目标管理-目标管理与绩效评估精讲 精品

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一些常用的KPI指标样本
数量
质量
✓每月、每季度顾客的数量
✓（部门、计划等的）差错率
✓每周、每月处理的项目（报告、表格） ✓每季度、每年由于严重失误而造成的生
数量
产时间损耗
✓每月、每季度处理的诸如咨询、投诉 ✓正确无误的订单比例
的事件
✓员工流失的比率
✓（在具体项目中）员工参与的百分比 ✓重复检测的百分比
目标管理与绩效评估
MBO and Performance Management Programmer
1
本次课程目标
澄清对绩效管理的认知及相关观念的; 了解绩效指标的分解与确定; 学习绩效面谈的基本技巧; 了解绩效沟通与辅导。
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课前调查状况
对公司目前的目标管理和绩效管理的认同程度
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导
薪资福利 /薪资调整
持续评估 26
绩效管理相关作业
绩效提升
管理制度
职务界定
绩效激励
绩效管理
目标订定
绩效评估
回馈指导
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评估面谈 绩效提升 绩效奖励
绩效管理的过程
期待结果 期待行为 行动计划
目标设定 （期 初）
回馈指导 激励指正 记录绩效
绩效评估 （期 末）
衡量目标的四大要素
数量 质量 时间 成本
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两个重要的概念
KRA: Key Result Area, 关键成果领域
- 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。
KPI: Key Performance Indicator,关键 业绩指标
- 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。
把个人和部门的目标与公司整体的目标联 系起来；
对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目 标发展；
集中测量公司所需要的行为； 定量和定性地对直接创造利润和间接创造
利润的贡献作出评估。
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KPI的特点
KPI的特点： ✓ 来自于对公司战略目标的分解 ✓ 关键绩效指标是对绩效构成中可控 部分的衡量 ✓ KPI是对重点经营活动的衡量，而不 是对所有操作过程的反映 ✓ KPI是组织上下认同的
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问题讨论1
请您从自己的经验和感受出发，想想 企业为什么需要绩效管理？
伯特咨询 7
必须澄清的三个概念
绩效考核
绩效管理
绩效发展
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为什么需要绩效管理
公平
•外部 •内部 •个人 •平衡
效率
•质量 •速度 •改善 •发展
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员工绩效不彰的主要成因
企业文化不健康 •对人的不尊重 •官大学问大 •急功近利
主管准备: ✓员工的自我评估 ✓咨询上一层主管的建议 ✓ 行政: ✓规划 ✓预约时间/会议室,不受干扰
专注在: ✓实际的事实/达成的证据 ✓沟通/相互的了解 ✓如何改进 ✓未来发展
行政: ✓个人&主管正副本签字 ✓正本交HR存档 ✓安排下次跟催会议
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Part 3
✓目标管理基本知识 ✓关键绩效指标KPI ✓如何设定绩效目标
在八十年代之前，所谈的仅仅是『绩效考核』 八十年代初期
✓ 开始强调『依绩效付薪』(PFP) ✓ 重点仍在如何打考绩、如何分配比例 ✓ 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相
对提升 ✓ 主管与员工对绩效管理制度普遍不满 八十年代后期 ✓ 全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行 ✓ 重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生
使考核无法合理进行 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理 某些岗位建议要有“末位淘汰制”
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可能存在的问题
对绩效管理的认知 指标的量化与分解 薪酬制度的公平性 绩效管理制度本身 如何应用考核结果 人情关与面子思想
5
Part 1
✓为什么需要绩效管理 ✓员工绩效不彰的原因 ✓什么是绩效管理 ✓绩效管理的精神与难点
✓每月、每季度由于矿工而消耗的劳动 ✓返工（或完全废弃）的百分比
时间
✓故障或停产（停工期间）时间的百分比
时间
✓错过截止期的百分比或数量 ✓铃响三声之内应答电话的百分比或数 量 ✓完成工作的天数 ✓月末或季度末还需工作的天数 ✓流失的时间（经营突然好转的时间） ✓每月/季度某一件事的发生频率
成本
✓与预算偏差的百分比 ✓预算中的生产开支（包括超工作量或其 他成本） ✓比上期或上个季度所节省的金额 ✓完成每个单位工作的时数
风格: ✓开放 ✓诚实 ✓过去为本 ✓展望未来
主要的同意结果: ✓评量 & 评比 ✓回馈给个人 ✓个人改善计划 ✓培训&发展计划
评鉴面谈准备 （评估面谈前）
评鉴面谈讨论 （评估中）
双方同意的结果 （未来改善及发展计划）
目标设定: ✓SMART 原则 ✓需经双方讨论且同意
主管: ✓?授权 ✓ 谘商辅导
✓绩效管理制度的发展 ✓绩效管理作业系统 ✓绩效管理的流程
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绩效评估制度的演变
目标 重点 对象 过程 主管 员工 结果
传统方式
奖惩 过去表现
人 单向、主观 判决、评断 被动、反抗 单一程序之完成
目标导向方式
改进绩效 未来表现
事 双向、客观 咨询、辅导 主动、合作 人才培训之依据
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国外绩效管理制度的演进
极认同 认同 一般 不认同 极不认同
3
贵公司员工对绩效考核的认知
