微软人力资源管理体系
微软管理制度详解
微软管理制度详解一、微软的组织结构微软的组织结构可以分为几个层次：顶层领导团队、业务部门、团队和个人。
顶层领导团队由首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）、首席技术官（CTO）等高级管理人员组成。
他们负责制定公司的战略方向和决策，并监督整个公司的运作。
在顶层领导团队下面是各个业务部门，如云计算部门、人工智能部门、办公软件部门等。
每个部门都有自己的负责人，负责该部门的业务运作和发展。
部门之间有着紧密的协作和合作关系，在制定战略和实施项目时会有着良好的沟通和协同。
在业务部门下面是各个团队，这些团队由不同的项目组成，每个团队都有自己的目标和职责。
团队成员之间需要密切合作，共同完成项目任务，并对成果负责。
最底层是个人员工，他们是公司的基础，通过自己的工作贡献，推动公司的发展。
微软重视员工的个人成长和发展，提供丰富多样的培训和发展机会，帮助员工实现自身潜力。
二、微软的领导风格微软的领导风格以开放、包容、激励和鼓励创新为主要特点。
微软鼓励员工提出创新想法，并支持他们在实践中探索和实现这些想法。
微软的管理层注重与员工之间的互动和沟通，鼓励员工发表自己的看法和建议，使员工感到自己的意见得到重视。
此外，微软的领导层也非常重视团队合作和共同进步。
微软的领导者经常组织团队建设活动和培训课程，帮助团队成员之间建立更好的关系，促进沟通和合作，共同实现团队目标。
微软的领导者还经常鼓励员工自我管理和自我驱动，培养员工的自主性和责任感。
微软的体系中，员工有更多的自主权和决策权，可以根据自己的判断和能力自主地完成工作任务，而不是一味地听从领导的指挥。
三、微软的绩效考核微软采用多元化的绩效考核方式，包括360度评估、KPI考核、项目评定等。
其中，360度评估是一种比较主流的考核方式，允许员工不仅接受领导的评价，还可以接受同事和下属的评价，获得更全面的反馈信息。
在KPI考核中，微软会根据员工的工作目标和绩效指标，定期对员工进行评估和打分。
微软职级体系
微软职级体系微软职级体系是微软公司制定的一套职业晋升和评价的体系，是该公司非常重要的管理方式之一。
该体系覆盖了微软公司的所有岗位，包括技术、业务、市场、人力资源等不同领域，每个岗位都有相应的职级架构和评价标准。
微软职级体系对公司的内部管理和员工的发展起到了至关重要的作用。
微软职级体系的职级系统分为 12 级，分别为：职级59、58、57、56、55、54、53、52、51、50、49、48。
其中职级 59 是最高级别，而职级 48 则是一般初级工作的级别。
不同职级之间薪资待遇、晋升机会和权利责任都有所不同，每个职级都有相应的评价标准和晋升条件。
其中职级 55 就是一个很重要的门槛，只有晋升到该级别及以上，才能被视为微软公司的高级员工。
微软职级体系不仅可以用来衡量员工的工作表现和贡献，还可以帮助公司判断各个岗位的复杂程度和对公司的重要性。
对员工而言，微软职级体系则为他们提供了很好的职业规划和发展路径，并支持他们在适当的时间内晋升到更高级别岗位，获得更高的薪资水平、更多的权利和更大的责任，并有机会参与更重要的项目和决策。
晋升到不同级别需要满足不同的条件。
一般而言，公司会根据员工的角色、工作表现、卓越的贡献，以及业务、技术和人际交往等方面，来评估员工的绩效，并结合员工的表现和公司的战略需要来决定是否晋升。
此外，微软职级体系还鼓励员工不断学习和进修，为员工提供了自我完善和提升的机会，帮助员工跟上技术和业务创新的脚步，提高自身竞争力。
总之，微软职级体系是微软公司非常重要的管理方式之一，是所有在职员工必须了解的知识点之一。
对于员工而言，了解职级体系有助于他们规划自己的职业发展，努力追求更高的职位和更高的薪资待遇；对于公司而言，微软职级体系则为公司提供了一套科学合理的管理体系，可以帮助公司更好地管理员工、推动业务发展、提高绩效和创造价值。
微软研究院的人才管理方式
微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。
微软是这样做的：丰富的研究资源。
用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。
这种资源是多元性的。
如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。
有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。
4、发掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。
原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。
但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。
例如，世界上最小的Basic语言是由比尔•盖茨一个人写出来的。
微软的企业管理和企业文化
微软的企业管理和企业文化微软是全球知名的科技公司，以开辟和销售软件产品而闻名。
作为一家大型企业，微软注重企业管理和企业文化的建设，以确保公司的顺利运营和员工的工作满意度。
本文将详细介绍微软的企业管理和企业文化。
一、企业管理1. 组织结构：微软采用扁平化的组织结构，强调快速决策和灵便性。
