领导的激励理论与方法
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为了提高生产率而以员工快乐为目标的管理很可 能导致一个非常快乐但绩效极差的员工群体。如果 管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上， 则效果会更佳。
2、个性
个体的心理特质
个性特质有几十种之多，为了根据个性特 质预测人们的行为，重点分析六种特质——
控制点
内控型：自己掌握命运，业绩不好从自身 找原因
组织行为学主要关注两个领域——
（一）对个体行为的研究
对个体的态度、人格、知觉、学习和动机等的研 究 ，考察这些因素对员工行为的影响及其对管理的 意义，主要来自于心理学家的贡献。
1、态度 ❖概念： 是关于物体、人和事件的评价性陈述、感 受。管理者不是对员工所持有的所有态度都感兴趣， 而是只对工作有关的态度感兴趣，包括——
351
另一项研究表明，满意度与生产率之间的关系，并 不是人们想象的快乐的工人即是高产出的工人。
满意度对生产率的影响很小，不过，在引入权变因 素之后，二者的相关性很高。不受外部因素限制或控 制时，员工的水平很高时，满意度与绩效之间的关联 性很强。
大量的研究无法证实二者之间的因果关系，但有研 究表明是生产率导致了满意度：
外控型：受外部力量控制；对工作越不满 意，投入越低；业绩不好归咎于上司、同事 或其他自己无法控制的因素。
权威主义
高权威主义者思想僵化，抵制改革，不信任他人， 对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，主观。
对于要求注重他人感情，能适应复杂变化环境的 工作来说，高权威主义个性与工作绩效负相关；对 高结构化的及成功取决于严格遵守规章制度的工作 来说，高权威主义员工干得很好。
实现某一特定目标而组成的集合体—— 正式群体：由组织创立的工作群体
非正式群体：具有社会属性，为了人们社会交往 的需要而自发形成的
人们加入群体出自如下需要:安全、地位、自尊、 兴趣爱好、归属权力及实现目标。
2、群体行为
为什么一些群体比另外一些群体成功?主要取 决于这样几个因素——
群体的外部环境
群体是存在于组织中的一些子集，每一个工作 群体都受其外部环境影响：组织的宏观策略、权 力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、 人事录用标准、组织的绩效评估和奖励系统、组 织文化、以及组织对群体工作空间的设计和配置。
群体成员的能力和个性
通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水 平可以部分地预测群体的绩效.
群体结构
每一个工作群体都有一定的内在结构来定义成 员的角色、规范、地位和规模、以及正式领导职 位等。
群体运行过程
成员之间交流信息，群体处理决策，处理冲 突，领导行为，权力运作等的模式。
产生积极效果 1+1>2 产生消极效果，造成冲突，绩效损失 1+1<2 群体任务
第四篇 领导
一、组织行为学基础 二、 领导理论 三、 激励理论及方法 四、 沟通与人际交往技能 案例一 特德 • 特纳 案例二 管理要用情感 领导篇 思考练习题
一、组织行为学基础
（一）对个体行为的研究 （二）对群体行为的研究
一、组织行为学基础
组织行为学的目的在于理解和预测行为。管理者 需要具备这种技能，以便管理员工的行为。
研究表明，对相同的事物，个体会产生不同的认知358， 知觉的影响因素——
知觉者本身的主观因素：态度、兴趣、经验、期望 被知觉的客体或目标：活跃的人，宁静的人 知觉发生的情境背景：地点、光线、其它 对管理者的意义
员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应，管理 者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
希望得到别人积极的评价。
高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。
自我控制
高自我控制者：善于根据外部环境调整自己的
行为，随机应变，见风使舵。
低自我控制者：各种情况下表现一致
高自我控制者更关注他人的活动，行为更符合 习俗，适合管理岗位，扮演重要角色，不同观众面 前呈现不同面孔。
冒险性
高冒险性：决策迅速，使用的信息量更少。股票
行为的塑造
通过指导个体学习来塑造个体行为
对管理者的意义
管理者应理解学习的过程，强化员工的 积极的学习行为；此外，管理者应知道员 工把他视为榜样来学习。
（二）对群体行为的研究
