第三章管理学计划与决策
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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
管理学3决策与计划解析
关于计划的误解
误解一：不准确的计划是 在浪费管理当局的时间
最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身 就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要 干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具 有价值。
关于计划的误解
误解二：计划可以消除变化
计划不能消除变化，无论管理当局如何计划， 变化总会发生。管理当局制定计划同时还要预 测变化和制定最有效的应变措施。
课后有关讨论：
*当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑？ *你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？ *你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方？
（三）决策方法
2.定量决策法
确定型决策 不确定型决策 风险型决策
确定型决策
（1）损益分析法
某企业生产两种产品，具体损益情况如下表，试做出生产哪 种产品的决策。
A方案期望值最大，故选为决策方案
二、计划
（一）计划含义
通过科学的预测，根据内外部条件，提出在未来一定时期 内要达到的目标以及实现目标的途径
计划是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。
计划涉及的问题：5W1H
What 做什么 （What to do it) ? Why 为什么做 (Why to do it) ? When 何时做 (When to do it) ? Where 何地做 (Where to do it) ? who 谁去做 (Who to do it) ? How 怎么做 (How to do it) ?
明智之举，还是卤莽行为？
这些问题有何异同？
同：都需要在变化的环境中做决定 异：同业发展与跨行业进入
个人决策与群体决策 唯一方案与多备选方案
（一）决策的概念
决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干
管理学计划与决策
管理学计划与决策简介管理学是研究管理活动的学科，包括组织、计划、领导、控制等方面。
管理学计划与决策是管理学中的重要内容，涉及到组织如何制定目标和达成目标的过程。
本文将围绕管理学计划与决策展开讨论，从理论到实践，探讨其在组织管理中的重要性和应用。
管理学计划概念管理学计划是指组织为实现特定目标所做的有序活动安排和确定。
通过计划，组织可以理清目标、确定资源需求、制定行动方案，以达成既定目标。
重要性管理学计划是组织成功的基石。
它能够帮助组织有效利用资源、提高工作效率、减少不确定性，从而增强组织的竞争力。
步骤1.设定目标：确定组织的长期和短期目标，明确目标的可行性和可操作性。
2.分析现状：了解组织内外环境，明确资源现状和潜在机会与挑战。
3.制定计划：根据目标和现状，制定可行的计划方案，包括时间表、资源分配和责任分工等。
4.实施计划：组织执行计划，监督实施过程，及时调整、修正计划以应对变化。
5.评估结果：对计划实施结果进行评估，总结经验教训，为未来计划提供参考依据。
管理学决策概念管理学决策是指在面对多种选择时，做出最佳选择的过程。
决策者需要根据信息和情境作出决断，以保证组织达成目标。
决策类型1.规范决策：基于既定规则和程序做出的决策，常用于日常操作和标准化环境。
2.非规范决策：面对复杂、模糊、多变情况下的决策，需要更多的创造性思维和判断力。
决策过程1.定义问题：明确决策的目的和范围，界定问题的关键点。
2.信息搜集：收集数据、情报等信息，分析问题背景和可能的解决方案。
3.方案制定：根据信息和分析结果，制定备选方案。
4.评估方案：对备选方案进行评估，考虑风险、效益等因素。
5.做出决策：决策者选择最佳方案，并制定实施计划。
6.跟踪与评估：实施决策后，监测结果，评估决策的有效性，及时调整。
管理学计划与决策的关系管理学计划与决策是相辅相成的关系。
计划为决策提供方向和依据，决策则是在计划框架下做出具体选择的实践过程。
在组织管理中，计划与决策相互作用，促进组织的发展和进步。
护理管理学教学课件：第三章第三节决策管理
第三节 决策
四、决策应注意的问题
1、管理者要善于在众多的问题中，抓住主要问题，并确定解决问题所 要达到的目标。 2、绝大多数决策都是在已形成的方案中经过选优而作出 3、方案选优是决策中十分重要的一环。 4、领导者在确定方案时，尽管已经尽可能地对实际情况作了评估。
第三节 决策
二、科学决策的原则与程序
（一）决策的原则 1、目标原则 2、信息真实原则 3、可行性原则 4、对比择优原则 5、集体决策原则
第三节 决策
（二）、决策的程序 1、发现问题，确定目标 2、研究分析，制定方案 3、综合对比，方案优选 4、组织实施，反馈评价
第三节 决策
三、决策基本要求