公司分为多个业务部门，每一个部门都有明确的职责和目标。
2. 领导风格：微软鼓励员工发挥创造力和主动性，领导者倾向于采取开放和合作的方式与员工沟通。
3. 人力资源管理：微软重视人力资源的培养和发展，通过培训和晋升机会激励员工。
公司提供全面的福利和竞争力薪酬，以吸引和留住优秀人材。
4. 绩效评估：微软采用绩效评估体系，定期对员工的工作表现进行评估和反馈。
绩效评估结果将影响员工的晋升和薪酬调整。
5. 决策流程：微软鼓励员工参预决策过程，通过团队合作和跨部门协作来推动创新和改进。
二、企业文化1. 创新精神：微软鼓励员工不断追求创新，推动科技的进步。
公司提供良好的研发环境和资源，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
2. 开放文化：微软倡导开放和透明的沟通文化，鼓励员工分享意见和建议。
公司定期举办内部会议和活动，促进员工之间的交流和合作。
3. 多元化和包容性：微软致力于打造多元化和包容性的工作环境，尊重不同背景和观点的员工。
公司提供平等的机会和待遇，鼓励员工发挥个人优势。
4. 客户导向：微软将客户需求放在首位，致力于为客户提供高质量的产品和服务。
公司鼓励员工与客户保持良好的沟通和合作关系，不断改进产品以满足客户需求。
5. 社会责任：微软积极履行社会责任，通过慈悲捐赠和社区项目支持社会发展。
公司鼓励员工参预公益活动，关注环境保护和社会公正。
总结：微软的企业管理和企业文化体现了公司的价值观和经营理念。
通过扁平化的组织结构、开放的沟通文化和创新精神，微软不断推动科技进步，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
同时，微软注重社会责任，积极参预公益事业，推动社会发展。
微软的人力资源案例分析
微软的人力资源案例分析计算机学院 53100830 平洋微软公司1975年创办之初，只有人员数名，收入1.6亿美元。
如今，微软公司拥有31396名员工，2003年4月6日，微软公司的市值达2000亿美元，名列全球第二。
总裁比尔·盖茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁。
微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。
企业竞争是人才的竞争。
在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。
微软是如何制定人力资源管理政策的呢？宁缺勿滥的选人机制有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。
微软的选人模式是非良才不用。
微软每年只从大约12万的应聘者中录用极少数人。
如1988-1994年，微软每年只招聘150-175名新员工。
真可谓百里挑一，优中选优。
宁缺勿滥是微软招聘人才的原则。
既使职位长期空缺，给工作带来不少困难，但也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。
微软在招聘人才方面有如下的特点：1．智力比经验更重要。
即遵循“知识支配一切，智力高于一切，天赋中心论”的选人模式。
把许多并非搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力超群。
如1986年加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学计算机，但他天资聪慧，博闻广识，19岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的硕士学位。
23岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博士学位。
如今他已成为微软的首席技术官，并为微软引入了上百位优秀员工。
2．十分重视球星。
即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。
在招聘下属时，主管最喜欢问的问题是——你什么时候能够接替我？他告诉前来应聘的员工，你必须勇挑重担，挑战极限。
如果你很能干，你肯定有机会升迁；如果你不能干，那这个位置你也做不了多久。
你会很快被解雇或被贬为普遍员工。
微软的能人总是在不断寻找并努力培养能接替自己的人，使得那些身处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来。
著名企业人力资源管理体系
著名企业人力资源管理体系
一、背景介绍
随着全球经济的快速发展和企业竞争的加剧，人力资源管理在企业中扮演着越来越重要的角色。
著名企业在人力资源管理方面往往有着独特的管理体系，本文将探讨几家著名企业的人力资源管理体系，以期从中汲取经验和启示。
二、谷歌公司的人力资源管理体系
1. 招聘与选拔
谷歌公司以其严格而创新的招聘流程而闻名。
在谷歌，招聘不仅仅是录用员工，更是找到与公司文化和价值观相契合的人才。
招聘流程中注重候选人的技能和潜力，而非仅仅看重简历上的经验。
2. 员工发展
谷歌注重员工的发展和学习，提供各种培训和发展计划。
员工可以通过内部培训，外部培训，以及项目轮岗等方式提升自己的技能和能力。
3. 工资福利
谷歌公司给予员工丰厚的工资和福利，包括高薪、丰厚的奖金、健康保险、带薪休假等。
