爱波瑞管理咨询公司PPT课件
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爱波瑞精益班组管理实战(ppt 37)
活动指标
活动手段
4S实施点检表 保全台帐 日常保全点检表 日常保全管理板 法定点检表 始业前点检表
TPM
保全
异常对应
备品把握 突发、频发停止对应
备品充足率
资材管理系统 生产管理板
②「个人」全员参加的交流与沟通
⇒职责的明确化 ： 参与计划的意识向上 ③人才育成的场所 ⇒用①②实施时明白「什么」「为什么」 ⇒用①②能够指导工作（后任育成）
班组长现场七大任务展开例之一：安全
目的 结果指标
疾病件数 伤害件数 维持活动
固定业务
活动内容
彻底的标准作业
活动指标
活动手段
标准作业票 •意外事故提案管理表 •观察作业记录表 •异常处置操作要领书 •低频率操作要领书 •不安全处图 健康管理卡、询问表 各种病状
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益班组管理实战
爱波瑞管理咨询集团公司副总裁 爱波瑞精益管理学院院长
王 月
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
一 、精益人材育成
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
从人才育成的视角看精益生产之目的
创造顾客价值
提高产品和服务的价值
消除浪费
安全为例
目的 ⇒ 结果目标 ⇒ 活动内容 ⇒ 活动目标 ⇒ 活动道具
不使其发 生伤害・ 疾病
伤害件数 维持活动
定常业务
疾病件数
须知： 运用管理道具开展什么样 的活动、就会得到什么样 的结果。
异常对应 改善活动
人才育成
班组管理的样板是：
①「班组」应有的状态目视化（流程图）
⇒方针・对本班组弱点对应的明确化：重点改善 ⇒确保即使班组长变更也能保持活动的一惯性・连续性
爱波瑞：精益全系统管理
G A P分析
综 合 整 理 外 部 机 会 威 胁 因 素 综 合 整 理 我 们 优 势 弱 点
◎中长期计划 每阶段 中间目标 VISION （理想值） 定量、定性 GAP 分析
战略课题选定
◎ 实现性、效果性分析 战略课题评价 ◎ 把采纳的战略按 - 基本战略 - 每个机能别战略 矩阵整理 战略课题体系化
供应链 IT系统
战略管理 全面预算 投资管理 绩效管理
14
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
用方针管理指导精益全系统实施
由于经营需要而形成的 改变航向（改变方向性） 路线（精益管理一体化）
目标达成
成 果 · 公 司 业 绩 水 平
方针管理
由日常工作、业务的维 持和改善形成的发展路 线（精益现场）
日常管理
现在
达成时期
时间
15
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
实战案例分享
16
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
丰田公司的方针管理
总经理 常务副总经理 副总经理
ＴＦＴＭ第２製造部 ２００６年方針 ＴＦＴＭ第２制造部 ２００６年方针
ＴＦＴＭ第２工场制造部 ２００７．１．１１ 工厂长 副工厂长 部 长 副部长
P ・ R 扩大（3 工厂部分）的生制准业务、人材培养的推进 通过确实的品质保证和移交准备ＷＧ进行计划性的推进
○ ○ ○ ○
维持并提高全体・设备的可动率 确保年计台数 期待号试・立上的万全 定期性的情报交换和互相拜访
４
《 原价 》 原单位管理的落实和予算・ 固定资产管理的充实
①每台原价管理的计划制定和管理的落实 ②原价低减提案活动的展开 ③在制造现场节省能源的活动的推进 ④固定资产工作的定期性的重新考虑和移交管理的落实
爱波瑞：精益文化-米易雯
精益文化
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN management consultants co.,……
2
➢精益生产管理推进没有目标和方向 ➢急功近利的思想，总是把眼睛盯在结果上，重来不管
过程，只要结果 ➢没有良好的文化做支撑，无法可持续 ➢企业的组织建设与激励机制的完善没有同步化 ➢……
参加每周工厂层面的 例会
与小组长一起进行现 场管理
在每日（每周）与本 小组共同召开持续改 善会议
