推进与落实此项工作，特制定本方案。
二、基本原则1、中高层管理岗位后备人才以内部培养为主，外部招聘为辅；2、当出现关键岗位空缺时，优先从后备人才库中进行人员选拔与晋升。
三、考核指标（一）后备人才甄选1、后备人才举荐根据控股公司下达的培养指标（附件一：后备人才培养对象指标），结合岗位说明书和素质胜任力模型的相关要求和任职，由现任岗位推荐人选，或由员工本人自荐。
2、后备人才筛选子公司人力部门首先对候选人进行资格初审，主要考察①基本条件、②关键资质、③综合素质和潜质，针对初审合格的候选人组织360度评估（附件二：后备人才甄选360度评估表），评估成绩70分以上。
3、后备人才确认子公司人力部门组织初审合格的候选人，使用岗职匹配表与素质胜任力模型向子公司经营班子进行现场举证式答辩，答辩后由班子成员集体讨论确定后备人才、识别职业优势和缺项、确认培养目标、培养方向和指导人，上报至控股公司人力，于4月10日前完成。
（二）后备人才培养计划制定1、培养工具修订后备人才选定后，一般使用四样培养工具，《岗位说明书》、《岗职匹配表》、《岗位素质胜任力模型图》、《胜任攻略图》，即“一书一表两图”（附件四）；各子公司可根据业务实际对培养工具进行个性化修订，于4月20日前完成。
2、培养计划制定由子公司人力部门、指导人与后备人才，依据答辩会上经营班子给出的培养意见，对照上述四样工具，制定年度《单位培养计划》与《个人修炼计划》（附件三），经子公司总经理审批后，提交至控股公司人力；新提、新招的各单位班子成员需制定《个人修炼计划》（附件三），由本单位总经理作为指导人。
3、培养计划制定要求1)《单位培养计划》和《个人修炼计划》要求计划项目均不低于8项，培养内容丰富、形式多样且每月均有具体培养内容，强调计划的持续性、针对性和可操作性；2)培养计划中的岗位轮换和继任者实操部分需由各公司针对拟培养岗位的实际情况切实安排，保证实操训练落地；3)子公司的各职能部门包括工程、技术、财务、人力文化等均需为后备人才拟定针对性的培训课程，按期实施开展；4)为增加对后备人才的培养力度，由控股公司人力组织如下培训课程，需加入到后备人才的《单位培养计划》中。
(完整版)后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（二)人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四)人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXX、XXX、、、；成立人才战略工作小组,成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作。
（五）适用范围1、本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、主管及技术关键岗位.2、后备人才定义:指组织为适应未来1—3年新业务发展需要,从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员.3、建立后备梯队人才库:根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。
后备人才梯队建设培养方案
后备人才梯队建设培养方案为了实现企业永续发展经营，提高企业核心人才的造血机能，急需培养一批职业化、专业化、素质过硬的人才做支撑，特制定本方案。
一、人才梯队建设组织机构及职能职责1、公司成立人才梯队建设领导小组，由总经理担任组长，各合伙公司/部门负责人为成员，作为人才梯队建设的领导机构，负责指导整个人才梯队建设工作。
2、各合伙公司/部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才梯队建设的实施。
3、总经办和人力资源部作为组织协调部门,负责人才培养规划、人才梯队建设制度和流程的制定.二、识别确定关键岗位关键岗位指在企业管理、营销、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以置换和供给的一系列重要岗位的总和。
原则上公司所有主管级以上岗位及需具有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位，共分为三个梯队:1、一级梯队：各合伙公司/部门负责人（含副职）、总监、部长、厂长（含技术厂长）、所长(含技术所长）、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队，凡以上在职人员以及1—2年内有潜力发展到一级梯队的人才为A库人才.2、二级梯队：各合伙公司/部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级技术人员、工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队，凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到二级梯队的人才为B库人才。
3、三级梯队:各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要特殊技能且难以替代的岗位（如车种、制版等）为三级梯队，凡以上在职人员以及1—2年内有潜力发展到三级梯队的人才为C库人才。
各合伙公司/部门对所有关键岗位进行重新梳理，准确界定岗位职责做好岗位描述，对比现任人员列出成功因素及待改善因素，在此基础上构建关键岗位胜任能力模型，主要包括：专业知识、能力、个性品质标准等,任职资格包括：学历、专业、年龄、性别、经验等.三、后备人才的申报与选拔（一）后备人才申报资格条件1、认同公司企业文化和使命,为人诚信,拥有良好的个人品质和职业道德，工作态度良好，爱岗敬业。
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目录
一、后备人才梯队建设概要 (2)
（一）建设类别 (2)
（二）建设目的 (2)
（三）建设原则 (2)
（四）组织形式 (2)
二、后备人才梯队建设程序 (3)
（一）战略地图 (3)
（二）甄选程序 (3)
（三）梯队对照表 (4)
三、后备人才梯队建设培养实施 (4)
（一）培养原则 (4)
（二）实施方式 (5)
（三）内容来源 (6)
（四）培养内容 (6)
（五）过程管控 (7)
（六）培养考核 (7)
四、后备人才梯队建设激励 (7)
五、退出及处罚机制 (8)
六、费用投入及约束机制 (8)
七、补充内容 (9)
八、附件 (9)
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案
——暨中高层后备管理人才梯队建设方案
一、后备人才梯队建设概要
（一）建设类别
1、针对现职高层管理者——“火车头计划”
2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”
3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”
（二）建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则
1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式
1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图
●智慧、监督力、自信、主动积极、果断
2、甄选程序
1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：
●基本资格条件筛选【人力资源部组织】
●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】
●能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职
演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。
人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
3）【复选】高层领导面谈
4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。
5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
（三）梯队对照表
三、后备人才梯队建设培养实施
（一）培养原则
1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体
现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式
来实施培养计划。
（二）实施方式
1、培养模型——TACT
TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
（三）内容来源
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；
3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；
4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品
质管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提
升培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其
后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
（六）培养考核
1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。
详见《后备梯队培养实施考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继
续培养，不合格者取消梯队培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程
进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养
效果，以便及时做出方案调整。
四、后备人才梯队建设激励
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。
根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
五、退出及处罚机制
1.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；
3.未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100
元罚款/次。
六、费用投入及约束机制
1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约
束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。
●火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。
每
1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。
●接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。
每1万
需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。
●精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。
每0.5万
需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。
2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
3、总费用预估（上限）
各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：
人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。
七、补充内容
1.实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、
职员层级考虑成本投入；
2.各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。
八、附件
附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训计划)
附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐
附件三：使用量表
●《后备梯队行动学习申请表》
●《后备梯队行动学习记录表》
●《后备梯队培养实施考核表》
●《后备梯队推荐表》
●《后备梯队培养档案登记表》
●《职员培训协议书》。