冲突与冲突管理
组织行为学习题解答第11章
第十一章冲突与冲突管理思考题1.什么是冲突？关于冲突有三种不同的观念，分别是什么？答：冲突是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的对立状态。
人们对组织冲突的理解主要有三种不同的观点，按出现的先后顺序大致可划分为传统观念、人际关系观念和相互作用观念。
冲突的传统观念：认为冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是消极的有害的，势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗，降低工作效率，影组织目标的实现。
因此，组织中领导者必须尽量减少冲突，最好是避免冲突。
冲突的人际关系观念:认为对于任何组织、群体和个人而言，冲突是不可避免的客观存在。
冲突既无法避免又不可能彻底消除，并且冲突的影响既有消极的一面，也有积极的一面，所以，应当接受冲突，对冲突加以控制和利用。
冲突的相互作用观念：认为冲突对于组织既有建设性、推动性的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。
如果组织中没有冲突，过分融洽、安宁的组织或群体会失去生机、活力和创新精神。
相反，保持适当的冲突水平，可以促进组织变革，使组织保持旺盛的生命力。
不同的冲突类型会对组织产生不同的影响，也就影响着组织的管理水平和管理方式。
因此，要根据不同类型的冲突区别处理。
2.冲突的积极作用和消极作用分别有哪些？答：（1）冲突的积极作用①冲突解决的过程能够激发组织中的积极变革和创新。
有时候人们为了消除冲突，就必须要寻求改变现有方式和方法的途径。
这个寻求解决冲突的过程，不仅可以导致变革的创新，而且可以使得变革更容易为下属所接受，甚至达到员工的期望和要求。
②在决策的过程中有意地激发冲突，极有可提高决策的有效性。
在群体决策过程中，由于从众压力或由于个人领导者的权威控制了局面，或凝聚力强的群体为了获得内部一致性，而不愿考虑更多的备选方案，更倾向于获得群体内部一致的意见，就可能因方案未得到充分讨论而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看的方式来激发冲突，就可能提出更多创造性的方案，提高决策的正确性和有效性。
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
第十一章 冲突与冲突管理
2.2 案例分析参考
一、案例简介 2008年初，寻求产品变革的李宁开始了与ZIBA公司的合作。ZIBA为
李宁设计了专业运动产品线和都市轻运动产品线两条产品线。可是CPO 徐懋淳却只重视运动生活产品。他大刀阔斧地导入了新的产品设计流 程，还通过人脉关系挖来三位来自香港和西方的产品总监和一位设计总 监。徐懋淳不喜欢李宁本土设计师天马行空、激进、中国风格的创意设 计，他无法理解东方元素，于是过于偏袒被本土设计师认为老土、走样 的香港和西方设计师设计的作品。于是设计师之间出现了矛盾。内讧导 致了业绩的下滑，李宁自2010年起市场份额和净利润不断下降，2011至 2012年5位高管接连离职，2012年7月5日李宁不得不重出江湖。 二、案例分析要点： 1、 冲突产生的根源及冲突管理的原则与策略
（2） 结构因素 a) 职权关系冲突；徐懋淳一人独断专行，将本拥有产品决定权的设 计师变成流水线上的一员 b) 有限资源冲突；公司内部资源向运动生活系列严重倾斜，其他产 品系列得不到充分的资源支持 c) 责任不清；属于设计师的绘图权力变成了创意总监的创意外加专 门图案师绘图，与设计师的职责重叠，进行产品设计时意见不一致 带来冲突 d) 地位矛盾；香港和国外设计师的级别和工资均高于内地设计师。 设计意见不一致时常按等级决定 4、面对整个部门出现的问题，部门领导者应该承担的责任 （1） 部门间的沟通协调工作未做好 （2） 跨文化的领导和沟通严重不足 （3） 部门结构设置不善 （4） 未公平对待内地和外聘的员工 （5） 职责分配不清 5、对于李宁公司通过引入“空降兵”来引导变革的看法
略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的 利益及意愿。 13、合作策略(cooperating strategy)：旨在达成冲突各方的需求， 而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做 大”的解决冲突问题方式。
如何处理管理中的冲突和纠纷
如何处理管理中的冲突和纠纷conflict_resolutionconflict_resolution在任何组织或团队中，冲突和纠纷都是无法避免的。
不同意见和利益的冲突可能会干扰工作流程，降低团队效率，甚至破坏员工关系。
因此，作为一个领导者或管理者，掌握处理冲突和纠纷的能力至关重要。
下面是一些有效的解决方法，可以帮助您处理管理中的冲突和纠纷。
1. 监测并识别潜在冲突首要的是要时刻监测团队中的潜在冲突迹象。
这包括员工之间的紧张气氛、持续的不和谐或团队中的集体不满情绪等。
作为管理者，要时刻保持敏感度，及早发现冲突的存在，以便干预和解决。
2. 创造开放的沟通环境打开沟通渠道对于解决冲突至关重要。
确保员工感到舒适，能够自由地表达他们的观点和担忧。
鼓励团队成员互相倾听和尊重对方的不同意见，并营造一个开放和包容的氛围。
3. 使用解决冲突的技巧和方法掌握适当的解决冲突技巧可以帮助您在管理中更好地处理纠纷。
以下是一些常用的技巧和方法：•社交技巧：培养良好的人际关系技能，以更好地理解和处理冲突。
•积极倾听：给予对方足够的关注，并真正理解他们的观点和需求。
•寻求共识：通过合作和讨论，寻找双方可以接受的解决方案。
•中立仲裁：如果需要，作为管理者，您可能需要扮演仲裁者的角色来解决纠纷。
4. 采取及时和公正的行动无论冲突的性质如何，采取及时和公正的行动都是关键。
在解决纠纷时，确保您对问题进行充分的了解，并尽快采取行动以恢复团队的和谐。