同时，谷歌也提供丰富多样的员工福利和活动，以提升员工的生活质量。
三、苹果公司的人力资源管理体系
四、微软公司的人力资源管理体系
五、总结与展望
以上是对几家著名企业人力资源管理体系的介绍，每家企业在人力资源管理方面都有其独特之处，但也有共同之处。
通过研究和借鉴
这些企业的管理模式，其他企业可以不断完善自身的人力资源管理体系，提升员工满意度和企业绩效，实现可持续发展。
以上内容为著名企业人力资源管理体系的Markdown文档。
微软的人力资源管理政策
微软公司1975年创办之时，只有人员3名。
如今，微软公司拥有31396名员工，市值达2000亿美元，名列全球第二，总裁比尔·盖茨也成为世界首富，微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发的世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。
在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。
微软是如何管理员工的呢？吸引一大批懂技术善经营的人才这种人才的高明之处，就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规那么，并能运用这些知识存量和规那么在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。
微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批这样的人才，在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。
微软员工以其才智、技能和商业头脑闻名，他们都是被精心挑选进来的。
比尔·盖茨在清华大学演讲时曾说，虽然自己并不是每天都痛快，但他不愿与别人交换这个工作。
他觉得自己能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸福的事情。
微软中国公司市场部一名员工说，他曾在另外两家外企工作过，进入微软后，每天都和一群非常有才气的人工作在一起感觉自己提高很快。
他认为，这个年轻的公司是最让他心动和倾心的公司，对年轻人充满诱惑力。
赋予每个人最大的发展机会微软公司管理的一个独到之处是充分授权。
这与它特殊的历史、文化有关。
微软早期主要由软件开发人员组成，工作强调独立性和思想性。
公司高层人员在撰写工作报告时，常用一句比较中国化的词叫“责任到人”。
公司非常重视人的作用，愿意为员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。
在微软中国公司市场部，每个产品项目下都有一个产品经理。
像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其一人制定和完成在整个中国国内市场的产品定位和推广计划等一系列工作。
这就符合年轻人喜欢独挡一面的特点，年轻人觉得在微软工作有足够的挑战性和吸引力。
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和ibm的人力资源管理比较及启示微软和IBM是两家全球知名的科技巨头，不仅在技术领域拥有强大的竞争力，同时在人力资源管理方面也具备不同的特点和经验。
以下是微软和IBM人力资源管理比较及启示。
一、招聘策略微软：微软注重创新，因此在招聘过程中，更注重选择具有创新思维、掌握前沿技术技能和能与公司文化相匹配的人才。
此外，微软还实行自上而下的招聘体系，即高层管理人员亲自挑选和面试人才。
IBM：IBM强调招聘应该基于能力和潜力，而不是基于经验和学历等传统标准。
因此，IBM更注重选择具有创新和变革意识的人才，同时更加重视对员工的职业发展规划和培养。
启示：企业在招聘过程中应该根据企业文化和竞争需要，选择具有创新思维和前沿技术能力的人才。
同时，招聘应该注重人才的潜力和发展空间，为员工提供更多的培训和职业发展机会。
二、员工激励微软：微软实行以结果为导向的激励制度，即员工的薪酬和晋升取决于其工作表现和业绩。
此外，微软还实行了内部竞争机制，员工之间竞争既是激励手段，也是员工晋升的唯一途径。
IBM：IBM实行以价值观为导向的激励制度，即员工的薪酬和晋升不仅取决于业绩，还取决于员工是否符合公司价值观，并且要求员工与公司的共同目标相匹配。
此外，IBM还注重员工的工作与生活平衡，鼓励员工积极参与社会公益活动。
启示：企业应该根据自身特点和文化选择激励方式，同时注重激励制度的公平性和可持续性。
企业还应该关注员工的工作与生活平衡，鼓励员工参与社会公益活动。
三、员工培训微软：微软注重员工的技术和业务培训，鼓励员工自主学习和探索新技术。
此外，微软还注重团队协作和分享经验，鼓励员工参与内部培训和知识共享。
IBM：IBM重视员工的全面发展，提供多种培训和学习机会，包括专业技术培训、领导力培训和全球交流计划等。
此外，IBM还注重员工的职业规划和发展，为员工提供多元化的职业发展机会。
启示：企业应该注重员工的技术和业务培训，鼓励员工自主学习和探索新技术。
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和IBM是两家在全球范围内享有盛誉的IT企业，他们的人力资源管理方式也备受瞩目。
