绝版!樊登亲撰书籍解读p
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灯塔
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
提问与倾听
A问B 关于B的3个封闭式问题
➢ 观察B的反应
B问A 关于A的3个开放式问题
➢ 观察A的反应
总结利弊
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
倾听与回应
专注式倾听
用两分钟的时间告诉您的学习伙伴一个故事
➢ 深呼吸并侧耳倾听。不要说话！ ➢ 互换角色
事前准备
▪ 澄清事实 ▪ 调查研究 ▪ 收集实例
给予反馈
▪ 客观 ▪ 我所看到的 ▪ 使用具体事例
商讨改变
▪ 通过发问来探讨不同 的解决方案
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
反馈模型（简版）
我说 你说 大家说
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
给予和接受反馈 角色扮演
练习
➢ 使用所提供的情景 ➢ 按照每种情形:
第二步 给予反馈
(列举你所观察到的，采用B.I.C模型，从现在开始)
第三步 鼓励和倾听 (开放式提问-保持中立） (就他们所讲的进行反映 - 确认你是否正确理解了)
第四步 商讨改变
(总结大家所同意的事情，以及接下来要采取的行动)
就跟进计划达成一致
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
沟通反馈 – 小提示
M Measurable 可衡量（数量/质量等）
A Achievable 可实现（在个人能够达成的范围内）
R Realistic 与工作相关的（在工作范围内）
T
Time Bound 时间要求(有明确时间要求，具体的日期/时间)
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
目标书写公式
客观
动词
+
任务
衡量
衡量
目标设定流程
沟通
经理和员工沟通该经理的目标是什么
设定
经理和员工团队共同设定目标以达成 整体目标
一致
管理者必须确保其团队/员工的目 标是和管理者的整体目标相一致的
跟进
管理者周期性的回顾员工/团队为实 现共同认可的目标的进展情况
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
SMART原则
S Specific 具体(清楚描述要达成的是什么）
_______________________________
_______________________________
4. 角色
领导____________________ ______________________
管理 ___________________ ______________________
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业绩
氛围
团队沟通 团队建设
情 执行
境
领
管理
导 领导
突 破 性 思 维
人教 练 辅
导
积 才绩
极
效
反
管
馈 激理
纠保
正
授
反
权
馈励
变留 流
革
程
管
改
理
善
JOHARI
TOAD 倾听 推理阶梯
目标设定
练习
请思考一些您想向您的员工、同事或朋友给予的一些反馈 ➢ 写下您想说的
目标种类
方向型目标
➢我们需要提高我们XYZ产品的市场份额 ➢订单流程需要进行简化
过程型目标
➢XYZ产品的价格保持不变 ➢不实行任何新的计算机系统
理性目标
➢在2007年10月前，创建为适应传统方式和网络格式 分发的基础营销资料、销售支持以及教育材料，来支 持战略性主推产品
➢在2008年6月前，将订单流程所需时间与去年相比降 低30% 商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
➢ 总结本组每个人与你们所持问题相关的经验和想法
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管理者角色
一位管理者的 主要角色是 通过别人来完成工作！
人员管理
业务成果
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管理者角色
业务成果
氛围
执行
管理
领导
管理者角色
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目标设定和个人管理模型
(总结=在大量的信息之后，用您自己的话进行概括）
➢ 互换角色
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反映事实和情感
➢倾听（专注片刻并深呼吸）
➢反映事实 总结（在大量信息之后） 复述（在少量信息之后）
➢反映情感 关于此事，你看起来好像很心烦？ 你听起来有些沮丧，是吗？ 看起来这件事让你有些生气，是不是？ 看起来……让你感觉很激动？
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反映事实和情感
➢ 谈论某件你实在不喜欢，或者感到不公平或不公正的事情
反映事实（为了确认真相） 总结他们所说的（在大量的信息之后） 重述（在少量信息之后）
反映情感（为了拉近关系） 关于此事，你看起来好像很心烦？ 你听起来有些沮丧，是吗？ 看起来这件事让你有些生气，是不是？ 看起来……让你感觉很激动？
谁害死了这条鱼
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推理阶梯
“a common mental pathway of increasing abstraction, often leading to misguided beliefs”
Chris Argyris Reasoning Learning & Action
___________________________ ___________________________ ___________________________
3.个人特性
对于担当好工作团队领导的角色以及对达成绩效 目标最为重要的技能、经验和特性：
_______________________________ _______________________________ _______________________________
管理者角色
一位管理者的 主要角色是
通过别人来完成工作！
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画出来！
➢ 和您的小组成员集体讨论分配给你们的问题 ➢ 目前为止在您的职业生涯中作为一个管理者:
1. 您发现是什么帮助您担任一位好的管理者 2. 您发现面临的挑战是什么？ 3. 您发现最大的成就感是什么？ 4. 您最希望能够改进的是什么？
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个人管理模型（IMM）
2．条件
条件是那些能够帮助或阻碍达成个人目标的因素, 比如：人员、时间、流程、预算、法律、道德、技术等
帮助
阻碍
___________________________ ___________________________ ___________________________
注意你的语言，避免冲突性词语：
你总是…. 你从不….
