人力资源风险管理体系

人力资源风险管理体系一、员工甄选风险分析1、员工招聘风险员工招聘是人力资源管理最重要的一项工作内容。

员工招聘就成为员工配置中的一项经常性工作。

常见的招聘风险包括有关聘用中法律禁止性规范的适用风险、聘用外埠员工带来的资信风险、引进外埠高级人才和接收毕业生使企业徒劳无功的风险等员工招聘中的关键性问题。

要想有效地降低招聘风险，我们必须首先弄清风险在哪里。

就应聘者主观造成的招聘风险而言，由于应聘对象能力不够而造成的招聘风险相对较小。

因为只要智力正常，踏实肯干，能力是可以逐步培养的。

但因为品行、性格等原因造成的虽有能力但不能踏实、稳定地工作的人，则往往会给企业带来较大的招聘风险，因为品行、性格等形成已久的因素不是短时间就能够改变的，更不是企业单方面所能改变的。

这正是多数企业招聘员工时把品行、性格等因素放在第一位的原因所在。

主观原因之外，年龄、职位、岗位人才稀缺程度等客观原因也是影响跳槽率高低的重要因素。

当然，员工跳槽的另一个重要原因是所在企业不能提供很好的发展空间或合理的薪酬，但这一点如果属实，则不是员工个人的责任，也就不会对制度健全合理的企业的招聘构成风险了。

二、人员配置风险分析人事决策主要是指人员任用、晋升、薪酬变动等方面的决策。

在许多企业，由于企业快速成长，扩张太快，往往造成人才相对短缺，因此在人事决策过程中难免会出现用人不当、随意提拔、因人设岗等现象，而大部分员工习惯于能上不能下，能高不能低的定性思维，这样做的后果可想而知。

其实用人就是强调对人才的合理使用，使其在公司的生产、经营中发挥作用，创造利润。

但是如果在错误的时间把错误的人放在错误的岗位上，轻则人才高消费，其价值得不到合理开发和利用，重则导致企业走向坟墓。

1、彼得风险:企业员工晋升比较典型的做法是这样的:一些员工在某一专业方面有较突出的表现时，会受到上面的赏识，“术而优则仕”，在适当的时候，这些员工就会得到拔摧。

然而晋升后，该员工所做的工作如气原工作有较大差异，导致不能适应新的工作任务，绩效得不到体现，尤其是原来的营销、技术类岗位走上管理类岗位后，由于缺少相应的培训和管理经验，往往容易出问题。

当这种情况出现时，上头不满意，晋升的员工的积极性也会受到打击，从而使公司在原工作岗位上失去了一名优秀的专业人才，而多了一名糟糕的管理人员，也就是彼得原理(ThePeterPrinciple)所说的:“层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任阶层。

”因此，在选拔晋升人选时，应当谨慎选人，征求多管道的建议与考核，对该员工有较深入了解后，再进行提拔晋升的决策。

2、用人失察风险用人失察造成的人力资源风险，最典型的就是外派分支机构负责人或骨干时，没有进行深入细致的调查研究，在评估选派人选时重能力而轻品行，特别是当企业盲目扩张需要大批人才，而企业之前人才储备、培养不够时，企业就会大张旗鼓地到处招聘，有的甚至未经考察和培训就匆匆忙忙上岗，结果难免鱼目混珠、泥沙俱下.一旦其职业道德有问题，加上总部监管不力，轻者监守自盗，对企业的形象、信誉造成损害，付出惨痛的代价，重者有可能导致企业灭顶之灾.就象里森越权乱搞而毁掉了具有二百多年历史的巴林银行一样。

三、制度规范风险分析中国许多企业意识到了企业制度化建设和进行制度化管理的重要性，但是许多企业有制度却形同虚设，制度化建设只是保留在口头阶段。

制度规范风险主要体现在:1、制度本身所隐含的风险。

主要体现在企业没有对制度进行指导和制约的“根本大法”，制度本身没有成为一个体系，各个制度没有明确的效力规定;新旧制度相互重叠、相互冲突、相互矛盾、导致无法执行;只有实体制度，没有保证制度实施的程序制度:令出多门，部门之间画地为牢、各自为政，使制度本身缺乏严肃性与可行性。

2、没有明确“立法”、“执法”主体。

有的企业重经营，轻管理，职能管理部门相对弱化，没有真正明确企业的制度管理部门，而且制度到底由谁来制定、由谁来监督执行也没有界定清楚，这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时，不是站在企业和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度，就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远，当然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以，但是一个事情一旦跨部门就麻烦了，因为没人知道要依据哪个制度执行合适，最后往往不了了之，时间长了就会导致无人遵守制度。

3、企业领导不带头。

如果企业领导人对企业的制度化建设和管理不重视，企业的制度化建设和管理恐怕就很难开展。

许多企业领导人平时不注意自己的言行，在有意或无意之中破坏公司的规章制度，结果上行下效，风气坏了，制度就成为一纸空文。

4、企业管理层不配合。

许多企业的管理层认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制，特别对于企业在异地开设的经营机构而言，一些“封疆大吏”总认为总部的条条框框过多，规定太严，过多地强调客观因素和当地实际情况，在实际工作中以种种借口想方设法突破制度底线，甚至“另立中央”，给企业经营带来严重隐患。

5、培训不到位。

有的企业虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度，但是却不对员工进行培训，有的只是发文了事，等出现了问题才想起要搬出制度，把制度当作了救火工具，其效果可想而知。