下面将对这两家企业的人力资源管理进行比较，并探讨其中的启示。
1. 招聘策略
微软注重招聘计算机科学、软件工程等技术方向的人才，而IBM 则更多地关注员工的全面素质，注重挖掘不同领域的人才。
这表明企业在制订招聘策略时，需要考虑企业的战略目标，以及员工的素质需求。
2. 培训与发展
微软注重员工的技术培训和发展，鼓励员工不停地学习，以保持竞争力。
IBM则更多地注重员工的领导力和管理能力的培养，帮助员工提升综合素质。
这表明企业在员工培训和发展中，需要根据员工的职业规划和企业的需求，量身定制培训计划。
3. 绩效管理
微软实行强制排名制，强调员工的绩效和表现，而IBM则更注重员工的个人成长和发展。
这表明企业在绩效管理中，需要根据企业的文化和员工的需求，制定合适的绩效管理策略。
4. 员工福利
微软和IBM都非常注重员工的福利待遇，提供丰厚的薪资和福利待遇，以及充分的员工活动和社交活动。
这表明企业在员工福利方面，需要关注员工的情感需求，建立良好的企业文化和员工关系。
总之，微软和IBM的人力资源管理方式虽然存在差异，但都注重员工的素质培养和发展，以及员工的福利待遇。
企业在制订人力资源管理策略时，需要根据企业的战略目标和员工的需求，制定合适的策略，以提高员工的竞争力和企业的竞争力。
论微软公司人力资源管理策略及其启示
论微软公司人力资源管理策略及其启示论微软公司人力资源管理策略及其启示2015年05月05日摘要摘要：：微软的人力资源管理对于世人来说，无不赞叹其绝，其妙。
微软的管理是无人能及的，微软的人力资源管理策略有很多，作为微软的员工，你会感到无上光荣，但你也会为这份光荣而肩负重任，压力倍增；在这里付出与收获成正比，创新与智慧成正比，你可以不是搞电脑专业的，但你必须是聪明的；微软给你一个特殊的平台，你可以有选择的上岗，有自由地换岗；但是你必须要达到应有的职位要求。
微软的人力资源管理还注重人性和潜力的开发，[4]比如微软每个员工都有自己独立的办公室，这就代表着微软对员工的尊重及其善于给员工独立的发展空间。
微软讲究速度与激情，每个新的成员都会被迅速的放在相应的位置并且马上随之运转起来，你甚至还没反应过来；微软给予软件开发人员许多特权，大量的资金投入和关注，不为别的，只想把无限的潜力兑换成无限的利益；微软的员工持有微软的股份，他们不是在为老板赚钱，而是为自己赚钱，因为微软的绩效制度规定员工每年的绩效越高，便可获得微软更多的股份，微软在为人才投资而又不冒风险；员工与企业共赢这些都是微软人力资源管理策略的结果下面文章将侧重探讨分析微软人力资源管理策略及其所带来的启示。
关键词关键词：：微软，人力资源管理，招聘，培训微软公司被称为“致力于PC 软件开发的世界上最富有的公司”，它的市场价值2000亿美元，名列全球第二。
微软公司正式员工人数是3万左右，有一半的人在做软件开发，大概1万人在为其产品进行营销计划，剩余的几千人则是分配于各管理部门和法律部门。
一、微软公司人力资源管理策略微软公司人力资源管理策略 微软一向的资源管理策略是，当公司真正需要的时候尽量去利用社会现有的资源，而不是雇用过多的员工。
所以，即使微软公司的财务行政部门人员非常的简单，但是微软公司的办事效率非常之高。
微软一贯不会将可能外包的功能不外包，但是微软公司有着不可比拟的实时在线管理系统，所有的外包方和供应商如果不能达到微软的要求，微软绝不会与其合作。
微软的绩效考核
微软的绩效考核微软的薪酬管理体制和绩效考核体制企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。
它是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。
微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。
但是，持有微软股权的分量足够吸引大部分所需要的人才。
它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。
被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。
这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。
对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。
惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的损失就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。
因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。
其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。
制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用努力提高，大幅度改进之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。
评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。
做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