1、决策不能偏离组织的整体目标。 2、保证资料、情报、数据的真实性。 3、决策前切忌只强调需要、只考虑有利因素或不利因素 4、决策前，至少要准备两种或两种以上的方案，以供管 理者对比 择优。 5、在重大问题决策上避免独断、决策概念
第三节 决策
决策就是决定政策。广义上可以理解为作出决定的意思。所谓决策，是指 领导者在领导活动过程中，为了实现预定的目标而作出的各种选择和决定。 决策是一种判断，是从若干方案中做出选择。这种选择通常不是简单的 “是”与“非”之间的选择，而是对一个缺乏确定性的情境的选择。如果 决定正确，实施起来就会顺利，效率就高，效果就好。反之，就难以实施， 效率不会高，效果也不会好。
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理学第3章计划与决策
3.2 目标管理
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.1 目标管理的内涵
• 目标管理（management by objectives， MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的 。
• 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
拟定前提条件 我们的计划将在什么样的 内部环境和外部环境中执 行
确定可供选择的方案 为完成目标开发可供选择 的行动方针
评价可供选择的方案 哪种方案将提供最佳机 会，按最低成本、最大 利润实现目标？
选择方案 根据对各个方案的评价 选择最合适的
编制支持（派生）计划 按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
半结构化 决策
介于以上二者之间的决策，这类决策可以建 立适当的算法产生决策方案，使决策方案中 得到较优的解
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.3.1决策的基本类型
3．按决策问题的条件分类
确定性 决策
决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观 条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果 ，比较其结果的优劣就可作出决策
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.4 目标管理的优势和缺点
• 目标管理的缺点
1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过 于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间 和成本。 3.目标及绩效标准难以确定。 4.目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标 ，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部 人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
管理学 第三单元 决策与计划
管理学——专业基础课
合肥师范学院政法与管理系
2、决策的定义有广义和狭义之分。 狭义的决策：指在备选方案中选择一个实施 的方案。 决策的核心是选择 广义的决策：决策是一个过程 西蒙将这一过程阐述为四阶段： ①探查环境，寻求要求解决的条件 ②创造、制定和分析可能采取的行动方案 ③从可利用的方案中选出一个特别行动方案 ④对过去的抉择进行评价
1、环境因素 环境对组织决策的影响是不言而喻的,这种 影响是双重的。 ①环境的稳定性 中低层管理者决策：环境较稳定，今天的 决策仅是简单的重复昨天的决策 高层管理者决策：环境剧烈变化，决策比 较紧迫，组织需要对经营活动的方向、内 容与形式进行及时的调整。
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对于该定义，可以作如下几种理解： （1）决策的主体是管理者
因为决策时管理的一项职能，管理者既可以单独 决策，也可以和其他的管理者共同作出决策。 （2）决策的本质是一个过程 决策的过程由多个步骤组成，尽管各人对决策 过程的理解不尽相同。 （3）决策的目的是解决问题或利用机会 决策不仅仅是为了解决问题，有时候也是为了 利用机会。
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二、决策的特点
1、科学性 决策必须尊重客观规律、尊重科学，从实际出 发，实事求是。 2、信息的准全性 是指为决策所所搜集的信息应该尽可能全面 地反映决策对象的内在规律和外部联系。 3、可行性 决策的目的是为了知道未来组织的活动，所以 决策必须在现有条件下切实可行。
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合肥师范学院政法与管理系
三、决策的步骤
1、确立问题（诊断问题∕识别机会） 确立问题是决策的前提，是确定目标的基础。确立 问题首先要识别问题，领导者识别问题的关键是将 事情现状与标准进行比较。 2、确定目标（明确目标） 目标是决策的方向，管理者确定了要解决的问题， 就要针对问题确定决策目标。决策目标确定后，可 依据价值准则来对目标进行判定。 常用的价值指标有三类：学术价值、经济价值和社 会价值。