群体中所有个体的行为不等于单个个体行为的 简单相加。主要来自于社会学家和社会心理学家的 贡献。
1、群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为
马基雅维里主义
高马基雅维里主义者十分讲究实用，对人保持情 感距离，主张目的最终会证明手段的正当性。
对于需要谈判技能的工作和由于工作的成功带来 实质效益的工作（如代理商），高马基雅维里主义 者会做的十分出色。
自尊
高自尊者：相信自己的能力，选择更具冒险性，
非传统性工作。
低自尊者：对外界影响更敏感，乐于赞同别人，
工作干的好—得到组织的奖励—从内心里感到满足。
❖对管理者的意义
员工都在试图减少不协调，对那些对组织认可和 满意的员工来说，他们的离职率和缺勤率就低，这 是管理者所希望的。因此管理者必须采取措施激发 员工积极的工作态度。
此外，如果员工感到态度与行为之间的不协调是 来自外部且无法控制时，员工减少不协调的压力就 会降低；如果奖励十分充分，足以抵消不协调，这 种压力也会降低。
任务的复杂程度和需要成员相互帮助的程度， 影响着群体的绩效。
3、使群体成为高效率的工作团队
工作团队(work team)：为了实现某一目标而相互协 作的个体组成的正式群体。
越来越多的公司根据团队方式而不是个人方式进行 工作设计。
工作满意度：对自己工作的一般态度
工作投入度：认可自己的工作，主动参与工作，认
为工作绩效对自己的个人价值很重要的程度
组织认同度：员工对组织的忠诚性，认可程度及参
与程度
❖态度与行为的关系
研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行 为的一致性。个体努力地协调不同的态度并使态度 和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的。
经纪人，财务人员，审计人员。
对管理者的意义
理解个性差异，帮助管理者选拔任用个性特点与 工作岗位相匹配的员工，以实现更高的绩效和工作 满意度。此外，还可以根据以上分析的六种特质， 不同个性的员工倾向不同的行为，进行行为的预期 和控制。
个性与工作的匹配
霍兰德的个性类型与职业范例
P.356
3、Βιβλιοθήκη Baidu觉
个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的过程。
2、个性
个体的心理特质
个性特质有几十种之多，为了根据个性特 质预测人们的行为，重点分析六种特质——
控制点
内控型：自己掌握命运，业绩不好从自身 找原因
组织行为学主要关注两个领域——
（一）对个体行为的研究
对个体的态度、人格、知觉、学习和动机等的研 究 ，考察这些因素对员工行为的影响及其对管理的 意义，主要来自于心理学家的贡献。
1、态度 ❖概念： 是关于物体、人和事件的评价性陈述、感 受。管理者不是对员工所持有的所有态度都感兴趣， 而是只对工作有关的态度感兴趣，包括——
351
另一项研究表明，满意度与生产率之间的关系，并 不是人们想象的快乐的工人即是高产出的工人。
满意度对生产率的影响很小，不过，在引入权变因 素之后，二者的相关性很高。不受外部因素限制或控 制时，员工的水平很高时，满意度与绩效之间的关联 性很强。
大量的研究无法证实二者之间的因果关系，但有研 究表明是生产率导致了满意度：
外控型：受外部力量控制；对工作越不满 意，投入越低；业绩不好归咎于上司、同事 或其他自己无法控制的因素。
权威主义
高权威主义者思想僵化，抵制改革，不信任他人， 对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，主观。
对于要求注重他人感情，能适应复杂变化环境的 工作来说，高权威主义个性与工作绩效负相关；对 高结构化的及成功取决于严格遵守规章制度的工作 来说，高权威主义员工干得很好。
实现某一特定目标而组成的集合体—— 正式群体：由组织创立的工作群体
非正式群体：具有社会属性，为了人们社会交往 的需要而自发形成的
人们加入群体出自如下需要:安全、地位、自尊、 兴趣爱好、归属权力及实现目标。
2、群体行为
为什么一些群体比另外一些群体成功?主要取 决于这样几个因素——
群体的外部环境
群体是存在于组织中的一些子集，每一个工作 群体都受其外部环境影响：组织的宏观策略、权 力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、 人事录用标准、组织的绩效评估和奖励系统、组 织文化、以及组织对群体工作空间的设计和配置。
群体成员的能力和个性
通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水 平可以部分地预测群体的绩效.