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给予反馈 – 步骤
跟进计划
行动总结
第四步
第三步
商讨改变
第二步 鼓励和倾听 第一步 给予反馈 （给予回应）
设定情境 准备
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反馈模型
准备
第一步 设定情境
(告诉他们你为什么想和他们谈话)
准备（3分钟） 使用反馈模型给予反馈（10分钟） 点评 （2分钟）
➢ 交换角色并重复上述步骤
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我该如何接受反馈？
深呼吸 认真倾听：不要辩解 询问问题以澄清含义 感谢反馈 认可反馈中正确的观点 用些时间来整理你所听到的内容 决定要采取的行动 保持积极正面的态度 感谢反馈给予者
行为 -> 影响 - >结果
B Behaviour 行为
Has 产生
I
Impact 影响
Which leads to 导致
C Consequences 后果
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注意你的语言，避免使用
然而
但是
虽然
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
注意你的语言，使用：
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目标
➢ 理解目标设定的价值，并能够确定目标设定的原理 ➢ 写出目标，并确保清晰并适当
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我们为什么设定目标？
➢ 清晰的定义出需要做什么 ➢ 将经理的期望和员工的期望保持一致 ➢ 绩效回顾的依据 ➢ 为工作调整和学习提升提供依据 ➢ 为个人满意和赞誉提供基准
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积极性反馈的等级
2 给予赞扬 并说为什么/是什么（可以是针对工作的或个人的）
1 给予赞扬 0 什么都不说
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积极性反馈
寻找 好的事情
建立自信
设定标准
建立信任
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告诉他们是什么 告诉他们为什么
可复制的领导力
主讲：樊登博士
我的偶像
你对这课程的期 望？
小组讨论
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体验式学习模式
对理论的理解
尝试
观察/体会
发现/挖掘
技能的提高
行动计划
反思
提升、内化您的领导力
在实践中认识事物、亲身经历、亲自处于某种环境而产生认识
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应有的心态 & 行动
执行 ___________________ ______________________
氛
业
围
绩
1. 目标
目标与我的业务密切相关
___________________________________________________________ ___________________________________________________________
“你不能在你的生活中不加 入含义或者得出结论”
彼得·圣吉 《第五项修炼》
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推理阶梯
人人是人才
赛马不相马
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倾听
听字的繁体字
动物园 发散页
使用问题
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 提问方式
封闭式提问
(是否，可不可以。。。）
开放式提问
(为什麽，如何。。。）
目标设定的问题
在白板纸上列出作为一名管理者，您在目标设定时可能遇到的问题或困难
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目标种类
方向性的 规划型的
过程性的
对可能的问题 需要采取的立即行动
提供一个概括的长期方向
理性的 理性的 理性的 清晰具体的目标
不同的人，不同的情况，需要不同类型的目标
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沟通视窗
知己知彼， 百战百胜
沟通视窗（JOHARI视窗）
恳求反馈
自己知道
自己不知道
给予回馈 或
自我揭示
公开象限
盲点象限
尊敬和信任
隐私象限
潜能象限
他人知道 他人不知道
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管理者角色