对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员 的组织能力、技能人员的工作能力
在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有 些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完 成无法控制
激励员工的手段和方法不多 有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性 缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务 员工取得良好业绩绩效的及时性 绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以
加强自我学习与培训，不断提升能力和改善 工作态度。
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绩效管理的主要精神
注重事前的规划 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 同时注重员工的特质与工作的结果 注重员工的发展 结合绩效与薪酬 注重双向沟通
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绩效管理共同的难点
公平与效率的双刃剑 企业文化 管理理念 观念渗透 制度化 量化指标 评价因素的平衡
团队运作不良 •本位主义 •缺乏互信 •缺乏横向沟通机制
绩效制度不良/欠缺 •黑箱作业 •做表面文章 •与奖惩脱节
管理质量欠佳 •欠缺领导力 •任务/目标不明确 •缺乏双向沟通 •忽视员工培训与发展
人 才 流 失
竞 争 力 下 滑
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绩效管理的定义
绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员 工某一时段的工作表现，并且协助员工成长， 其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员 工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生 涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作 表现等。
每个人有自己的特定工作目标后, 便可自行 负责计划、执行、控制、评量自己的目标。
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目标管理的优点
业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 促进有效沟通 有利于团队建设 有效的工作管理工具
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目标设定方式
尊重式 管理
高阶主管 中阶主管
指挥式 管理
基层主管
一般
员工
参与式管理
绩效追踪 （期 中）
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根据: ✓工作描述 ✓职责重点: ✓接下来6-12个月的业务重点 ✓--KPI ✓课/部门目标
个人: ✓执行 ✓适当提出考量点和问题
绩效管理流程
制定绩效计划 （年初）
定期考核 （年度中）
个人准备: ✓了解如何填写评估表(员工先完成 ✓自我评估部份) ✓ 准备相关议题在评鉴会议中讨论
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有效的绩效管理体系
它使员工知道应该做什么； 它使员工知道如何将工作做的更好； 它使员工具有参与意识； 它有助于克服完成目标的障碍和提高绩
效水平； 它具有公平合理的绩效评价标准； 它与激励机制相统一，鼓励先进。
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主管在绩效管理上的责任
根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一 起确定绩效目标，并签定绩效表格；
确保绩效管理符合法律要求； 处理员工在绩效考评方面的申诉； 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各
个环节中去。
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员工的责任
与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及 培训开发计划。
执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管 沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。
积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效 目标按期、高质地完成。
通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠 偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效 目标的完成；
按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并 与员工进行沟通；
根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。
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人力资源部的责任
制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织 实施；
提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开 展培训与咨询；
极认同 0 2 0 0 0 2 1 0 0 1 2 5 1
认同
5 15 14 8 14 17 18 13 13 15 14 15 16
一般
13 3 5 10 5 1 1 7 7 3 4 0 2
不认同 2 0 1 2 1 0 0 0 0 1 0 0 1
极不认同 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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目标设定过程