同时，始终保持公正的立场，并对所有当事人一视同仁。
5. 建立有效的冲突解决机制为了更好地管理冲突和纠纷，建议建立一个有效的冲突解决机制。
可以制定明确的团队规则和准则，明确各种冲突的处理方式，并提供相应的渠道供员工提出投诉和寻求解决方案。
6. 培养团队合作和共同目标意识最后，建立团队合作和共同目标意识对于减少冲突和纠纷至关重要。
鼓励团队成员以团结合作的方式解决问题，并确保每个人都明白团队共同的目标和使命。
冲突与冲突管理的研究综述
冲突与冲突管理的研究综述韩玉果（泸州医学院心理学教研室四川泸州 646000）摘要：冲突一直是人们关注的话题，本文将对冲突的定义、产生的原因、类型、发展的过程、功能和解决的模式等几个方面的理论研究进行综合性阐述，以期达到对冲突问题的深刻认识。
关键词：冲突 冲突管理 研究Conflicts and Study on Conflict managementHan Yuguo(Lu Zhou Medical College ,Sichuan 646000)Abstract：Conflicts is discussed as a hot topic in the field of psychology，The paper sumsup some basic theoretical issues about conflict source，conflict types，conflict process，conflict function and strategies for handling these conflicts in order to recognize it 。
Key words：conflict；conflict management；study1 引言冲突是一种普遍存在的社会现象，其形式也是多种多样，如政治冲突、文化冲突、人际冲突、角色冲突等等，冲突的形式虽不同，但在人们的生活，学习，工作中却都起着双刃剑的作用，因此，冲突到底是什么以及如何尽大可能地发挥其积极作用而减少消极效果成为人们关心的焦点。
2 冲突的定义人们对冲突的定义莫衷一是，很难达成统一的认识。
社会冲突理论的主要代表任务科塞给“冲突”下了这样的定义：“冲突是关于价值以及对稀有的地位、权力、资源的要求之斗争。
在这种斗争中，对立双方的目的是要压制、破坏以至消灭对方。
”雷文(Raven,B.H.)(1970)认为冲突是“由于实际的或希望的反应的互不兼容性而产生的两个或多个社会成员之间的紧张程度”。
有效解决冲突六个冲突管理技巧
有效解决冲突六个冲突管理技巧冲突在人际关系和工作环境中时常发生，在正常的人际交往中我们很难避免遇到各种冲突。
而良好的冲突管理是解决冲突的关键。
以下是六个有效的冲突管理技巧，可帮助我们更好地应对冲突，并促进积极的解决。
一、倾听和尊重对方观点冲突常常源于不同意见和观点的碰撞。
在处理冲突时，首先要倾听对方的观点，并表达对其观点的尊重。
通过尊重他人的意见，我们能够建立起相互理解和信任的基础，从而更好地沟通和解决问题。
二、情绪控制和冷静思考在冲突的激烈交锋中，情绪的控制至关重要。
情绪过于激动和冲动会让我们失去理智，无法做出明智的决策。
因此，我们应该学会控制自己的情绪，并进行冷静思考。
只有冷静地分析问题，我们才能更好地找到解决方案。
三、寻求共同利益和合作机会解决冲突并不意味着只有一方能够满足自己的需求，而是要考虑双方的利益，并寻找共同的利益和合作机会。
通过探索双方的需求和利益，我们可以找到解决问题的策略，并达成双赢的结果。
四、开放沟通和建立良好关系冲突的解决需要通过开放的沟通来实现，而不是通过争吵和指责。
当我们保持积极的沟通态度时，能够更好地理解和被理解。
同时，我们也要致力于建立良好的人际关系，通过建立信任和互相支持的关系，我们可以更好地解决冲突。
五、找出根本原因和解决方法在解决冲突时，我们需要深入挖掘冲突的本质，找出冲突的根本原因。
只有找到问题的根源，我们才能有针对性地制定解决方案。
同时，我们也要寻找切实可行的解决方法，而不是陷入争吵和谴责的循环之中。
六、寻求第三方帮助和中介调解对于一些复杂和困难的冲突，我们可以寻求第三方中立人的帮助和中介调解平台。
第三方的介入可以帮助我们客观地审视问题，并提供中立的解决方案。
通过第三方的协助，我们可以有效地解决冲突，达成持久和平的结果。
总结起来，冲突管理是解决冲突的关键。
通过倾听和尊重对方观点，情绪控制和冷静思考，寻求共同利益和合作机会，开放沟通和建立良好关系，找出根本原因和解决方法，以及寻求第三方帮助和中介调解，我们可以有效地解决冲突，维护和谐的人际关系和工作环境。
如何有效管理团队冲突和矛盾
如何有效管理团队冲突和矛盾团队冲突和矛盾是任何一个组织中难以避免的问题。
当不同个体的目标、价值观、利益需求等产生分歧时，冲突就有可能产生。
在团队中，有效地管理和解决这些冲突是确保团队协作和业绩提升的关键。
本文将介绍一些有效管理团队冲突和矛盾的方法。
一、了解和接纳团队成员的差异团队中的成员拥有不同的背景、经验、技能和兴趣点。
对于这些差异，领导者需要持包容和开放的心态。
尊重每个团队成员的个性和特点，理解他们的需求和观点，是减少冲突产生的重要因素。
领导者应该鼓励成员们在团队中展示自己的独特优势，并创造一个安全、开放的环境，让大家愿意分享自己的意见和看法。
二、建立积极的沟通氛围沟通是解决冲突的重要手段之一。
领导者应该鼓励团队成员之间的积极互动和交流，创造一个公开和透明的沟通氛围。
团队成员应该被鼓励主动表达意见、分享问题和提供解决方案，同时也要学会倾听和理解他人的观点。
有效的沟通能够帮助团队成员更好地了解彼此，减少误解和偏见，以及促进有效的问题解决和合理的决策。
三、设定明确的目标和角色责任团队中的冲突和矛盾往往源于不明确的目标和角色责任。
领导者应该与团队成员共同设定明确的目标，并明确每个人的角色责任。
明确的目标和责任可以帮助团队成员更好地理解自己的任务和职责，减少重复劳动和资源浪费。
此外，领导者还应该及时回应团队成员的需求和问题，提供必要的支持和资源，确保团队成员能够顺利完成工作。