抽查每一个小节工作
第二天的计划： 劳动力分配计划
为本小组开工例会做 准备
抽查，签发每张单位 生产时间图表，评估 其他可视化控制的状 态
价值流经理 工厂经理. 高管
对一个区域进行 检查领导者的标
正式检查
准作业
员工与事业伙伴尊重与 激励他们使他们成长
•尊重、发展及激励公司员工与团队。 •尊重、激励与帮助供应商。
•建立无间断的操作流程以使问题表面化。
•实施拉动生产以避免生产过剩。
流程(杜绝浪费)
•生产同步化和生产均衡化。 •异常时停止生产暴露问题。
•运用目视化暴露问题。
理念(着眼与长期的思维)
•只使用可靠的经过测试的成熟技术。
油门和方向盘: 每日目标责任流程
燃料: 纪律
传感装置: 可视化控制
精益管理系统正常运转图
机密
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN consultants
例：领导者标准作业中典型的条目
10
频率 小组长
主管
每天一 次,通常 每天重 复
核对外来的电话,调整 劳动力分配计划
主持本小组开工前例 会(第一层次 5-10分钟)
A.BRAIN consultants
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN management consultants co.,……
2
➢精益生产管理推进没有目标和方向 ➢急功近利的思想，总是把眼睛盯在结果上，重来不管
过程，只要结果 ➢没有良好的文化做支撑，无法可持续 ➢企业的组织建设与激励机制的完善没有同步化 ➢……
参加每周工厂层面的 例会
与小组长一起进行现 场管理
在每日（每周）与本 小组共同召开持续改 善会议
抽查每一个小节工作
第二天的计划： 劳动力分配计划
为本小组开工例会做 准备
抽查，签发每张单位 生产时间图表，评估 其他可视化控制的状 态
价值流经理 工厂经理. 高管
对一个区域进行 检查领导者的标
正式检查
准作业
员工与事业伙伴尊重与 激励他们使他们成长
•尊重、发展及激励公司员工与团队。 •尊重、激励与帮助供应商。
•建立无间断的操作流程以使问题表面化。
•实施拉动生产以避免生产过剩。
流程(杜绝浪费)
•生产同步化和生产均衡化。 •异常时停止生产暴露问题。
•运用目视化暴露问题。
理念(着眼与长期的思维)
•只使用可靠的经过测试的成熟技术。
油门和方向盘: 每日目标责任流程
燃料: 纪律
传感装置: 可视化控制
精益管理系统正常运转图
机密
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN consultants
例：领导者标准作业中典型的条目
10
频率 小组长
主管
每天一 次,通常 每天重 复
核对外来的电话,调整 劳动力分配计划
主持本小组开工前例 会(第一层次 5-10分钟)
A.BRAIN consultants
经典实用有价值企业管理培训课件精益生产(爱波瑞)
钻拉杆孔
立钻
粗镗轴 承孔
粗镗推 杆孔
粗镗推杆 孔
镗拉杆孔
北京 线
烟台 一线
A.BRAIN CONSULTING
精益生产与物料管理 直纳方式的改进，容器标准化管理，合理的设置放置 场所，构筑情报——物流的看板系统。
精益生产与设备布局
“U”型线的生产布局设置，搬运方式的改善，以设 备
为中心的少批量、多品种的生产方式。
A5
A6
A7
A8
A9
A11
A12
对铣4
对铣3
毛坯 毛坯
对铣1
对铣2
钻拉杆孔
对铣2
对铣2
对铣1
对铣1
A15
A14
A13
A10
A12
A12
A12
非常在库
缓冲区
钻攻成品
钻攻 线
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
成本的降低决定于制造方法的改善 这是精益成本的核心所在.
A.BRAIN CONSULTING
精益生产与现场改善 精益生产与5S活动
提升员工素养、导入精益生产的基础管理
A.BRAIN CONSULTING
精益生产与设备管理 全面开展TPM活动，强化自主维护，追求设备效率 的最大化，用以改善企业的体制。
A.BRAIN CONSULTING
自働化 在这里强调的自动化是带人字旁的动,其定义是:一旦 异常发生时机器可以自动停止或依靠人来使之停止. 这时候,机器可以判定好坏,使一人多机 (多能工)成为可能,同时也使生产 效率大大提高. 人不仅仅是操纵 机器,更重要是发现异常并解决.