四、绩效考评风险分析绩效管理是人力资源管理最核心的工作，是人力资源管理的最终目的。

但是，在许多企业，虽然企业引入了绩效管理，但实施效果并不尽人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。

常见的绩效考评一般会存在以下五个方面的风险:1、企业战略目标发生调整，导致原有绩效考评体系失衡。

例如:H公司客户服务部为了提高客户的满意度，增加了增值服务项目，专门设立客户咨询的免费电话，并且24小时提供服务。

结果导致人工成本和运营成本的增加，客户满意度提高了，而短期内费用上升，利润下降，甚至使一系列指标产生变化。

由于各项指标的权重不同，考评陷入困境。

如果该部经理考虑当年的考评问题，根本不会增加免费咨询电话和增值服务，而这样又有可能失去客户市场，导致中长期战略的失败。

这就会面临考核困境。

2、考评不当，可能会导致优秀人才流失。

所有考评的评价方式不外乎三种:上级决定式—某个上级全权决定;指标式(也称科学计算式)—一系列多数人能达到的指标，进行统计计算，给出总分;投票式一一-同事、客户、专家、公众等进行评价和打分。

而这三种方式常常都不能正确评价优秀的人才。

所以由于考评而容易使优秀人才离开公司。

3、重考评，轻工作改进，造成公司整体运营效率下降。

任何一套绩效考评体系都不可能对员工的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入进去。

然而实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象。

结果由于考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。

4、考评方式变更可能诱发法律风险。

在中国的一些企业由于考评产生的法律风险，最常见的是组织“劳动合同”的违约。

有的劳动合同期限是3-5年甚至更长，而考评是一年修改一次，有的考评方式和结构化的考评工具直接与劳动合同发生冲突，如“末位淘汰制”常常不符合劳动合同的条款。

考评中打分的“积极性、主动性”等软性指标在劳动合同中无法作为辞退职工的法律依据。

还有的情况是装备的差异和个人能力的差异难以辨析的时候，对个人绩效的考评所带来的法律风险。

5、绩效考评工具自身的“缺陷”风险。

绩效考评的工具都是有缺陷的，要滇重使用任何一种考评工具。

考评的指标体系总是局部的，消除这个缺陷需要在日常的管理中配合其他的管理方法和工具，把绩效考评融合到企业全面管理体系之中。

五、薪酬管理风险分析每年公司年度调薪幅度定案后，总会让某些自认“物超所值”的员工，因不满加薪幅度太小气，又怀疑得不到领导关爱的眼神，而生“骚动的心”，这也是在每年公司调薪后造成员工高流动率的主因之一。

企业薪酬一般是由工资、奖金、提成、福利以及股票期权等组成的。

正确、合理的薪酬应该遵循“对外体现竞争性，对内体现公平性”的原则。

因为薪酬不仅是员工的生活来源和价值反映，而且也是企业吸引人才、保留人才的重要手段。

因此薪酬管理的好坏很大程度上影响员工的积极性和能力的发挥，关系到企业的成败。

但是，在企业的薪酬管理中，许多管理者采取的管理方式不当，过于感情用事，不能遵循公平、公正、公开原则办事，造成企业人心涣散、士气低落。

其中的风险主要表现在:1、“模糊薪酬制”引发的风险。

有些企业，特别是民营企业常常采取发“红包”式的秘密付酬方式，引起员工的好奇心而四处打听，导致员工之间相互猜疑，按照公平理论，员工总会觉得自己付出多而拿得少，从而产生不满情绪，甚至消极怠工，出工不出力，而管理者可能还会蒙在鼓里。

那些拿了“红包”的员工也不一定领情，因为他会觉得其他人可能也有，搞不好还比他多。

2、重现金支付轻非现金支付的风险。

现金性薪酬包括工资、津贴、奖金、“红包”等，非现金性薪酬则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。

非现金性薪酬可在薪酬总预算不变的情况下达到激励员工的目的。

仅仅用涨工资即增加现金支付的数额，并不见得就能起到激励的作用，反而增加了企业的成本。

企业在重视现金支付的同时，不可忽视非现金支付的薪酬激励，比如晋升、培训的机会等，仅盲目地提高员工的有形收入并不能起到理想的激励作用，。

薪酬不合理会打消员工的积极性，所以保证合理是前提，除此之外，职工在企业成就感、被认同感、被关心、集体荣誉、企业氛围也是使他工作顺心、积极向上的支柱，而这一部分是不占用企业成本的。

3、薪酬制度与企业发展战略脱钩。

企业所处的生命周期阶段、行业地位不同，经营战略也不同，相应的薪酬战略也应该有所不同，但目前大部分企业实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

比如，H公司在制度中声称将股东的长期利益作为它的策略目标，但在实际操作中却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。

对企业而言，企业的薪酬战略既要保持激励，又要降低企业的成本，薪酬的经济原则与激励原则不统一，就会造成薪酬制度漂浮不定。

4、绩效工资实施不当的风险。

在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为大多数公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。

但是，并不是每一个公司都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。

六、劳资关系管理风险分析劳资纠纷一直是企业中经常发生的令人头痛的敏感问题，特别是新劳动法颁布以来.在我国每天都在上演的各类劳动关系纠纷，形形色色，关系复杂，企业决不可掉以轻心。

对基于劳动合同而产生的劳动关系的风险管理，则是指在劳动合同的订立、变更、终止等各个环节中进行风险管理，防范劳动关系管理中的风险发生。

作为劳动关系的一方，企业往往因为觉得自己处于强势地位而忽视了劳动关系管理中暗藏的风险，从而踏入劳资纠纷的“十面埋伏”。