四、培养团队合作意识团队合作是解决冲突和矛盾的关键。
领导者需要倡导团队合作的重要性，鼓励团队成员之间相互支持、协作和信任。
团队成员应该认识到只有通过共同努力和协作才能实现团队目标，而不是互相竞争或自我封闭。
领导者可以组织一些团队建设活动，提升团队成员之间的协作意识和团队凝聚力。
五、处理冲突和矛盾当冲突和矛盾发生时，领导者需要及时采取适当的措施来处理。
首先，领导者应该充分了解冲突的本质和双方的立场，表达对双方的理解和尊重，并鼓励双方进行积极的沟通和协商。
管理沟通与冲突解决的有效方法
管理沟通与冲突解决的有效方法有效的管理沟通和冲突解决是组织成功的关键因素。
当管理层能够清晰地传达信息，并且能够妥善处理冲突时，团队成员之间的合作就会更加高效，并且组织能够更好地应对挑战。
本文将介绍几种有效的管理沟通和冲突解决方法。
一、积极倾听积极倾听是有效沟通的基础。
管理者应该给予团队成员充分的注意，并且表达出对他们意见和建议的尊重。
在沟通过程中，用非语言的方式示意对方你在倾听，如保持眼神接触、点头表示认同等。
同时，要注意避免打断对方发言，让对方有足够时间表达观点。
二、明确目标与期望在沟通之前，管理者应该明确目标和期望，并将其传达给团队成员。
目标和期望的明确性有助于避免误解和混淆，减少潜在的冲突。
此外，管理者还应该鼓励团队成员提出问题和意见，以确保每个人都理解并认同共同目标。
三、选择合适的沟通方式管理者在沟通时应该选择合适的沟通方式。
有些情况下，面对面的会议和面谈可能是最有效的方式，因为它们可以提供更多的非语言信息，增加理解。
而在一些简单的情况下，电子邮件或即时通信工具也可以是高效的沟通方式。
关键是根据具体情况选择合适的沟通方式，以确保信息的准确传达。
四、用明确的语言表达有效的管理沟通需要用明确的语言表达。
管理者应该避免使用模糊不清的词汇和术语，而是选择简单明了的语言来传达信息。
此外，为了增加信息的准确性，管理者还可以提供实际案例或具体细节，以帮助团队成员更好地理解。
五、管理冲突的技巧冲突在工作环境中是不可避免的，但管理者可以采取一些技巧来妥善处理冲突。
首先，管理者应该保持冷静并保持客观的态度。
情绪化的反应可能会加剧冲突，而客观冷静的态度有助于寻找解决问题的方式。
其次，管理者应该鼓励各方共同探讨问题，并寻求共同的解决方案。
开放的沟通和合作有助于减少敌对情绪，并推动问题的解决。
六、建立良好的团队氛围一个良好的团队氛围有助于管理沟通和冲突解决的有效性。
管理者可以通过建立信任和互相理解的文化来营造良好的团队氛围。
项目管理中的冲突管理和解决冲突的技巧
项目管理中的冲突管理和解决冲突的技巧在项目管理过程中，冲突管理是一项至关重要的任务。
项目中的各种利益相关者，包括项目组成员、合作伙伴以及客户，都可能因为不同的目标和需求而产生冲突。
有效地解决这些冲突是确保项目顺利进行的关键。
本文将介绍项目管理中的冲突管理和解决冲突的技巧。
一、认识项目管理中的冲突冲突是指在项目执行过程中出现的意见不一致、权力分配不均、资源争夺或价值观差异等问题。
这些冲突可能导致团队分裂、延误进度、降低质量甚至项目失败。
因此，项目经理应该及时识别冲突，采取相应的措施进行管理和解决。
二、冲突管理的基本原则1. 寻找共同点：在处理冲突时，首先要寻找各方的共同点和利益，以便达成共识。
通过找到项目中各方共同关心的问题，可以减少冲突的发生。
2. 高效沟通：冲突往往源于信息的不对称或沟通的不充分。
项目经理应建立一个良好的沟通渠道，确保信息的准确流转，并及时解决各方的疑虑和误解。
3. 公正抉择：当冲突无法通过协商解决时，项目经理应根据项目目标和相关约束条件进行公正抉择。
确保抉择过程的透明公正，能够建立起团队成员对项目经理的信任。
4. 团队参与：项目中的冲突解决不应仅仅依赖于项目经理的决策，团队成员应该被鼓励参与解决冲突的过程。
通过集思广益，可以找到更全面的解决方案。
三、解决冲突的技巧1. 协商解决：协商是一种常见的解决冲突的方式。
双方在公正和平等的基础上进行谈判，寻找互相可以接受的解决方案。
在协商过程中，双方需要学会倾听、理解和妥协。
2. 中立调解：当项目组成员之间的冲突难以解决时，可以请来一个中立的第三方进行调解，帮助双方重新建立有效的沟通和合作。
3. 引入权威：在某些情况下，项目经理可以寻求高层管理者或专家的介入，以解决困难的冲突。
他们的权威地位和经验可以提供更客观的解决方案。
4. 顾及整体目标：项目经理应时刻牢记项目的整体目标，将项目的利益置于个人、团队或部门的利益之上。
通过集中精力解决项目的主要问题，能够减少不必要的冲突。
群体间冲突和冲突管理
群体间冲突和冲突管理内容摘要:在人类社会中,时时刻刻会发生这样或那样的互动行为,在这些行为中,人们会因为各种原因产生分歧、争论、辩解或对抗,这种现象反映在组织行为学当中就称之为冲突。
群体间冲突又是组织内部普遍存在的现象,对群体间冲突的管理是也组织的重要工作之一。
关键词:冲突群体间冲突管理预防一、什么是冲突企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧,出现争论、对抗,导致彼此间关系紧张。
二、群体间冲突和冲突管理1、群体间冲突及其影响群体间冲突是指在组织中个体与个体、个体与群体、群体与群体之间的认识上的差异或目标利益上的矛盾而产生的对立过程。
2、群体间冲突引起的行为变化和结果(1)对行为的影响群体之间发生冲突后,将会对群体内部产生的影响是:人们会冲淡内部的某些分歧,使群体的凝聚力增加,成员变得更加忠诚于群体;为了对外竞争,群体内部更加关心工作任务的完成;当冲突加剧时,群体内的领导作风有时会趋向于独裁,民主减少,可是此时成员会乐意接受这种独裁式的领导;群体的组织和结构变得更加严密;群体要求成员效忠一致,组成坚固的对外统一阵线。
群体间冲突对群体外部产生的影响是:群体会意识到对抗的群体是自己的敌方;群体都会产生歪曲的知觉,总是多看自己的优点,多看对方的弱点;两个群体变得更加敌对时,相互交往和沟通会日益减少,知觉上的片面性,会形成僵化而消极的成见;当要求他们相互听取意见时,大都只注意听取支持自己偏见的发言,除了想挑剔其毛病之外,根本听不进去。