TPM_自主保全教育ppt课件
■清除设备内外的污染和灰尘，杜绝设备微缺陷 ■将“清扫变为点检”使设备状态一目了然
爱波瑞管理咨询有限公司
6- TPM 1阶段
初期清扫的要点
➢ 清扫就是点检 ➢ 操作者亲自动手 ➢ 主设备外表清扫须延伸到与设备有关的插座、连接线等配件上 ，确保相 关设备的清洁对主设备的性能良好至关重要 ➢ 设备内部清扫的关键是能拆卸的部件尽量全部拆开来进行彻底的清扫，去 除多年的积尘 ➢ 清扫时须带上相关的工具，如扳手等，发现松动的螺丝可以及时紧固 ➢ 把清扫当成工作的一部分，清扫效果纳入个人绩效考核中 ➢ 以“人须每天洗澡”的观念执行设备的清扫工作，克服“扫干净也会脏” 的错误思想 ➢ 设备需要不断地清扫长期坚持，才能保持干净完好
中缺陷 （29个）
微缺陷
（300个）
爱波瑞管理咨询有限公司
3- TPM 1阶段
自主保全活动是参与的自主保全活动”
意义
自己的设备自己保 养、维护
成为熟悉设备并能处 理异常的操作者
员工能力的提升
爱波瑞管理咨询有限公司
4- TPM 1阶段
自主保全活动7阶段
什么是自主保全活动？
自主保全简单地讲就是“自己使用的设备自己管理和维护”，通俗一点就 是要求用自己的手维护自己的设备，实现设备的良好运行。
业绩无法提升
‧使用条件的检查 ‧日常点检 ‧定期点检
劣化测定活动
换模换线调整损失！ 不良损失！
损失！
防止劣化活動
‧清 扫 ‧給 油 ‧锁 紧
预防保养
ＴＰＭ
将劣化做复原的活动
美国式的PM 日本式PM 全员参加
以保养部门为 中心
爱波瑞管理咨询有限公司
1- TPM 1阶段
‧小整备 ‧异常处理 ‧联络
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6- TPM 1阶段
初期清扫的要点
➢ 清扫就是点检 ➢ 操作者亲自动手 ➢ 主设备外表清扫须延伸到与设备有关的插座、连接线等配件上 ，确保相 关设备的清洁对主设备的性能良好至关重要 ➢ 设备内部清扫的关键是能拆卸的部件尽量全部拆开来进行彻底的清扫，去 除多年的积尘 ➢ 清扫时须带上相关的工具，如扳手等，发现松动的螺丝可以及时紧固 ➢ 把清扫当成工作的一部分，清扫效果纳入个人绩效考核中 ➢ 以“人须每天洗澡”的观念执行设备的清扫工作，克服“扫干净也会脏” 的错误思想 ➢ 设备需要不断地清扫长期坚持，才能保持干净完好
中缺陷 （29个）
微缺陷
（300个）
爱波瑞管理咨询有限公司
3- TPM 1阶段
自主保全活动是参与的自主保全活动”
意义
自己的设备自己保 养、维护
成为熟悉设备并能处 理异常的操作者
员工能力的提升
爱波瑞管理咨询有限公司
4- TPM 1阶段
自主保全活动7阶段
什么是自主保全活动？
自主保全简单地讲就是“自己使用的设备自己管理和维护”，通俗一点就 是要求用自己的手维护自己的设备，实现设备的良好运行。
业绩无法提升
‧使用条件的检查 ‧日常点检 ‧定期点检
劣化测定活动
换模换线调整损失！ 不良损失！
损失！
防止劣化活動
‧清 扫 ‧給 油 ‧锁 紧
预防保养
ＴＰＭ
将劣化做复原的活动
美国式的PM 日本式PM 全员参加
以保养部门为 中心
爱波瑞管理咨询有限公司
1- TPM 1阶段
‧小整备 ‧异常处理 ‧联络
层别法与帕累托图应用 ppt课件
ppt课件
2
爱波瑞管理咨询有限公司培训教材
2. 应用QC技法的目的
1) 应用QC技法是一种手段,目的是管理现场. QC技法是用Data管理和改善制造工程的技法.知道哪一个是最适合的技法 后选择就可以了.
2)在QC应用技法之前,先研讨以下一些现场的事情. 现场是将部品,材料通过人,机械,操作方法等加工,组装,处理后作出有用的 产品.制造出具有必要的性能,功能的产品是车间的使命,在活用QC技法之前 正确的理解这一点是很重要的.此关系可以在下图看出来
ppt课件
6
爱波瑞管理咨询有限公司培训教材
分层 方法
1）明确决定分类的对象 分类一定要明确，分类标准有很多（如：质量特性、数量上的范围） — 什么是质量特性？ 可以说不良品率，长度，化学成分，硬度等质量本身，也可以是 工时，时间，效率等.只要是结果都可以作为特性. — 数量上的范围应扩展到哪儿？ 要明确的是1个月之内的全部产品或者什么样的机器制造出来的，1个月 内各班的成绩，这是组成这个集团的对象的个数用N表示.