管理学第三章第一节 决策及其任务
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念
狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。如果只 有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念
广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切 活动。
决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。 决策的条件：若干可行方案。 对方案进行分析比较。 决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。 总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方 案的分析判断过程。
个体层面
三、决策的功能与任务
（二）决策的任务
外部环境
决策的任务是让组织 灵活适应外部环境的 变化。有效的决策系 统能帮助管理者预测 和确定环境变化，并 对由此带来的机会和 威胁做出反应。
决策的任务还包括调 整和优化组织管理体 系。企业复杂的业务 需要复杂的决策系统 来保证有效的管理。
组织内部
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素 5. 不确定情境
这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策 者组成的群体。
二、决策与计划
（一）决策与计划
决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。 决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和 活动方案的落实提供了实施保证。计划工作中的目标确定、任务分配、 时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中 目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
问题 方案 选择 结果
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
1. 决策主体
2. 决策制度
பைடு நூலகம்
管理学 计划与决策
管理学计划与决策一、引言管理学是一门研究组织管理和领导的学科，其重要性在于帮助管理者有效地规划、组织、领导和控制组织中的资源和活动，以实现组织的目标。
在管理学中，计划与决策是至关重要的环节，因为它们直接影响到组织的运作和发展。
本文将重点讨论管理学中的计划与决策的重要性、方法和实践。
二、计划的概念和作用1. 计划的定义计划是一种为实现特定目标或完成特定任务而制定的行动方案或系统安排。
在组织管理中，计划通常涉及目标设定、资源调配、风险评估等方面的工作。
2. 计划的作用•指导行动：计划可以为组织制定明确的目标和路线，使员工在工作中明确方向，提高工作效率和质量。
•降低风险：通过对未来可能出现的挑战和风险进行评估和准备，有助于避免计划执行过程中的困难和挫折。
•资源优化：通过科学的计划，可以有效地规划和利用组织的资源，最大程度地满足组织的需求。
三、决策的重要性和类型1. 决策的定义决策是在面对不同选择时，经过分析和比较，最终选择一种方案的过程。
在管理学中，决策通常涉及到资源的分配、风险的评估以及组织目标的达成。
2. 决策的重要性•推动发展：决策是组织向前发展的原动力，正确的决策可以为组织带来新的机遇和挑战。
•解决问题：组织在经营中难免会遇到各种问题和挑战，正确的决策可以帮助组织有效地解决问题，保持运作的顺利进行。
3. 决策的类型(1)战略决策：通常由高层管理者进行，涉及到组织的整体发展方向和目标。
(2)战术决策：通常由中层管理者进行，涉及到具体部门或团队的运作和活动。
(3)操作性决策：通常由现场主管或操作人员进行，涉及到具体工作和任务的执行方式。
四、计划与决策的联系和区别1. 联系计划与决策是管理者在组织中进行工作时紧密联系的两个环节。
在制定计划的过程中，管理者需要进行大量的决策，确定目标、资源配置等方面的细节。
而在做决策时，也需要考虑到长期目标和整体规划，以确保做出的决策符合组织的整体利益。
2. 区别•时间跨度不同：计划通常是长期的、宏观的战略性安排，决策则更注重短期、具体的行动。
管理学-第3章
3.3.3 发掘可行方案，确定备选方案
要发掘多种可行方案，必须发扬民主、 要发掘多种可行方案，必须发扬民主、 群策群力、开阔思路、大胆创新、 群策群力、开阔思路、大胆创新、不要 轻易断言“再没有别的办法了” 轻易断言“再没有别的办法了”。
3.3.4 评估备选方案
1．要特别注意发现每一个方案的制 约因素或隐患。 约因素或隐患。 既要考虑量化的因素， 2．既要考虑量化的因素，也要考虑 到不能量化的因素 要用总体效益观念来评价方案。 3．要用总体效益观念来评价方案。
第二个五年计划 2004 详细 2005 较 2006 细 2007 较 2008 粗
第三个五年计划 2005 详细 2006 较 2007 细 2滚动计划法
3.4.1 滚动计划法