谈谈如何进行人才培养——从学习微软人才管理中得到的启迪
谈谈如何进行人才培养——从学习微软人才管理中得到的启迪医院人才培养是一项艰巨和长期的系统工程。
微软的人才管理有其很多的独特之处和借鉴的地方，激发个人潜能，实现企业潜力、杰出的团队、团队之间形成合作创新及良性竞争的氛围、一整套帮助员工学习提高的体系、一贯倡导终生学习的理念、专门培训的设计等等。
从中得到启迪，微软之所以能有如此在世界上的品牌和地位，是与它杰出的团队、奖励机制、人才管理策略是分不开的。
针对我院人才培养情况，要不断激发人才活力，进一步优化激励举措，要正确把握考核、评价和激励人才之间的关系，科学设置培训内容，注重培训实效、创新培训方式，搭建多种交流平台，创造团队氛围，树立正确的价值观和学习的主动性，在培养实践中不断总结才能持续提升。
微软人才管理策略可以说就是要吸引(attract)人才、招聘(hire)人才、培养(develop)人才和留住(retain)人才。
其实这是任何一家公司所面临的挑战，任何一方面的失误都会影响到公司长久稳定的发展。
有人说皇帝的女儿不愁嫁，微软公司名气这么大，上门来应聘的人员一定会不少，这是对的。
微软公司的人才需要量是巨大的，但世界上优秀的软件人才也是有限的，何况世界上还有许多大大小小公司与微软竞争。
每一个员工都有选择任何工作的权利。
在合法的原则下，人才是可以自由流动的，更何况公司之问也有竞争。
纵观各个方面，微软公司在这些方面做得应该是很成功的，这就是为什么这么多的员工愿意长期为微软公司工作的主要原因。
吸引人才几乎任何知名企业都把吸引优秀人才加盟，作为企业良性、可持续发展的重中之重，而微软更是将此视为全公司必须具备的一种远见卓识，以及企业永远立于不败之地的重要战略和发展前提。
微软的全球十万集团军是怎样从世界各地会聚到一起来的?不管怎样猜测，微软并没有以花巨资发广告的方式去大力宣传，只是像很多公司一样，去有限的几十所大学，即一般渠道进行，但是微软每天都会收到一千份以上的简历，这可能主要是因为微软靠自身已成为全球IT产业领军者之一的地位、荣誉、名气、贡献、产品、技术等特点吸引了应征者。
微软的人力资源战略
微软的人力资源战略微软：应对变革的人力资源战略微软，这个软件巨头，自1975年成立以来，已在计算机科技领域取得了卓越的成就。
然而，随着科技的飞速发展，微软也面临着激烈的竞争和巨大的挑战。
为了保持领先地位，微软必须有效应对行业变革，而在这个过程中，人力资源战略将起到关键作用。
微软的人力资源战略在业界一直备受。
目前，微软采用了一种多元化、包容性的人力资源管理模式，注重员工的发展和福利。
然而，尽管微软在人力资源战略方面做出了许多努力，但也存在一些问题和弊端。
首先，微软面临的最大挑战是技术人才的竞争。
为了吸引和留住顶尖的技术人才，微软需要提供更具竞争力的薪酬和福利待遇。
此外，微软也需要更加员工的职业发展，为他们提供更多的晋升机会和培训资源。
为了解决这些问题，微软需要创新其人力资源战略。
首先，微软可以尝试实施员工持股计划，以增加员工的归属感和忠诚度。
此外，微软还可以通过设立专门的职业发展计划和培训机构，提高员工的技能水平和职业素养。
在实践过程中，微软可以采取以下具体措施。
首先，微软可以与大学和研究机构建立紧密的合作关系，共同培养具有潜力的人才。
其次，微软可以通过设立竞赛和奖励机制，鼓励员工积极创新和贡献自己的想法。
最后，微软可以通过定期的绩效评估和反馈机制，了解员工的需求和问题，并及时采取相应的措施加以解决。
总之，微软的人力资源战略在业界具有一定的影响力。
然而，为了应对变革和竞争，微软需要不断创新和完善其人力资源战略，以提高员工的积极性和创造性，增加公司的竞争力和应变能力。
只有这样，微软才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
引言微软公司作为全球知名的科技企业，其成功背后的关键因素之一在于有效的人力资源管理。
人力资源管理在微软公司的成长与发展中扮演了至关重要的角色，为公司吸引了大量优秀人才，并建立了稳定的员工队伍。
本文将从人力资源管理的定义与目标、微软的特点与策略等方面，对微软的人力资源管理进行浅析。
人力资源管理的定义和目标人力资源管理是指企业通过一系列管理手段，对员工进行选拔、培训、激励和评价，以实现企业目标的过程。
微软的人力资源管理PPT22页
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。
微软的企业管理和企业文化
微软的企业管理和企业文化微软（Microsoft）是全球知名的科技公司，总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德市。
作为一家率先的技术企业，微软以其卓越的企业管理和独特的企业文化而闻名于世。
本文将详细介绍微软的企业管理和企业文化，以便更好地了解该公司的运营模式和核心价值观。
一、企业管理1. 组织结构：微软采用分权的组织结构，以便更好地适应不断变化的市场需求和技术创新。
公司分为多个业务部门，如Windows和Office等，每一个部门都有自己的管理团队和研发团队。
此外，微软还设有全球性的运营中心和研究院等。
2. 领导风格：微软的领导风格强调创新和团队合作。
高层管理人员鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供资源和支持。