不要问你的团队能为 你做什么，而问你能 为你的团队做什么
前进，团队前进
在一起我们耸立， 分开我们倒下
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反馈的种类
要我做
积极性的/鼓励性的
纠正式的/调整式的
• 可以帮助我们树立 信心
• 强化持续做的某件 事
• 例如‘ 再接再 厉…因为…’
• 为了帮助我们提 升能力
• 是以要求的形式， 分享如何以及为何 要做的更好 • 例如 ‘ 停止做什 么，加强做什么， 减少做什么，因 为…’
+
目标
范例： 展现 标杆服务
在07年10月31日前为至少2位公司客户完成制定标杆报告
确保遵守内部要求和法律规定
在2007年6月的核查中100%合规
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练习: 让以下目标更加符合SMART原 则
提升目前的市场占有率 通过电话机智并专业地应对客户的询问 确保高效益、高效率的行政支持
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倾听 提问 复述
➢ 角色A：谈论你最喜欢的食物
角色B：
➢ 倾听
➢ 提出开放式问题（找出为什么这是他最喜欢的食物）
➢ 反映事实，复述对方所说的内容
➢
（复述=简短并用你自己的话）
➢ 互换角色
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倾听并总结
➢ 谈论一件您感到恐惧的事情 ➢ 反映事实 ➢ 总结所说
➢ 互换角色
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给予和``接受反馈
反馈-回想你的经历
请每组将信息写在白板纸上:
过去当我接受反馈时
其他人做了什么，让我感到有所帮 其他人做了什么，却使情况变得更
助？
糟？
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学习目标
➢ 学习以建设性的方式给予和接受反馈 ➢ 逐步应用开放式提问的技巧 ➢ 学习使用积极倾听技巧和反映式倾听技巧
(您期望哪些具体的行为改变?)
➢ 使用反馈模型进行准备 ➢ 分成三组 ➢ 使用反馈模型进行反馈
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积极对话
目标
➢更加明白清楚自己和他人的思维和推理模 式
___________________________________________________________
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请记住
在一个最为高效的团队当中，团队成员彼此褒奖， 而不会感到任何窘迫；团队成员反对他们所不认同 的，而不用担心会被驳斥或怨怼
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提问与倾听
A问B 关于B的3个封闭式问题
➢ 观察B的反应
B问A 关于A的3个开放式问题
➢ 观察A的反应
总结利弊
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倾听与回应
专注式倾听
用两分钟的时间告诉您的学习伙伴一个故事
➢ 深呼吸并侧耳倾听。不要说话！ ➢ 互换角色
事前准备
▪ 澄清事实 ▪ 调查研究 ▪ 收集实例
给予反馈
▪ 客观 ▪ 我所看到的 ▪ 使用具体事例
商讨改变
▪ 通过发问来探讨不同 的解决方案
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反馈模型（简版）
我说 你说 大家说
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给予和接受反馈 角色扮演
练习
➢ 使用所提供的情景 ➢ 按照每种情形:
第二步 给予反馈
(列举你所观察到的，采用B.I.C模型，从现在开始)
第三步 鼓励和倾听 (开放式提问-保持中立） (就他们所讲的进行反映 - 确认你是否正确理解了)
第四步 商讨改变
(总结大家所同意的事情，以及接下来要采取的行动)
就跟进计划达成一致
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沟通反馈 – 小提示
M Measurable 可衡量（数量/质量等）
A Achievable 可实现（在个人能够达成的范围内）
R Realistic 与工作相关的（在工作范围内）
T
Time Bound 时间要求(有明确时间要求，具体的日期/时间)
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目标书写公式
客观
动词
+
任务
衡量
衡量
目标设定流程
沟通
经理和员工沟通该经理的目标是什么
设定
经理和员工团队共同设定目标以达成 整体目标
一致
管理者必须确保其团队/员工的目 标是和管理者的整体目标相一致的
跟进
管理者周期性的回顾员工/团队为实 现共同认可的目标的进展情况