2．滚动计划法的评价 计划更加切合实际， （1）计划更加切合实际，并且使战略 性计划的实施也更加实际。 性计划的实施也更加实际。 滚动计划方法使长期计划、 （2）滚动计划方法使长期计划、中期 计划与短期计划相互衔接， 计划与短期计划相互衔接，短期计划内部 各阶段相互衔接。 各阶段相互衔接。 （3）滚动计划方法大大加强了计划的 弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要， 弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要， 它可以提高组织的应变能力。 它可以提高组织的应变能力。
3.5.3 目标管理的程序
1．目标的制定和展开 最高层管理人员预定目标。 （1）最高层管理人员预定目标。 重新审议组织结构和职责分工。 （2）重新审议组织结构和职责分工。 确立下级目标。 （3）确立下级目标。 （4）上下级就实现各项目标所需要的条 件及达成目标后的奖惩事宜达成协议， 件及达成目标后的奖惩事宜达成协议，并 授予下级以相应的支配人、 物的权力。 授予下级以相应的支配人、财、物的权力。 2．目标的实施 3．总结和评价所取得的成果
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
简述计划与决策的区别与联系管理学
简述计划与决策的区别与联系在管理学领域，计划和决策是两个关键的概念。
计划是指为实现特定目标或解决问题而制定的一系列行动方案和时间表，而决策则是从多个可选方案中选择最佳方案的过程。
虽然计划和决策有一些相似之处，但它们在概念、过程和目的上存在一些区别和联系。
区别概念上的区别计划是一个广义的概念，它涵盖了一切为实现目标而采取的预先安排的行动方式。
计划可以包括长期计划、中期计划和短期计划，其目的是确定组织或个人在未来一定时间内应该采取的行动。
计划通常是建立在全面了解环境和问题的基础上，以指导和规划未来的行为。
决策则是需要在多个可选方案中做出选择的过程。
决策过程涉及识别问题、收集信息、评估选择、做出决策，并执行和监督所做决策的结果。
决策的目的是选择最佳的可行方案来解决问题或达到目标。
它可能涉及权衡不同的选项，评估潜在的风险和回报，并考虑各种因素的利弊。
过程上的区别计划和决策的过程也有所区别。
计划过程通常包括以下步骤：1.目标设定：明确期望达到的目标或结果。
2.分析环境：了解外部环境和内部资源和能力。
3.设定策略：制定实现目标的总体战略。
4.制定措施：确定具体的行动方案和时间表。
5.实施和控制：实施计划并进行监控和调整。
决策过程通常涉及以下步骤：1.问题识别：明确需要解决的问题或决策的目标。
2.收集信息：收集与问题相关的信息和数据。
3.分析选择：评估各种可能的选择和解决方案。
4.做出决策：选择最佳的可行方案并执行。
5.监督和评估：对所做决策的结果进行跟踪和评估。
联系尽管计划和决策在概念和过程上存在一些区别，但它们之间也有密切的联系。
首先，计划是决策的一种结果。
在决策过程中，制定计划是为了将决策转化为实际行动。
决策结束后，所选择的方案通常会被转化成具体的计划，以指导实施和控制。
其次，计划和决策都是管理过程中的关键环节。
无论是组织管理还是个人管理，都需要制定计划和做出决策来实现目标。
计划和决策是管理者进行有效管理和领导的基础。
管理学第三章计划
路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向 前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一
个网络图中往往存在多条路线，例如图7． 3 中从始点①连续 不断地走到终点12的路线有4条，即： ①：1→2→3→7→10→11→12 ②：1→2→3→7→9→10→11→12 ③：1→2→4→6→9→10→11→12 ④：1→2→5→8→10→11→12 比较各路线的路长，可以拔出一条或几条最长的路线。 这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工 序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键 路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能 否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对 各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
3.2.2制定计划的方法
（1）滚动计划法 经营计划是人们主观制定的，不可能与客观 条件完全相符合，一些不确定的因素又难以准确 预测。因此，经营计划在执行的过程中由于环境 和条件的变化等原因，需要对计划进行调整和修 改，滚动计划是一种较好的制定与修改计划的方 法。
①滚动计划的概念
滚动计划又称滚动式计划法。滚动计划法是根 据运筹学的重要分支规划论的原理，编制灵活、有 弹性的计划，使企业在适应市场需求的同时，保持 生产的稳定和均衡的计划管理，是企业进行全面管 理、编制和修改计划的一种科学方法。 滚动计划是用于编制长、短期计划的一种方法。 具体方法是每次制定和修改计划时，均将计划期按 时间顺序向前推一个计划期，也即向前滚动一次， 而不是等全部计划执行完了后再重新编制下一期计 划。它是变静态为动态的一种编制计划的方法。