领导者在公司内部树立了激励员工的文化，鼓励员工发挥创造力和创新精神。
3. 人力资源管理：微软注重人材的培养和发展。
公司提供广泛的培训计划和职业发展机会，以匡助员工提升技能和知识。
此外，微软还注重员工的工作生活平衡，提供灵便的工作安排和福利待遇。
4. 绩效评估：微软采用绩效导向的评估体系，以确保员工的工作质量和效率。
公司设定明确的目标和指标，并定期评估员工的绩效。
优秀的员工将得到认可和奖励，而表现不佳的员工将得到指导和支持。
二、企业文化1. 创新精神：微软的企业文化强调创新和技术领导力。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供资源和支持。
微软的创新文化使其能够在不断变化的科技行业中保持竞争优势。
2. 团队合作：微软鼓励员工之间的合作和协作。
公司的项目通常需要不同部门和团队之间的合作，以实现共同的目标。
微软的文化鼓励员工分享知识和经验，以促进团队的发展和成长。
3. 客户导向：微软将客户需求放在首位，致力于为客户提供高质量的产品和服务。
公司的文化强调对客户的关注和理解，以便更好地满足客户的期望和需求。
4. 社会责任：微软积极参预社会公益活动，关注环境保护和社会责任。
公司通过捐赠和志愿者活动等方式回馈社会，致力于改善社会和环境的可持续发展。
微软人力资源分析
微软的人力资源管理微软被称为“致力于PC软件开发的世界上最富有的公司”，公司拥有约25000名员工，市场价值已达2000亿美元，名列全球第二。
微软在人力资源管理方面有自己的特点，具体如下：一.只用聪明人●比尔·盖茨认为“聪明”是指能迅速地有创见地理解并深入研究复杂的问题。
“聪明人”在比尔·盖茨看来就是反应敏捷，善于接受新事物；能迅速地进入一个新领域，对之作出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学的知识，博闻强记；能把原来认为是互不相关的领域联系在一起并使问题得到解决；富有创新和合作精神。
●这种人才的高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激励竞争中操作自如、得心应手。
微软正是有了以比尔·盖茨为代表的一大批“聪明人”，使微软公司在技术开发一路领先，在经营上手段高超，推动微软成为世界上发展最快的公司之一。
二.严格的招聘制度●为招聘人才，微软公司每年大约走访美国50所大学，招聘人员既去名牌大学，也留心地方院校以及国外学校。
1991年公司人事部雇佣2000人，走访了137所大学，查阅了12万份履历。
●高级员工经常亲自面试候选人。
开始盖茨、艾伦和其他高级技术人员亲自面试，现在在招聘如程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员，高级员工还会对他们进行逐一面试。
●年轻人进入公司之前，在校园内就要经过反复考核，大约要化费一天时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试，在下一轮子面试前，前一位主试人会将应试者详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主试人。
有希望的候选人还要再回公司总部进行复试。
正是用这些手段，微软收进了全国技术、市场和管理方面许多优秀的年轻人。
●总部的面试工作全部由产品组职能部门的人承担，如开发员承担招收开发员的面试，总部招聘是“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”。
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微软人力资源管理体系在多个行业多家跨国公司工作过的微软亚太区全球技术支持中心（下称“CSS”）资深人事经理芦亚萍谈到微软的人力资源独特点时提到：微软始终强调以业绩为导向的公司文化，并不遗余力地吸纳、培养和奖励业绩优异和高潜质的员工。
长江商学院EMBA策略性人力资源管理教授、香港科技大学商学院客席教授罗月儿女士表示：“一个企业长期、高效的运作和发展离不开优秀的人才。
微软的人力资源体系在吸引、培养和留住国际化高素质人才方面独具一格。
”四大招聘理念在微软，招聘有四个主要理念：第一，“Hire the best”（招最优秀的人）。
很多人会谈到，某某人对某岗位是正好合适的人，微软并不这样思考。
因为微软很大，只要你是人才，微软一定会想办法帮你找到合适的位置。
第二，“Every hire is for Microsoft”，不仅从某个岗位的角度，而且从整体上看应聘者对微软是否合适，从文化、发展潜力等多方面来看他是不是适合微软，这样可以保证人才进来之后，有很大的灵活性。
第三和第四则分别是看重潜力和多元化。
芦亚萍谈到，微软的面试通常五至六轮。
对于亚太区全球技术支持中心来说，一般的环节里面会做笔试，里面包含的内容有逻辑，跟专业相关的和其他的测试。
由于CSS是对全球的客户提供技术支持服务，所以第二轮是用英文面试，而且请外籍的专业人士把关。
之后会请一些技术专家来测试技术方面的能力、经验。
再之后就是业务经理面试，重点放在软技能，比如文化、团队协作等方面的能力。
最终通常还会有一个比较高层的人从整体上考察人员素质和思维能力。
这是一个聪明人组成的公司，经历和背景独特的也不乏其人。
