奇瑞汽车的渠道策略

奇瑞汽车的渠道策略

2009年，奇瑞公司发布了奇瑞幵瑞、瑞麒、威麟三大新的子品牌，宣布奇瑞幵始执行多品牌战略，奇瑞”品牌曾经是奇瑞全部车型的代名词，然

而从2009年幵始，奇瑞"品牌不再涵盖所有车型，它和幵瑞、瑞麒、威麟一起，组成大奇瑞”品牌。其中奇瑞”品牌定位为大众型乘用车；开瑞” 品牌定位为幵拓乡镇市场的小型微客；瑞麒”品牌定位为中高端轿车市场；

威麟”品牌则定位为中高端多功能商务车型。

在奇瑞公司十几年的发展历程中，根据企业实际的发展情况和市场形

势，由4S渠道模式先后进行了分网销售、直营店销售和汽车城等创新渠

、甘【、亠

道模式。

4S渠道模式

从1997年奇瑞公司成立之初，就幵始使用当时汽车制造企业常用的渠道模式，即4S渠道模式，直到2004年年底渠道中出现了严重的冲突现象之后。

在2005年1月以前，奇瑞公司按照当时国内大部分合资汽车厂家的分销模式建立了专卖店（整车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈四位一体的4S店）。但奇瑞公司的专卖店有三种形式：有四位一体”的4S店，有

做销售功能的3S店、有专做售后服务的1S店。该分销模式主要按国内合资厂家模式建立起来的，但由于奇瑞公司和这些合资公司在市场上存在明显不同的特点，如企业经营管理能力、经销商实力、市场环境等因素不同，所以在实行相同的专卖店分销模式时却出现不同市场反应。2004年，在全

国汽车行业整体出现27%的增幅的情况下，奇瑞销量却出现了10%的下降。

4S 渠道模式的问题：

随着奇瑞公司的不断发展，4S 渠道模式运作一段时间以后，奇瑞公司渠道中逐步出现了以下一些问题：

1.经销商不愿意开发周边市场，也不愿意采取任何市场推广行动。因为即便是开发好了的市场也不一定属于自己，消费者完全有可能去别的经销商那里购车。因此，经销商没有开发市场的积极性。

2.在一个城市中同一车型有多个经销商，相互之间以价格战的形式进行恶性竞争。而且每个经销商都集中力量去销售畅销的车型，而对于那些相对不太畅销的车型或新车型则缺乏销售的积极性，这极大地影响了奇瑞品牌战略的实施。这也是导致QQ 车型在市场上一枝独秀而其他车型销售不佳的根本原因。此外，不同档次车型共居一室也不利于差异化销售，比如QQ 的顾客群和东方之子的顾客群差别相当大。

3.有一部分经销商伴随着奇瑞公司的发展而逐步发展壮大，但后来由于竞争激烈，他们中的有相当一部分开始兼营其他品牌，甚至有的经销商脱离了奇瑞公司而加入其他品牌的行列，这使奇瑞公司感到需要与经销商建立相对稳固的合作关系。

分网销售渠道模式

为了解决以上问题，为了品牌的发展和能与客户进行深入的交流，从

2005 年 1 月开始，奇瑞公司着手对销售渠道进行重大调整，重点推行了分网销售和品牌专营制度。分网销售要求经销商只能代理奇瑞公司的某个品牌，以提高单个品牌销售额。实现分网销售品牌专营是要求经销商只销售奇瑞品牌。

所谓分网，即汽车厂商将旗下不同系（品牌）汽车，授权给不同经销商进

行独立销售的渠道模式。由于国外汽车制造企业发展历史较长，分网销售

是常用的渠道方式之一，但是在国内奇瑞公司则是这种渠道模式的首位尝

2005 年后奇瑞公司进行分网时采取的主要措施有：

1•奇瑞公司将现有车型划分为S系列（QQ）、A系列（风云和旗云）、B系

列（东方之子）、T 系列（瑞虎）四大系列。将这些车型分成两张网，一张网销售ST 系列车，也就是QQ 与瑞虎这两款车放在同一个经销店里销售；另一张网销AB 系列车，主要是东方之子和风云这两款车型。