③网络计划技术的评价
A.该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序 和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务 的关键环节和路线。 B.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 C.可事先评价达到目标的可能性。 D.便于组织与控制。 E.易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于 各行各业，以及各种任务。
管理学第3章决策与计划
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（二）有关活动方向的决策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”竞争分析法 3、经营单位组合分析法 该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想
是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每 个经营单位都有相互区别的产品——市场区域， 企业应该为每个经营单位确定其活动方向。 该 法主张，在确定每个经营单位的活动方向时， 应综合考虑： 企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位； 业务增长情况。
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（三）决策的特点
目标性 选择性 可行性 满意性 过程性 动态性
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二、 决策过程与影响因素——决策过程
我们真正的问 题是什么？
让我们来构 思一些绝妙 的创意。
这些方案中 有些很好， 有些很古怪ຫໍສະໝຸດ 这个选择 方案是最 满意的。
识别和诊 断问题
明确 寻找备选的 评价备选 选择一种
目标
方案
方案
解决方案
这个方案真正出 彩的地方在哪里？
现在我们开 始行动吧！
评估和控制
执行决策
如果有必要
重复这一过程
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二、 决策过程与影响因素—影响决策的因素
1、环境 2、过去的决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间
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三、 决策的方法
（一）集体决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 （三）有关活动方案的决策方法
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企业经营单位组合图
高
转变 明星
市
场
增
长
率
金牛 维持
发展
放弃 问题
放弃
收获 清算 瘦狗
低 高
相对竞争地位
低
turn
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相对竞争地位
相对竞争地位表示该业务相对于最大竞争 对手的市场份额，用于衡量企业在相关市 场上的实力。
（二）有关活动方向的决策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”竞争分析法 3、经营单位组合分析法 该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想
是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每 个经营单位都有相互区别的产品——市场区域， 企业应该为每个经营单位确定其活动方向。 该 法主张，在确定每个经营单位的活动方向时， 应综合考虑： 企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位； 业务增长情况。
8
（三）决策的特点
目标性 选择性 可行性 满意性 过程性 动态性
9
二、 决策过程与影响因素——决策过程
我们真正的问 题是什么？
让我们来构 思一些绝妙 的创意。
这些方案中 有些很好， 有些很古怪ຫໍສະໝຸດ 这个选择 方案是最 满意的。
识别和诊 断问题
明确 寻找备选的 评价备选 选择一种
目标
方案
方案
解决方案
这个方案真正出 彩的地方在哪里？
现在我们开 始行动吧！
评估和控制
执行决策
如果有必要
重复这一过程
10
二、 决策过程与影响因素—影响决策的因素
1、环境 2、过去的决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间
11
三、 决策的方法
（一）集体决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 （三）有关活动方案的决策方法
16
企业经营单位组合图
高
转变 明星
市
场
增
长
率
金牛 维持
发展
放弃 问题
放弃
收获 清算 瘦狗
低 高
相对竞争地位
低
turn