经理人徐衡团队里就有一个同事，作为舰艇学院的学员参加过国庆五十周年大阅兵。
此后非常想来微软工作，跑到上海来，在微软旁边的思考乐书店看了一年书，最后如愿以偿。
有过部队背景的他，要提高英语，硬是二话不说，每天早上七点起来学习，两个月之后突飞猛进。
员工发展：灵活而有章可循对于招进来的人，微软的培训有两块，一个是技术培训，二是软技能培训——管理能力，沟通能力，演讲的能力，包括跨文化的能力等。
此外，公司还有导师制度——让经验丰富的员工帮助辅导新人。
微软在人才的培养和发展上一直秉承70、20、10的原则：70是on the job（工作中学习），20 是from other people（向他人学习），10是classroom（课堂培训）。
另外，微软很鼓励员工内部流动。
芦亚萍提到，两年前，公司推出了员工职业发展模型（career model），所有的员工可以在网上查到和自己现在所做的职位相关的所有的信息：包括对能力、结果和经验方面的要求。
微软所有职位都可以点进去。
如果一个现在做技术支持的人，想做财务，就可以去查财务的职位，了解需要掌握哪些技能、积累哪些经验，需要参加什么样的培训。
这些信息对所有的员工都是公开的，能帮助员工针对自己下一步的职业方向制定系统的行动方案。
每年3月份，微软所有员工都会做MYCD （mid-year career discussion年中职业讨论）。
这个时间段员工会和经理讨论自己的职业发展，并得到经理的指导和资源上的支持，如让员工参加跟下一个工作相关的一些项目、培训，帮他找一个相关领域的导师等。
因此，在微软很多人经历跨度很大的职业变化。
芦亚萍就提到，在CSS里有一个员工，他加入微软时是技术支持工程师，现在是财务总监；也有从HR 转做业务经理的。
在微软，员工可以根据自己的能力和职业兴趣选择技术或管理两条职业发展轨迹。
针对那些一时不能确定自己适合走管理路的员工，微软还专门有一个项目（Manager Preparation Program）帮助员工了解管理岗位的职责和能力要求增进自我了解，明确自己的职业取向。
即便那些走上管理岗位的员工，如觉得不适合，再回到技术岗位，也没有什么问题。
关怀与激励“数不完”激情在这里被赋予重要地位，从招人的那一天开始，就看重他们对技术、对客户服务、对工作有没有激情。
为提升员工体验，CSS也会组织一些员工活动，比如sports day（体育日），周日可以带着家人，显示自己的才能。
他们会手绘风筝，看谁的风筝画得最漂亮，谁做的风筝放得最高。
公司平时还有各种各样的俱乐部：羽毛球俱乐部，足球俱乐部等。
此外，这里还将评选“CSS偶像”，让员工展示自己特长，做一个DV，也可以拿出来参加大赛。
CSS 还搞过“说英雄谁是英雄”这样的活动，鼓励员工分享自己在工作和生活，及团队里的有趣的故事。
而CSS里面，对于员工的奖励“一口数完可能还数不全”。
其中一个每个季度都颁布的叫GPGP（优秀员工优异表现）的，里面有很多子项目，比如做幕后工作的也会因为客户评选而专门得奖，或者跨组合作表现突出的也有机会。
在CSS的办公室，GPGP员工获奖员工的照片密密麻麻地在一片区域内展示。
另外一个由HR部门发起的“金星奖”（gold star），颁奖对象也是业务部门的人。
被奖励者包括短期内给公司带来很好绩效的；也包括对公司长远发展带来很大影响的。
这些奖项还分为全球奖和地区奖。
获得全球奖的，由主管的全球副总裁凯瑟琳每个季度致信，来进行表彰。
到了每年年会的时候，该年度各个季度的获奖者还将被总经理在公开集会上颁奖。
为了关怀员工，CSS还专门设立了便民服务，事无巨细地为员工提供各项服务。
工程师晚上加班如不想出去吃饭就可以打个电话，叫阿姨把饭买过来。
这几天没办法缴水电费或电话费，专门会有一个地方帮你交费。
女朋友过生日，没有时间定花，买电影票，打个电话也能帮你去定。
解读微软人力资源管理大多数不断发展的公司都会遇到一个典型问题：怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司对其付出的投资。
同样，在微软不断发展壮大，不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后也遇到了同样问题解决这一问题，微软公司的一个独道之处就是把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位。
盖茨与公司其他早期领导一直都很重视提升技术过硬的员工担任经理职务。
这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性———微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本行业技术脉搏，同时又能把技术和如何使用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。
例如集团副总裁内森·梅尔沃德（36岁）是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。
他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说，是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。
微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。