2.奇瑞公司分配品牌的依据是经销商的实力。具体方法就是通过竞标方式，经销商上报自己期望销售的车型、目标销售量，随后厂家进行分配。

3.减少销售网络中一级成员的数量，增加市场覆盖面。要求每一个区域只容许一家销售AB 系列车的一级经销商和另一家销售ST 系列车的一级经销商，所以每个区域最多只有 2 家一级经销商。如果一个地区只有一家奇瑞的4S 店，那么他可以销售奇瑞的所有车型。如果某个区域内没有奇瑞一级经销商，其他区域的销售商可以在那里建店。

4.在实行专卖店的基础上，建立二级代理销售制。奇瑞公司所有的一级经销商都必须互为二级代理。对于经销商而言，作一级经销商和二级经销商的最大不同就是奖励方式。一级经销商在销售自身代理的车型时，可按双方拟定条款进行阶梯式返利；但作为二级代理商销售车辆，仅能获取销售奖励提成，其销售业绩将被计入该车型一级代理商名下。一级经销商享受到的是奇瑞公司的统一销售政策，二级经销商则根据自身的销量和能力受到一级经销商的管理。

5.在分网销售的基础上建立了一系列严格的规章管理制度。为了保证分网销售取得成功，奇瑞公司实行了一些市场网络管理、经销商管理和服务支持的措施。

分网销售使得奇瑞公司渠道系统得到了进一步的优化。由于分网销售，奇瑞公司具备了在同一地区选择不同销售平台的机会，授权经销商范围的扩大保证了奇瑞公司

的运行效率。具体来说体现在以下三个方面：

一是奇瑞公司采用在一个地区一款车型只选择一个总经销商，其他经销商成为其二级代理，这样一个城市的经销商相互之间便形成了“互为二级代理”的关系。这样每个经销商在某款车型上拥有足够的定价权、市场推广权，经销商的利润得到了保证。

二是奇瑞公司实行分网销售后，改变了经销商之间价格战的恶性竞争局面，经销商开始注重售后服务，使售后服务水平得到大幅度的提高，从而提升了客户满意度。

三是通过分网销售，奇瑞公司进一步提升了产品的质量，因为分网销售模式需要树立起每个品牌的良好社会形象，从而进一步促进奇瑞公司对产品质量的重视程度。

分网销售带来的新问题：

分网销售很好地解决了以前在渠道中存在的水平冲突与垂直冲突现象，但是又出现了一些新的问题，主要是：

1.市场培育速度慢，不利于新产品上市后迅速占领市场。2005 年，奇瑞公司将东方之子(A)和旗云(B)绑在一起组成AB系列一张网，同时将QQ(S) 和瑞虎(T)放在一起组成ST系列另一张网。公司主要是靠这两张网络来销售产品。随着奇瑞公司的迅速发展，2005 年底公司拟大量上市新产品，公司准备成立第三张和第四张网络。由于每个区域每个系列的经销商只能有一家，招募进来的第三张和第四张网大部分都是新经销商，这些新经销商对奇瑞公司企业理念文化的了解需要一个过程，同时他们的实力相对较弱，因此不利于新产品上市后迅速占领市场。

2.市场拓展困难，消费者购车不方便。在分网销售模式下，部分经销商确实获得了某一车型的销售权，但在这样的局部垄断情况下，市场拓展却是一件相对困难的工作。同时这种分网销售模式给消费者带来不便，如果一个消费者要购买QQ,但是他到了一家瑞虎的经销商那里，销售人员会向其重点推荐瑞虎产品，甚至于在瑞虎的经销商那里没有QQ 车型的样车，从而增加了客户流失的可能性。

3.因为利润与竞争的原因，大部分经销商不愿销售二级代理车型。一方面作为二