(2)对群体绩效、整个组织目标和制度的影响冲突能带来一些好的结果。
譬如,冲突能暴露组织中不合理的现象和制度,使组织能不断变革和创新,订立新的制度,提高管理水平。
冲突还能将组织内的有些矛盾公开化,大家开诚布公地沟通,这样可以增强相互理解,消除更大的分裂和隐患因素,取得更加一致的意见,组织重新形成团结的气氛,相互之间会更加贴近。
冲突还可以使组织不合理的目标体系得到修改,代之以合适的目标。
如何解决公司规章制度管理中的矛盾与冲突
如何解决公司规章制度管理中的矛盾与冲突公司规章制度管理中的矛盾与冲突是一种普遍存在的问题。
当公司的规章制度与员工之间的需求和期望不一致时，就会产生矛盾和冲突。
这些矛盾和冲突如果得不到妥善解决，将会对公司的运营和员工的工作秩序造成严重的影响。
因此，解决公司规章制度管理中的矛盾与冲突显得尤为重要。
本文将探讨一些解决这些问题的方法和策略。
一、建立有效的沟通渠道公司规章制度的制定和调整往往是由高层管理人员来决策的，而员工对于这些决策往往没有直接参与的机会。
因此，公司应该建立一种有效的沟通渠道，使员工能够表达自己的意见和关注，并能够对规章制度的制定和调整提出建议。
这样一来，员工的需求和期望可以被更加充分地考虑进去，从而减少矛盾和冲突的发生。
二、制定明确的规章制度公司的规章制度应该具有明确的条款和规定，以便员工能够清楚地了解自己的权利和义务。
同时，规章制度也应该能够充分考虑到员工的合理需求，避免规定过于武断和苛刻。
只有当规章制度明确且公正时，员工才会接受并遵守，从而减少矛盾和冲突的发生。
三、建立公正的管理机制公司规章制度的执行应该是公正和公平的。
管理人员应该严格按照制度的规定来处理问题，不论是对待高级员工还是普通员工，都不能有任何的偏袒和歧视。
同时，公司应该建立一个有效的投诉制度，对于员工的投诉和举报要积极认真地进行处理，确保每一位员工都能够获得公正的待遇。
这样一来，员工对于规章制度的执行会更加信任，矛盾和冲突的发生也会得到有效减少。
四、进行有效的培训和教育公司应该对员工进行相关的培训和教育，使他们能够更好地理解和遵守公司的规章制度。
培训和教育的内容应该包括规章制度的具体内容和含义，以及员工在实际工作中遇到问题时应该如何应对和解决。
通过提高员工的知识和技能水平，可以有效地减少由于规章制度不明而引起的矛盾和冲突。
五、定期检查和评估公司应该建立一个定期检查和评估公司规章制度管理的机制，及时发现和解决存在的问题。
冲突与冲突管理
第一节 组织概述
（一）传统的组织概念
为了达到某一特定目标，各成员分工合作，并通过各种责任制度，去协 调一群人的行动。该定义包含如下内容：
（1）组织有一个共同的目标。 （2）组织有不同层次的分工，有明确的责任制度。 （3）组织功能是协调人们为了达到共同目标而进行的活动，包含各层次 内部和各层次之间的协调。
行为科学家庞迪(Pondy)在对冲突形成的原因和表现出来的特点进行分析后， 提出了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型。 (1)冲突的讨价还价模式。 (2)冲突的官僚模式。 (3)冲突的系统模式。
第二节 冲突管理
一、冲突管理的原则 冲突管理有广义和狭义之分，广义的冲突管理应当包括冲突主体对于问题 的发现、认识、分析、处理、解决的全过程以及相关的所有工作；狭义的 冲突管理则着重把冲突的行为意向、冲突中的实际行为及反应行为作为研 究对象，研究冲突在这两个阶段的规律、应对策略和方法技巧，以便有效 地管理实际冲突 冲突管理应该遵循的主要原则如下： （一）倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范 围内 （二）对冲突实现全面、系统的管理，而不是局限于时候对冲突的控制和 处理 （三）具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突
系统理论把组织分为封闭系统和开放系统两种。封闭系统是指摒弃社会环境因素对组织的影响。 开放系统把组织当做一个生物或社会有机体，它与社会环境相互作用，从而保持组织的功能与社 会环境间的动态平衡。
第一节 组织概述
二、组织的分类 （一）按组织规模分类
小型的组织、中型的组织、大型的组织。 （二）按组织的社会职能分类
院、各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体都是组织。其主要内 容包括以下三个方面：
第11章 冲突与冲突管理
冲突对于组织、群体或 个人既具有建设性、有 益性，有产生积极影响 的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
冲突的特征
二重性
程度性
一、冲突的基本概念
冲突水平与组织绩效的关系
情境 冲突水平 冲突类型 低 功能失调 冷漠 组织内部特征 A 适度 功能正常 生命力强 自我批评 不断革新 高 低
管理人员可以享受某些特权，如弹性 的工作时间等，而非管理人员则没有
，这可能导致怨恨和冲突。
地位矛盾
管辖权的模糊
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 专业化 相互依赖性 结 构 因 素 共用资源 目标差异 职权关系
在一个组织中，责任界限不清楚，
当发生了一件无法界定责任的事件时，
前提条件 • 沟通 • 结构 • 个人
意识到的 冲突
感受到的 冲突
处理冲突的意 向 • 竞争 • 合作 • 妥协 • 回避 • 迁就
公开的冲突 • 一方行为 • 对方反应
提高组织 绩效
降低组织 绩效 组织 行 为学
三、冲突的分析模式
3.杜布林的系统分析模式
输 入 干涉变量 （处理冲突的手段） 输 出
结构因素
规模、分配给群体成员的任 务的专门化程度、管辖范围 的清晰度、员工与目标之间 的匹配性、领导风格、奖酬 体系、群体间相互依赖的程 度等。