建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。
在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理（比如Excel的程序经理、开发经理和测试经理）。
在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在Office产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且研究Office应用软件的共同特性。
同时，微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同职能部门之间建立起某种可比性。
微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。
这种级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、15级）。
这些级别既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验和阅历。
升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。
这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。
级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。
通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。
刚从大学毕业的新雇员（10级）工资为3万~5万美元，拥有硕士学位的新雇员工资约为4万~5万美元。
对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。
测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达8万美元左右。
由于拥有股票，微软的17 800名雇员中有大约3 000人是百万富翁，这个比例是类似规模公司中最高的。
在微软这一技术晋级制度中，确定开发员的级别（指SDE，即软件开发工程师的级别）是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。
在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考核并确定其级别。
开发主管也进行考核以确保全公司升迁的标准统一。
一个从大学里招来的新雇员一般是10级，新开发员通常需要6～18个月才升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是11级。
一般的升迁标准和要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本可以应付一切事情时，你会升到12级，12级人员通常对项目有重大影响。
当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，你就可以升到13级，当你的影响跨越部门时，你可以升到14级。
当你的影响是公司范围的时候，你可以升到15级。
在开发部门中，大约有50%～60%的开发员是10级和11级人员，大约20%属于12级，大约15%属于13级，而剩下的5%～8%属于14级和15级。
由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀的人才。
但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是易对于特定的工作感到厌倦。
为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战。
并且规定人们只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。
例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。
在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。
同时微软并不鼓励所有的人不停地流动，因为微软的大型产品，像Office、Windows和NT，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不可取的。
通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门在不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。
另外，一个日益普遍的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。
微软还发起主办大量的室内研讨会和研习班，让微软人更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及其技术发展。
总之，微软公司的人员管理是成功的，特别是对于这样一个快速发展的公司而言是极为难能可贵的。