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相对竞争地位
相对竞争地位表示该业务相对于最大竞争 对手的市场份额，用于衡量企业在相关市 场上的实力。
管理学计划及决策
跨国战略（资源调配）
既独立又统一，集合了全球战略及多本国战略
计划与决策
2011年
31
六.计划工具
3种制定计划的方法
1.滚动计划法
按照“近细远粗”的原则制订短期与中期计划，根据短期 计划的执行效果及近期的环境变化，不断调整中期计划及 新年度的短期计划，逐步后移的计划方法。
2.网络计划法
将一项任务分解成不同的作业阶段，运用网络图优化作业 路径，选择最优计划方案。
┏━━┷━┓ ┏━━━━┓ 细分化
┃层
展┃
┃保证措施┠→┃小组目标┠─ ─ ┐ ┃保
开┃
┗━━━━┛ ┗━━━━┛
┃证
┃
↑ 具体化 ↓ ┃
┃
┏━━┷━┓ ┏━━━━┓┃
┃
┃保证措施┠→┃个人目标┃┃
┃
┗━━━━┛ ┗━━━━┛┃
┃
↑┃
┃
┏━━┷━┓┃
┃
┃保证措施┃┃
↓
┗━━━━┛┃
计划与决策
2011年
评估组织的优势(Strengths)
一般优势: 普遍拥有的能力(竞争性等值) 独特优势: 关键竞争力, 实现超额利润的源泉 无法模仿的独特优势 (技术专利\独有资源\企业文化)
评估组织的劣势(Weahnesses)
缺乏实现组织目标的技能与能力 他人有的优势，而自己没有 （调整组织目标，或改变自己的劣势）
目标是组织通过努力希望能够到达的终点，是激励组 织员工努力工作的希望，是衡量组织努力行为结果的标准。
有效目标的标准（SMART） ： 具体的的量化目标(Specific) 可以测评的、可用于考核的标准(Measurable) 具有挑战性，又切实可行的进取性目标(Achievable) 多目标协调一致(Relevant) 目标实现有清楚的可追踪路径 及反馈信息(Trackable)
既独立又统一，集合了全球战略及多本国战略
计划与决策
2011年
31
六.计划工具
3种制定计划的方法
1.滚动计划法
按照“近细远粗”的原则制订短期与中期计划，根据短期 计划的执行效果及近期的环境变化，不断调整中期计划及 新年度的短期计划，逐步后移的计划方法。
2.网络计划法
将一项任务分解成不同的作业阶段，运用网络图优化作业 路径，选择最优计划方案。
┏━━┷━┓ ┏━━━━┓ 细分化
┃层
展┃
┃保证措施┠→┃小组目标┠─ ─ ┐ ┃保
开┃
┗━━━━┛ ┗━━━━┛
┃证
┃
↑ 具体化 ↓ ┃
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┃保证措施┠→┃个人目标┃┃
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┃
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┃保证措施┃┃
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计划与决策
2011年
评估组织的优势(Strengths)
一般优势: 普遍拥有的能力(竞争性等值) 独特优势: 关键竞争力, 实现超额利润的源泉 无法模仿的独特优势 (技术专利\独有资源\企业文化)
评估组织的劣势(Weahnesses)
缺乏实现组织目标的技能与能力 他人有的优势，而自己没有 （调整组织目标，或改变自己的劣势）
目标是组织通过努力希望能够到达的终点，是激励组 织员工努力工作的希望，是衡量组织努力行为结果的标准。
有效目标的标准（SMART） ： 具体的的量化目标(Specific) 可以测评的、可用于考核的标准(Measurable) 具有挑战性，又切实可行的进取性目标(Achievable) 多目标协调一致(Relevant) 目标实现有清楚的可追踪路径 及反馈信息(Trackable)
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计划目标和 进一步解决 如何实现目 标
第二章
什么样的组织结构
这使我们知道
要什么样的员工，哪些部门 需要
采用何种领导方式
怎样最有效地领导和指导员 工
为了确保计划取得成 功 提供控制标准
第三章管理学计划与决策
小思考
❖“我们争取在2008年前达到较高的市场占 有率。”
❖“我们争取把损失减少到最低程度。”
计划与决策
第二章
第三章管理学计划与决策
学习目标
❖能力目标
➢ 能够编制和评价计划； ➢ 能够站在管理者的角度，用决策方法初步分
析和解决企业经营管理过程中遇到的预测和 决策问题；
知识目标
➢ 掌握编制计划的程序与方法 ➢ 掌握决策的步骤，掌握常见的决策技术。
第二章
第三章管理学计划与决策
主要学习内容
➢计划编制； ➢经营决策；
思考：请你分析这两句话中存在的问题。
第二章
第三章管理学计划与决策
计划工作的任务
❖计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要 做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做， 即通常所说的5W1H。
❖做什么（What to do it）? ❖为什么做（Why to do it）? ❖何时做（When to do it）? ❖何地做（Where to do it）? ❖谁去做（Who to do it）? ❖怎么做（How to do it）?