个人因素
个人的价值系统 个性特征 例如，具有较高权威、武断 和缺乏自尊的人更容易导致 冲突。
组织 行 为学
三、冲突的分析模式
1.庞迪的冲突分析模式
类型 表征 竞争稀缺资源 讨价还价模式 示例 企业内劳资双方的集体薪酬谈判
组织 行 为学
社会学视角下的冲突与冲突管理
社会学视角下的冲突与冲突管理在社会中，冲突是一种常见的现象。
它涉及不同群体或个人之间的利益、价值观、文化差异等多方面的因素。
虽然冲突具有破坏性和不可避免的特点，但却也是社会变革和进步的重要推动力。
在解决冲突的过程中，冲突管理是一项重要的任务。
一、冲突的类型与成因冲突可以分为多种不同的类型，如经济冲突、政治冲突、文化冲突、宗教冲突等。
不同类型的冲突通常涉及不同的利益、观念或信仰，也需要采取不同的冲突管理策略。
冲突的成因也多种多样，从个体层面到群体层面都有涉及。
个体之间的冲突可能源于性格差异、价值观不同等因素，而群体之间的冲突则可能由于文化、经济或政治等方面的差异引起。
此外，外部因素如气候变化、自然灾害也可能成为冲突的因素。
二、冲突的影响冲突对个体、群体和社会都有着深远的影响。
在个体层面上，冲突可能会引起身心上的损伤，对健康产生不良影响。
在群体层面上，冲突可能导致群体内部的分裂和不和谐，甚至会引发暴力事件，对社会安全产生威胁。
在社会层面上，冲突可能导致社会秩序的动荡和不稳定，影响经济发展和社会进步。
三、冲突管理的策略冲突管理是一项复杂的任务，需要采取多种策略。
以下是几种常见的冲突管理策略：1. 同理心：了解并尊重不同群体或个体的价值观、文化背景和经历，从而能够更好地处理冲突。
2. 开放性沟通：通过沟通交流解决争执，了解不同观点和需求，从而达成共识。
3. 第三方介入：通过第三方机构或人员干预，帮助各方达成协议并解决冲突。
4. 媒体引导：通过媒体渠道引导公众关注和认识冲突，促进舆论中正能量的形成。
5. 法律途径：对于严重的冲突案件，可以通过法律途径来解决，维护社会秩序和法治。
四、冲突管理的挑战与前景冲突管理的挑战和前景同样巨大。
随着社会的发展和变化，各种冲突问题也会不定期地发生。
同时，各领域专业人士和研究机构也在不断探索更加科学和有效的冲突管理方法。
在各方努力下，冲突管理领域的研究和实践将会不断进步和完善，促进社会建设和进步。
有效的团队冲突管理与解决方法
有效的团队冲突管理与解决方法团队冲突是团队合作中常见的问题，如果不加以有效管理和解决，冲突可能会对团队的发展和成果产生负面影响。
因此，寻找并采用适当的冲突管理与解决方法对于团队的成功至关重要。
本文将介绍一些有效的团队冲突管理与解决方法，以帮助团队更好地处理和化解冲突。
一、明确沟通和理解团队成员之间的冲突通常源于沟通不畅或理解上的误解。
因此，明确沟通和理解是解决冲突的第一步。
团队成员应该积极倾听和尊重对方的观点，避免过度解读和假设。
同时，通过有效的沟通和共享信息，可以减少误解和不必要的冲突。
二、寻求共识和合作在处理团队冲突时，寻求共识和合作是关键。
团队成员应该共同努力，以找到解决问题的最佳方式。
可以采用集体讨论、协商和妥协等方法来寻求共识。
通过开放性和建设性的讨论，可以促进团队合作，缓解紧张氛围，达到共同目标。
三、引入第三方调解有时候，团队成员之间的冲突可能达到无法自行解决的程度。
这时，引入第三方调解是一个有效的方法。
第三方调解人员可以是团队的领导者、顾问，或者一个中立的外部人士。
通过调解和促进沟通，第三方可以帮助团队成员更好地理解彼此的观点和需求，并找到冲突的解决方案。
四、实施有效的冲突解决策略不同的冲突可能需要不同的解决策略。
以下是一些常见的冲突解决策略：1.合作：在合适的情况下，团队成员可以共同合作来解决问题，通过集思广益和共同努力，促进团队的协作和共识。
2.妥协：有时，团队成员可能需要在不同需求之间寻找妥协的平衡点。
通过让步和互相妥协，可以达到双方满意的解决方案。
3.竞争：在某些情况下，团队成员可能需要通过竞争来解决冲突，例如通过投票或比较不同解决方案的优劣来做出决策。
4.避免：在某些情况下，冲突可能无法有效解决，团队成员可以选择避免冲突，通过转移注意力或寻找其他解决途径来缓解紧张局势。
五、建立有效的冲突管理策略为了更好地处理和管理团队冲突，团队可以制定和落实一套有效的冲突管理策略。
这些策略可以包括定期的团队沟通和反馈机制，明确的角色和责任分工，以及处理冲突的标准流程和指南。
工商管理《组织行为学》第六章 冲突与冲突管理
群体行为及其管理
第六章冲突与冲突管理回顾：1.简述团队的含义及特征？ 2.团队建设要经历哪些发展阶段？ 3.虚拟团队的作用？
1.简述团队的含义及特征？
团队的含义 团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协 作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
团队的特征 1.价值观共识化 2.团队工作的主旨是委托和授权 3.团队成员平等、信任、注重交流 4.高素质的员工是关键
6.责任不清 7.引进变革 8.组织的气氛
（二）罗宾斯对冲突根源的分析 1.沟通因素 2.结构因素 3.个人因素
（三）纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 1.结构因素 （1.专业化 2.相互依赖性 3.共享资源 4.目标 差异 5.职权关系 6.地位矛盾 7.管辖权的模糊）
2.个人因素 （1.技术和能力 2.个性 3.观念 4.价值观和道 德观 5.情绪 6.沟通障碍 7.文化差异）
6.分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
课后习题：
1.冲突的特征有哪些？ 2.对待冲突有哪些不同观念？ 3.冲突管理的原则？ 4.简述罗宾斯的冲突过程理论 5.如何预防群体间冲突？
THANK S 感谢聆听!
一、冲突的定义
第一、冲突的存在不仅是一个客观性的问题， 也是一个主观性的问题。