5）观察分类的小的集团的质量分布 用分类的数据做直方图，观察分类的小集团的质量分布
6) 比较整体品质的分布和已经分层的小群体的分布. 集合之间有没有平均值的差异? 集合之间有没有散布的差异? 全部品质分布有很大的分散的原因是什么?
如果分类小组的品质分布的平均值之间有差异,或有散布的差异,那么 全体的质量分布散布大的原因就在于此.
2）掌握整个质量的分布 将已确定的分层对象的整体，用具体的形态表示。一般使用直方图.
3）观察散布的原因 — 确定相对中心值 — 分布状态。 观察其原因找出认为使整个品质分散开的原因，将其定为分类的基准.
ppt课件
7
爱波瑞管理咨询有限公司培训教材
精益生产(爱波瑞)(1)PPT课件
A.BRAIN CONSULTING
精益生产的两大支柱
准时化(JUST IN TIME) 自働化(防止误操作)
A.BRAIN CONSULTING
精益生产方式的两大支柱 准时化(JUST IN TIME) 为了满足准时化生产的条件,即各工序能够在必要的 时候收到所提供的必要量的必要物品. 正确的做法是生产计划只对应最终工程(终端组装线) 组装线所使用的物品向前工程来取,前工程依据情报 (看板)只生产后工程取走的数量的方法使准时化生产 变为现实.
精益生产的基本思想 精益生产的基本思想其实用一句话便可概括,就是 在制造业广为流传的JUST IN TIME (JIT) ------“只在需要的时候,按照需要的数量,生 产所需要的产品”. 其核心点: 1. 零库存的目标 2. 快速对应市场
A.BRAIN CONSULTING
精益生产方式的特征 精益生产方式的特征------就是彻底的除去所有的 浪费. 浪费有时表现为库存,有时是作业本身,有时是制造 不良,种种复杂的情形纠缠在一起.浪费产生浪费,最 终压迫企业的经营. 高价售出换取产品的利润已不可能,唯一能做的只 有减少浪费,改善制造方法来赢取利益.
精益,让你动起来!
A.BRAIN CONSULTING
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总体概述
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何为精益生产方式
精益生产的由来 精益生产是美国麻省理工学院国际汽车项目组为 日本汽车工业的生产方式所起的名称.
精益生产方式的目的 降低成本,创造利益(利润)----第一目标的实现将彻底 除去一切不合理的因素而提高生产性. 减少在库量使所有问题显现化-----通过在库减少改 善活动发现问题,从而使制造原价下降. 数量管理,品质保证,能力开发----- 满足 顾客,提供合格品,员工技能向上.
精益生产的两大支柱
准时化(JUST IN TIME) 自働化(防止误操作)
A.BRAIN CONSULTING
精益生产方式的两大支柱 准时化(JUST IN TIME) 为了满足准时化生产的条件,即各工序能够在必要的 时候收到所提供的必要量的必要物品. 正确的做法是生产计划只对应最终工程(终端组装线) 组装线所使用的物品向前工程来取,前工程依据情报 (看板)只生产后工程取走的数量的方法使准时化生产 变为现实.
精益生产的基本思想 精益生产的基本思想其实用一句话便可概括,就是 在制造业广为流传的JUST IN TIME (JIT) ------“只在需要的时候,按照需要的数量,生 产所需要的产品”. 其核心点: 1. 零库存的目标 2. 快速对应市场
A.BRAIN CONSULTING
精益生产方式的特征 精益生产方式的特征------就是彻底的除去所有的 浪费. 浪费有时表现为库存,有时是作业本身,有时是制造 不良,种种复杂的情形纠缠在一起.浪费产生浪费,最 终压迫企业的经营. 高价售出换取产品的利润已不可能,唯一能做的只 有减少浪费,改善制造方法来赢取利益.
精益,让你动起来!
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何为精益生产方式
精益生产的由来 精益生产是美国麻省理工学院国际汽车项目组为 日本汽车工业的生产方式所起的名称.
精益生产方式的目的 降低成本,创造利益(利润)----第一目标的实现将彻底 除去一切不合理的因素而提高生产性. 减少在库量使所有问题显现化-----通过在库减少改 善活动发现问题,从而使制造原价下降. 数量管理,品质保证,能力开发----- 满足 顾客,提供合格品,员工技能向上.