❖ 许诺原理
❖ 许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工 作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长， 因而实现目标的可能性就越小。
第二章
第三章管理学计划与决策
三、计划的编制
❖ 2.确定目标 工作的第一步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级
单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。 ❖ 3.确定前提
计划工作的第二步是确定前提，并加以宣传。前提是指计划 工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。 ❖ 4.确定可供选择的方案
一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的 方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。 ❖ 5.评价各种方案
❖ 管理学家罗宾斯认为，计划是一个确定目标 和评估实现目标最佳方式的过程。
❖ 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执 行情况的工作过程。
制定计划
执行计划
检查计划
❖ 狭义：指制定计划，即提出在未来一定时期 内要达到的目标及实现目标的途径。
第二章
第三章管理学计划与决策
计划职能的地位
计划工作领先于其他管理职能的关系
第二章
第三章管理学计划与决策
计划工作
第二章
第三章管理学计划与决策
计划工作
❖ 策之而知得失之计，作之而知动静之理， 行之而知死生之地，角之而知有余不足之 处。
—《孙子兵法·虚实》
❖ 计划工作是一座桥梁，它把我们所处 的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克 服这一天堑。
—哈罗德·孔茨
第二章
第三章管理学计划与决策
❖ “以需定供”有3个好处： 零库存、最大节约、零废品
第二章
视频观摩
第三章管理学计划与决策
三、计划的编制
❖ （一）计划编制的步骤
1、计划工作 的真正起点， 在估量机会的 基础上，确定 可行性目标。
机确 会定 分目 析标
编分 制解 计计 划划源自第二章分制 析定 环方 境案
选评 择价 方方 案案
第三章管理学计划与决策
第二章
第三章管理学计划与决策
二、计划的种类
❖ (1)按计划的表现 形式分类。 主要有：目的或 任务、目标、战 略、政策、程序、 规则、规划、预 算。
具体
第二章
抽象 宗旨 目标 战略 政策 程序
规则 ：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划
预算：数字化的计划
计划的层次体第系三章管理学计划与决策
二、计划的种类
❖ (2)按计划的内容分类。
可分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计 划，是指为完成某一特定任务而拟定的计划；综合 计划是指对组织活动所做出的整体安排。
❖ (3)按计划所涉及的时间分类。
可分为长期、中期和短期计划。
❖ 通常上层管理计划与长期的战略性计划有关，中下 层管理计划与短期的战术执行性计划有关。
按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行评价。 ❖ 6.选择方案
选择方案就是选择行为过程，正式通过方案，这是作决策的 关键，有时可能会对两种方案同时采取。
第二章
第三章管理学计划与决策
四、计划工作原理
❖ 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来
意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地
❖ 改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根
据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力
第二章
第三章管理学计划与决策
四、计划工作原理
❖ 限定因素原理
❖ 限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了 解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性 作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可 行的方案。
案例导入
联想集团的世界五百强之路
1984年11月1日,一个仅靠20万元开办费起家的自负盈亏的计算 机公司成立了,它就是闻名全国的联想集团。1988年4月，联想集团 宣布开始向海外进军，首先准备在香港设立一个贸易公司，目的在于 为创办产业积累资金；第二步决定于1995年以前，建立科、工、贸 一体化的跨国集团；第三步在20世纪末形成经济规模，使联想股票 在海外上市，公司的营业额达到10亿美元。2004年12月8日联想演 绎了一出新的IT版的蛇吞象的惊人故事，联想以12.5亿美元的价格兼 并了IBM公司的全球PC及笔记本业务，只不过这次吞下的只是大象 的一条腿。
第二章
第三章管理学计划与决策
阅读材料--JIT准时生产方式
❖准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称 作无库存生产方式，零库存。
❖ 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候， 按需要的量生产所需的产品”，即“以需定供” 也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追 求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
由于联想集团从成立至今，每一步都有清晰地发展计划，所以它 已发展成为我国IT产业的领头羊。目前该集团正向世界五百强企业迈 进！ 思考与讨论： ❖ （1）在经营自己的模拟公司中，计划对公司的发展起着什么作用？ ❖ （2）制定公司的发展计划时应遵循哪些的计划工作程序？
第二章
第三章管理学计划与决策
一、计划的含义