第二、冲突的产生必要条件是存在某种形式 的对立或不相容以及相互作用。
第三、冲突的主体可以是群体、组织、个人， 客体可以是利益、权利、资源、目标、方法 等。
四、冲突是一个过程，它是在人与人、人与 群体、人与组织、群体与群体、组织与组织 之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。
（二）布莱克-莫顿冲突方格理论
布莱克与莫顿根据原来的“管理方格”模式， 修改后设计出另一个冲突方格模式，即根 据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分 析管理者在处理冲突时的态度与风格。
如何解决企业管理中的矛盾和冲突
如何解决企业管理中的矛盾和冲突企业作为一个相对复杂的组织系统，常常面临各种各样的矛盾和冲突，这些矛盾和冲突不仅仅出现在企业内部，还可能来自于外部的环境和市场。
如何解决这些矛盾和冲突，是每个企业管理者必须认真思考的问题。
以下是我对于如何解决企业管理中的矛盾和冲突的一些思考和建议。
一、沟通是解决矛盾和冲突的关键在企业管理中，矛盾和冲突的根源往往是信息不对称和沟通不畅。
因此，沟通是解决矛盾和冲突的关键。
首先，企业应该建立一个开放、透明的沟通渠道，让员工能够及时地了解企业的经营策略、目标和计划，从而使员工对企业的决策有更好的理解和支持。
同时，企业还应该倡导员工之间、部门之间、企业与外部利益相关者之间的正常沟通和信息共享，增强员工的团队协作和共同认知，促进各方的理解和合作。
其次，企业管理者要注重倾听员工的声音和意见，了解员工的工作和生活需求以及对企业管理的看法和建议。
在沟通过程中，管理者应该保持开放、耐心、谦虚和真诚的态度，不断与员工建立信任和共识的基础。
最后，企业应该制定有效的沟通机制和流程，及时处理员工的反馈和投诉，避免在沟通过程中出现误解、偏见、不信任等问题。
二、合理分配资源，平衡利益关系在企业管理中，矛盾和冲突的主要表现之一是资源分配的不公平和不合理。
因此，企业管理者应该注重合理分配资源，平衡利益关系。
首先，企业应该根据员工的能力、贡献和表现，合理分配工作、薪酬和晋升机会，激发员工的积极性和创造性。
同时，企业还应该注重员工的职业发展和培训，提高员工的技能和素质，为员工的持续成长和发展提供支持和保障。
其次，企业管理者应该合理分配企业的资源，包括资金、设备、技术和人力资源等。
在分配过程中，应该考虑到不同部门、不同业务线之间的利益平衡和统一，尽可能地避免资源浪费和重复投入，提升企业整体效益和竞争力。
最后，企业还应该注重宣传各方资源的使用情况和分配原则，让员工和外部利益相关者能够对企业的资源利用有清晰和正确的认识和了解。
管理学中的冲突管理和解决冲突的方法
管理学中的冲突管理和解决冲突的方法在管理学中，冲突是一种常见的现象。
无论是在组织内部或组织与外部之间，冲突都可能影响到工作效率和人们的工作心态。
因此，了解和掌握冲突管理的技巧和方法至关重要。
本文将探讨管理学中的冲突管理以及解决冲突的方法。
一、了解冲突的本质冲突是由不同的观点、利益、需求或期望之间的不一致导致的。
在组织内部，冲突可能发生在团队成员之间、部门之间甚至是管理层与员工之间。
对冲突的本质有清晰的认识，有助于我们更好地解决和管理冲突。
二、积极应对冲突冲突并不一定是坏事。
适当的冲突可以促进创新和改进，激发团队成员的激情和动力。
管理者应积极面对冲突，鼓励员工表达不同的观点和意见。
充分发挥冲突的积极作用，将对组织带来长期的好处。
三、建立有效的沟通渠道沟通是解决冲突的关键。
当冲突发生时，管理者应当设立有效的沟通渠道，让双方有机会表达自己的意见和不满。
通过良好的沟通，可以避免误解和猜测，减轻双方的紧张情绪，为解决冲突创造条件。
四、寻求共同利益在解决冲突时，双方往往关注自己的利益而忽视了对方的需求。
有效的冲突管理要求双方寻求共同利益，寻找双赢的解决方案。
管理者可以采用协商和妥协的方式，平衡各方的需求，以达到一个可行的共同目标。
五、借助第三方调解在一些情况下，冲突可能变得复杂和困难，双方无法达成一致。
这时，引入第三方调解者可能是一个可行的解决方法。
第三方调解者应具备中立性和专业知识，能够帮助双方找到共同的解决方案，以结束冲突。
六、培养团队合作意识团队的团结和合作是解决冲突的基础。
管理者应该培养团队成员的合作意识，建立良好的团队关系。
通过团队建设活动、培训和合作性的工作项目，促进团队成员之间的互动和理解，从而降低冲突的发生和频率。
七、持续改进和学习冲突管理是一个复杂的过程，没有一种固定的解决方案适用于所有情况。
管理者和组织应持续改进和学习，不断探索和尝试各种冲突管理的方法和技巧。
通过不断地学习和反思，才能提高对冲突管理的能力和水平。
如何处理城市管理执法中的矛盾与冲突
如何处理城市管理执法中的矛盾与冲突城市管理执法是保障城市秩序和市民安全的重要工作，然而在实践中，执法工作常常面临矛盾与冲突。
这些矛盾与冲突的处理直接关系到城市管理的效果和社会和谐稳定的实现。
本文将围绕如何处理城市管理执法中的矛盾与冲突展开论述。
一、加强沟通与协调机制矛盾和冲突往往源于信息不对称或者沟通不畅，因此，建立健全的沟通与协调机制是解决城市管理执法中冲突的重要手段。
相关管理部门可以定期召开协调会议，邀请各方参与，共同商讨解决方案。
同时，建立部门间的信息共享机制，及时传递相关信息，提高执法效率，减少矛盾的发生。
二、加强培训与规范城市管理执法人员是矛盾和冲突处理的关键角色，他们需要具备一定的法律常识和沟通技巧。
因此，加强对执法人员的培训，提高他们的法律素养和专业技能，有助于更好地应对各类矛盾与冲突。
此外，出台明确的执法规范和操作指南，规范执法行为，防止滥用职权和不当执法行为的发生，减少矛盾的滋生。
三、注重预防与调解矛盾的预防和调解是化解冲突的有效手段。
相关管理部门可以采取一系列措施，如建立社区矛盾排查机制，及时了解居民需求和反映问题，以预防矛盾的发生。
同时，成立独立的调解机构，通过公正、公平、公开的方式进行矛盾调解，化解纠纷，维护社会和谐。
此外，鼓励各方通过对话、协商等方式解决矛盾和冲突，避免诉讼的发生。