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SMART原则
S Specific 具体(清楚描述要达成的是什么）
_______________________________
_______________________________
4. 角色
领导____________________ ______________________
管理 ___________________ ______________________
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业绩
氛围
团队沟通 团队建设
情 执行
境
领
管理
导 领导
突 破 性 思 维
人教 练 辅
导
积 才绩
极
效
反
管
馈 激理
纠保
正
授
反
权
馈励
变留 流
革
程
管
改
理
善
JOHARI
TOAD 倾听 推理阶梯
目标设定
练习
请思考一些您想向您的员工、同事或朋友给予的一些反馈 ➢ 写下您想说的
目标种类
方向型目标
➢我们需要提高我们XYZ产品的市场份额 ➢订单流程需要进行简化
过程型目标
➢XYZ产品的价格保持不变 ➢不实行任何新的计算机系统
理性目标
➢在2007年10月前，创建为适应传统方式和网络格式 分发的基础营销资料、销售支持以及教育材料，来支 持战略性主推产品
➢在2008年6月前，将订单流程所需时间与去年相比降 低30% 商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
➢ 总结本组每个人与你们所持问题相关的经验和想法
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管理者角色
一位管理者的 主要角色是 通过别人来完成工作！
人员管理
业务成果
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管理者角色
业务成果
氛围
执行
管理
领导
管理者角色
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目标设定和个人管理模型
(总结=在大量的信息之后，用您自己的话进行概括）
➢ 互换角色
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反映事实和情感
➢倾听（专注片刻并深呼吸）
➢反映事实 总结（在大量信息之后） 复述（在少量信息之后）
➢反映情感 关于此事，你看起来好像很心烦？ 你听起来有些沮丧，是吗？ 看起来这件事让你有些生气，是不是？ 看起来……让你感觉很激动？
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反映事实和情感
➢ 谈论某件你实在不喜欢，或者感到不公平或不公正的事情
反映事实（为了确认真相） 总结他们所说的（在大量的信息之后） 重述（在少量信息之后）
反映情感（为了拉近关系） 关于此事，你看起来好像很心烦？ 你听起来有些沮丧，是吗？ 看起来这件事让你有些生气，是不是？ 看起来……让你感觉很激动？
谁害死了这条鱼
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推理阶梯
“a common mental pathway of increasing abstraction, often leading to misguided beliefs”
Chris Argyris Reasoning Learning & Action
___________________________ ___________________________ ___________________________
3.个人特性
对于担当好工作团队领导的角色以及对达成绩效 目标最为重要的技能、经验和特性：
_______________________________ _______________________________ _______________________________
管理者角色
一位管理者的 主要角色是
通过别人来完成工作！
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画出来！
➢ 和您的小组成员集体讨论分配给你们的问题 ➢ 目前为止在您的职业生涯中作为一个管理者:
1. 您发现是什么帮助您担任一位好的管理者 2. 您发现面临的挑战是什么？ 3. 您发现最大的成就感是什么？ 4. 您最希望能够改进的是什么？
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
个人管理模型（IMM）
2．条件
条件是那些能够帮助或阻碍达成个人目标的因素, 比如：人员、时间、流程、预算、法律、道德、技术等
帮助
阻碍
___________________________ ___________________________ ___________________________
注意你的语言，避免冲突性词语：
你总是…. 你从不….