群体结构
每一个工作群体都有一定的内在结构来定义成 员的角色、规范、地位和规模、以及正式领导职 位等。
群体运行过程
成员之间交流信息，群体处理决策，处理冲 突，领导行为，权力运作等的模式。
产生积极效果 1+1>2 产生消极效果，造成冲突，绩效损失 1+1<2 群体任务
第四篇 领导
一、组织行为学基础 二、 领导理论 三、 激励理论及方法 四、 沟通与人际交往技能 案例一 特德 • 特纳 案例二 管理要用情感 领导篇 思考练习题
一、组织行为学基础
（一）对个体行为的研究 （二）对群体行为的研究
一、组织行为学基础
组织行为学的目的在于理解和预测行为。管理者 需要具备这种技能，以便管理员工的行为。
研究表明，对相同的事物，个体会产生不同的认知358， 知觉的影响因素——
知觉者本身的主观因素：态度、兴趣、经验、期望 被知觉的客体或目标：活跃的人，宁静的人 知觉发生的情境背景：地点、光线、其它 对管理者的意义
员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应，管理 者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
希望得到别人积极的评价。
高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。
自我控制
高自我控制者：善于根据外部环境调整自己的
行为，随机应变，见风使舵。
低自我控制者：各种情况下表现一致
高自我控制者更关注他人的活动，行为更符合 习俗，适合管理岗位，扮演重要角色，不同观众面 前呈现不同面孔。
冒险性
高冒险性：决策迅速，使用的信息量更少。股票
行为的塑造
通过指导个体学习来塑造个体行为
对管理者的意义
管理者应理解学习的过程，强化员工的 积极的学习行为；此外，管理者应知道员 工把他视为榜样来学习。
（二）对群体行为的研究
群体中所有个体的行为不等于单个个体行为的 简单相加。主要来自于社会学家和社会心理学家的 贡献。
1、群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为
马基雅维里主义
高马基雅维里主义者十分讲究实用，对人保持情 感距离，主张目的最终会证明手段的正当性。
对于需要谈判技能的工作和由于工作的成功带来 实质效益的工作（如代理商），高马基雅维里主义 者会做的十分出色。
自尊
高自尊者：相信自己的能力，选择更具冒险性，
非传统性工作。
低自尊者：对外界影响更敏感，乐于赞同别人，
工作干的好—得到组织的奖励—从内心里感到满足。
❖对管理者的意义
员工都在试图减少不协调，对那些对组织认可和 满意的员工来说，他们的离职率和缺勤率就低，这 是管理者所希望的。因此管理者必须采取措施激发 员工积极的工作态度。
此外，如果员工感到态度与行为之间的不协调是 来自外部且无法控制时，员工减少不协调的压力就 会降低；如果奖励十分充分，足以抵消不协调，这 种压力也会降低。
任务的复杂程度和需要成员相互帮助的程度， 影响着群体的绩效。
3、使群体成为高效率的工作团队
工作团队(work team)：为了实现某一目标而相互协 作的个体组成的正式群体。
越来越多的公司根据团队方式而不是个人方式进行 工作设计。
工作满意度：对自己工作的一般态度
工作投入度：认可自己的工作，主动参与工作，认
为工作绩效对自己的个人价值很重要的程度
组织认同度：员工对组织的忠诚性，认可程度及参
与程度
❖态度与行为的关系
研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行 为的一致性。个体努力地协调不同的态度并使态度 和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的。
经纪人，财务人员，审计人员。
对管理者的意义
理解个性差异，帮助管理者选拔任用个性特点与 工作岗位相匹配的员工，以实现更高的绩效和工作 满意度。此外，还可以根据以上分析的六种特质， 不同个性的员工倾向不同的行为，进行行为的预期 和控制。
个性与工作的匹配
霍兰德的个性类型与职业范例
P.356
3、Βιβλιοθήκη Baidu觉
个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的过程。