四、加强监督与问责城市管理执法工作中，监督与问责是保障执法公正和合法的重要手段。
相关管理部门需要建立完善的监督机制，加强对执法人员的监督，及时发现和纠正问题，避免执法滥权和不当行为。
同时，建立投诉举报制度，鼓励市民积极参与监督，对执法不当行为进行举报，确保执法工作的透明和公正。
五、积极倡导法治观念法治观念的普及和树立对于处理城市管理执法中的矛盾与冲突至关重要。
相关管理部门可通过开展法律宣传教育活动，提高公众对法律的认知和理解，培养市民遵法守法的意识，减少违法行为的发生。
同时，加强对法律法规的宣传和解读，让市民了解执法依据和程序，增强对执法行为的理解和支持。
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第十一章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1、冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2、建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3、破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4、目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5、认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6、情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7、程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8、关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9、竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10、回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11、妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12、迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
13、合作策略(cooperating strategy)：旨在达成冲突各方的需求，而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。
1.2关键知识点1、冲突分类根据冲突对组织影响的不同，可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。
建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于强化组织的价值观和信念。
最常见的建设性冲突为目标冲突和程序冲突。
破坏性冲突会阻碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员工的焦虑、缺勤率和离职率等。
关系冲突是一种常见的破坏性冲突，这种冲突一般将焦点集中在人，而不是在事情上。
此外，根据冲突产生原因的不同，可将冲突划分为：目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突等不同类型。
根据冲突影响范围的不同，可以将冲突划分为四种类型，包括组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突。
2、冲突产生的根源杜布林分析认为冲突产生的根源包括：1．人的放肆本性；2．争夺有限资源；3．价值和利益的冲突；4．基于本位的冲突；5．追逐权力；6．责任不清；7．引进变革；8．组织的气氛。
而纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。
罗宾斯则认为冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：沟通，结构和个人因素。
3、冲突分析美国行为科学家庞迪(Pondy)在对冲突形成的原因和表现出来的特点进行分析后，提出了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型。
这三种冲突模式分别是：冲突的讨价还价模式、冲突的官僚模式、冲突的系统模式。
罗宾斯将冲突过程分为五个阶段：阶段I：潜在对立和不相容；阶段II：认知与个人化；阶段III：行为意向；阶段IV：行为；阶段V：结果。
图11-1 罗宾斯对冲突过程的分析资料来源：Robbins, S. P., 2001, Organizational Behavior, 9th ed. Prentice Hall, Inc. P386. Figure 13-1.杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了冲突的系统分析模式。
该模式分为三个要素，即输入、干涉变量和输出。
输入指的是冲突的根源，杜布林列举了八种冲突产生的原因。
输出部分是指冲突的结果，有益的冲突能够增加激励，提高能力，而有害的冲突可能导致组织绩效不佳，组织目标被歪曲。
干涉变量是指处理冲突的手段，恰当的处理手段，将导致有益的结果，不恰当的处理将产生有害的结果。
冲突的结果又可能产生进一步的冲突，在下图中用反馈的箭头表示。
图11-2 杜布林的冲突的系统分析模式资料来源：杜布林，组织行为基础——应用的前景，奚慧等译，北京：机械工业出版社，1985年.英国管理学者布坎南融合了不同的理论和研究成果，提出了协调——冲突四阶段模型，图11-3 协调-冲突模型资料来源：大卫•布坎南，安德杰•赫钦斯盖，组织行为学，第五版，李丽等译，经济管理出版社，2011年7月.4、冲突管理冲突管理有广义与狭义之分，广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作。
狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。
(1)托马斯二维模式美国行为科学家托马斯提出了冲突处理的二维模式——合作性（一方试图满足对方关心点的程度）和坚持己见（一方试图满足他或她自己的关心点的程度）。
以“合作性”为横坐标，“坚持己见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略，它们是竞争（坚持己见，不合作）、合作（坚持己见，合作）、回避（不坚持己见，不合作）、迁就（不坚持己见，合作）和妥协（中等程度的坚持己见和合作）。
如图11-4所示。
(2)布莱克－穆顿模式——冲突方格布莱克与穆顿（Blake and Mounton ）根据原先的“管理方格”(managerial grid)模式，修改后设计出另一个冲突方格(conflict grid)模式，可以根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格。
如图11-5所示。
（3）布坎南组织冲突的“组织—协调”四阶段模型布坎南关于组织冲突的组织——协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几种方法；①沟通；②重组公司；③引进外部人员；④魔鬼的辩护士（挑刺的）；⑤辩证的方法；⑥领导风格。
2.2 案例分析参考一、案例简介2008年初，寻求产品变革的李宁开始了与ZIBA 公司的合作。
ZIBA 为李宁设计了专业运动产品线和都市轻运动产品线两条产品线。
可是CPO 徐懋淳却只重视运动生活产品。
他大刀阔斧地导入了新的产品设计流程，还通过人脉关系挖来三位来自香港和西方的产品总监和一位设计总监。
徐懋淳不喜欢李宁本土设计师天马行空、激进、中国风格的创意设计，他无法理解东方元素，于是过于偏袒被本土设计师认为老土、走样的香港和西方设计师设计的作品。
于是设计师之间出现了矛盾。
内讧导致了业绩的下滑，李宁自2010年起市场份额和净利润不断下降，2011至2012年5位高管接连离职，2012年7月5日李宁不得不重出江湖。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 低高关心工作1 59低高关心员工二、案例分析要点：1、冲突产生的根源及冲突管理的原则与策略杜布林分析认为冲突产生的根源包括：1．人的放肆本性；2．争夺有限资源；3．价值和利益的冲突；4．基于本位的冲突；5．追逐权力；6．责任不清；7．引进变革；8．组织的气氛。
而纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。
罗宾斯则认为冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：沟通，结构和个人因素。
冲突管理的原则包括：倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平；实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理；具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则。
冲突管理的策略常用的有托马斯的二维模式、布莱克—穆顿模式之冲突方格、布坎南组织冲突的组织—协调四阶段模型。
本案例的具体分析均可结合以上理论展开，简要示例如下：2、CPO徐懋淳所犯的错误（1）凭借个人喜好决策导致失去了领导应有的决策高度与理性（2）徐懋淳个人有比较严重的知觉偏差（3）缺乏对员工的激励，没有满足员工尊重的需要和自我实现的需要（4）缺少创意以及偏离实际，照搬耐克的开发流程3、引发李宁公司产品设计部门内冲突的主要原因（1）个人因素a)价值观与观念差异；徐懋淳凭借个人喜好，只看重运动生活系列，而忽视专业运动和都市轻生活系列，引发不满b)知觉偏差；过于重视外国和香港设计师的创意，忽略内地设计师的设计，不重视中国元素c)沟通障碍；内地设计师觉得产品配图效果不好，却无权改变，提出意见也无人重视d)文化差异；国外设计师不理解中国元素的意义而一概否决，香港设计师喜好夸张字母图案而内地设计师却觉得很土（2）结构因素a)职权关系冲突；徐懋淳一人独断专行，将本拥有产品决定权的设计师变成流水线上的一员b)有限资源冲突；公司内部资源向运动生活系列严重倾斜，其他产品系列得不到充分的资源支持c)责任不清；属于设计师的绘图权力变成了创意总监的创意外加专门图案师绘图，与设计师的职责重叠，进行产品设计时意见不一致带来冲突d)地位矛盾；香港和国外设计师的级别和工资均高于内地设计师。
设计意见不一致时常按等级决定4、面对整个部门出现的问题，部门领导者应该承担的责任（1）部门间的沟通协调工作未做好（2）跨文化的领导和沟通严重不足（3）部门结构设置不善（4）未公平对待内地和外聘的员工（5）职责分配不清5、对于李宁公司通过引入“空降兵”来引导变革的看法引入“空降兵”来引导变革的做法有利也有弊；有利的一面在于外来人员在公司内部没有利益牵连，敢于进行变革；另外，外来人员没有受到公司内部原有思想的束缚，能够进行变革；再者，外来人员能够给企业注入新鲜血液，引入新的思想。
不利的一面在于外来人员对公司缺乏了解，难以准确理解公司的品牌内涵、文化理念；其次，外来人员虽能带来新思想，但能否与企业目标、企业文化相融合则有待思量；再者，引入外来人员，重视外来人员本意是好的，但不应该让企业原有员工感到强烈的不公平感。
3.1阅读材料中国传统文化背景下的冲突管理一、中国传统文化背景下冲突产生根源的特殊性由于东西方文化的差异，中国传统文化背景下冲突产生的根源有其特殊性。
总体来说，中国传统文化中谦逊、中庸的处世之道，使人们遇事少走极端，努力寻求一种人际关系的和谐，这在一定程度上可以减少冲突的发生。