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给予反馈 – 步骤
跟进计划
行动总结
第四步
第三步
商讨改变
第二步 鼓励和倾听 第一步 给予反馈 （给予回应）
设定情境 准备
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反馈模型
准备
第一步 设定情境
(告诉他们你为什么想和他们谈话)
准备（3分钟） 使用反馈模型给予反馈（10分钟） 点评 （2分钟）
➢ 交换角色并重复上述步骤
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
我该如何接受反馈？
深呼吸 认真倾听：不要辩解 询问问题以澄清含义 感谢反馈 认可反馈中正确的观点 用些时间来整理你所听到的内容 决定要采取的行动 保持积极正面的态度 感谢反馈给予者
行为 -> 影响 - >结果
B Behaviour 行为
Has 产生
I
Impact 影响
Which leads to 导致
C Consequences 后果
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注意你的语言，避免使用
然而
但是
虽然
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注意你的语言，使用：
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目标
➢ 理解目标设定的价值，并能够确定目标设定的原理 ➢ 写出目标，并确保清晰并适当
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我们为什么设定目标？
➢ 清晰的定义出需要做什么 ➢ 将经理的期望和员工的期望保持一致 ➢ 绩效回顾的依据 ➢ 为工作调整和学习提升提供依据 ➢ 为个人满意和赞誉提供基准
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积极性反馈的等级
2 给予赞扬 并说为什么/是什么（可以是针对工作的或个人的）
1 给予赞扬 0 什么都不说
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积极性反馈
寻找 好的事情
建立自信
设定标准
建立信任
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告诉他们是什么 告诉他们为什么
可复制的领导力
主讲：樊登博士
我的偶像
你对这课程的期 望？
小组讨论
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
体验式学习模式
对理论的理解
尝试
观察/体会
发现/挖掘
技能的提高
行动计划
反思
提升、内化您的领导力
在实践中认识事物、亲身经历、亲自处于某种环境而产生认识
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应有的心态 & 行动
执行 ___________________ ______________________
氛
业
围
绩
1. 目标
目标与我的业务密切相关
___________________________________________________________ ___________________________________________________________
“你不能在你的生活中不加 入含义或者得出结论”
彼得·圣吉 《第五项修炼》
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
推理阶梯
人人是人才
赛马不相马
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
倾听
听字的繁体字
动物园 发散页
使用问题
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 提问方式
封闭式提问
(是否，可不可以。。。）
开放式提问
(为什麽，如何。。。）
目标设定的问题
在白板纸上列出作为一名管理者，您在目标设定时可能遇到的问题或困难
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
目标种类
方向性的 规划型的
过程性的
对可能的问题 需要采取的立即行动
提供一个概括的长期方向
理性的 理性的 理性的 清晰具体的目标
不同的人，不同的情况，需要不同类型的目标
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沟通视窗
知己知彼， 百战百胜
沟通视窗（JOHARI视窗）
恳求反馈
自己知道
自己不知道
给予回馈 或
自我揭示
公开象限
盲点象限
尊敬和信任
隐私象限
潜能象限
他人知道 他人不知道
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管理者角色
不要问你的团队能为 你做什么，而问你能 为你的团队做什么
前进，团队前进
在一起我们耸立， 分开我们倒下
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反馈的种类
要我做
积极性的/鼓励性的
纠正式的/调整式的
• 可以帮助我们树立 信心
• 强化持续做的某件 事
• 例如‘ 再接再 厉…因为…’
• 为了帮助我们提 升能力
• 是以要求的形式， 分享如何以及为何 要做的更好 • 例如 ‘ 停止做什 么，加强做什么， 减少做什么，因 为…’
+
目标
范例： 展现 标杆服务
在07年10月31日前为至少2位公司客户完成制定标杆报告
确保遵守内部要求和法律规定
在2007年6月的核查中100%合规
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练习: 让以下目标更加符合SMART原 则
提升目前的市场占有率 通过电话机智并专业地应对客户的询问 确保高效益、高效率的行政支持
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倾听 提问 复述
➢ 角色A：谈论你最喜欢的食物
角色B：
➢ 倾听
➢ 提出开放式问题（找出为什么这是他最喜欢的食物）
➢ 反映事实，复述对方所说的内容
➢
（复述=简短并用你自己的话）
➢ 互换角色
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倾听并总结
➢ 谈论一件您感到恐惧的事情 ➢ 反映事实 ➢ 总结所说
➢ 互换角色
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
给予和``接受反馈
反馈-回想你的经历
请每组将信息写在白板纸上:
过去当我接受反馈时
其他人做了什么，让我感到有所帮 其他人做了什么，却使情况变得更
助？
糟？
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学习目标
➢ 学习以建设性的方式给予和接受反馈 ➢ 逐步应用开放式提问的技巧 ➢ 学习使用积极倾听技巧和反映式倾听技巧
(您期望哪些具体的行为改变?)
➢ 使用反馈模型进行准备 ➢ 分成三组 ➢ 使用反馈模型进行反馈
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积极对话
目标
➢更加明白清楚自己和他人的思维和推理模 式
___________________________________________________________
商行集团人力资源管理转型 | 保密文件
请记住
在一个最为高效的团队当中，团队成员彼此褒奖， 而不会感到任何窘迫；团队成员反对他们所不认同 的，而不用担心会被驳斥或怨怼
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