爱波瑞管理咨询集团公司介绍PPT
某是目前中国本土最大的精益管理咨询机构之一。
A-B-R-A-I-N
某项目客户网络
某客户遍及全球
加拿大 庞巴迪
德国 大众汽车 耶鲁机械 法国 阿尔斯通 韩国 三星电子 日本 富士通 关西 工装 中国 香港 一汽 上汽 联想 中远 海信 南车集团 江淮汽车 湘火炬 一航 二航 宗申 皇明 美国 华尔推剪
— —
A-B-R-A-I-N
我们的与众不同之处
我们的优势
•为客户提供持续不断的服务
着眼长期合作
•我们的研究方向就是客户下一阶段的需求 •我们的客户就是长期的合作伙伴 •我们深入企业管理的各个层面进行第三方调研
调研与规划
•帮助企业发现问题，找出真因 •帮助企业制订战略规划与提出完整的解决方案 •我们的咨询不是培训的堆叠，是教练式的辅导
意大利 菲亚特
新加坡 万新橡胶
合作客户所在国家和地区 总部 分公司和技术研发中心
A-B-R-A-I-N
某研发中心
2001年底，某在天津设立研发中心，开创了本土管理咨询公司设立研发 中心的先河； 研发中心坐落于天津，拥有研发人员数十名，预计在未来3-5年内发展 到三十名；
研发中心主要开发最新的咨询工具、咨询方法和行业解决方案，推进国 际领先管理方法的本土化进程，以及撰写制造业管理思想的著作；
精益模块化咨询的 标准化研发完成
著名管理杂志《中 外管理》杂志为某 开辟精益专栏
研发完成供应商能力评 审系统，并完成对一汽 解放公司四百多家供应 商的第三方评审。
某精益丛书《丰田生产 方式》《精益之路》《 精益装配线》《标准作 业》正式出版。
坐落于天津的 某研发中心
2004年底，研发中心成功推出与美国TBM公司合作的《完美动力》一书， 上市即引起业内的广泛关注；
《精益物流系统》PPT课件
讲师：谢克俭
1/22
爱波瑞管理咨询有限公司
精益生产与三零管理目标
精益生产的核心 改善活动
零浪费
检验：消除 精度误差 仓库：消除 时间误差 搬运：消除 位置误差
检验：消除 精度误差 仓库：消除 时间误差 搬运：消除 位置误差
2/22
爱波瑞管理咨询有限公司
供应链物流的“牛鞭效应”
由于客户的不
稳定因素加上
挖油腔槽2
挖油腔槽1
精镗吊兰孔 8
平台
精镗吊兰孔 7
精镗吊兰孔 6
精镗吊兰孔 5
精镗吊兰孔 4
精镗吊兰孔 3
精镗吊兰孔 2
精镗吊兰孔 1
对铣1
对铣1
镗输油泵 挖油腔槽3 孔
对铣2
对铣2
对铣3
精镗轴承 孔2
对铣3
精镗轴承孔 1
镗拉杆 孔
粗镗推杆 孔3
粗镗推杆 孔2
粗镗推杆 孔1
粗镗轴承孔 2
粗镗轴承孔 1
消除位置误差爱波瑞管理咨询有限公司由于客户的不稳定因素加上自己的不稳定因素越向供应链的上游越需要更大数量的库存爱波瑞管理咨询有限公司库存加大后的结果爱波瑞管理咨询有限公司中国工厂设计时很少考虑物流的效率他们所设计的物流方式主要考虑的是满足生产的效率化需求
爱波瑞管理咨询有限公司
精益物流系统
向物流要利润，改造供应链的思考
11/22
实施精益物流阶爱波段瑞管四理咨询有限公司
Aa 后工程 B b
Cc
Aa Bb Cc
（工程间）取用看板 （工程内）生产指示看板
前工程
b
ca
• 实现库存后补充（超级市场）方法，在
工程间启动看板系统。
12/22
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爱波瑞管理咨询有限公司
精益生产与三零管理目标
精益生产的核心 改善活动
零浪费
检验：消除 精度误差 仓库：消除 时间误差 搬运：消除 位置误差
检验：消除 精度误差 仓库：消除 时间误差 搬运：消除 位置误差
2/22
爱波瑞管理咨询有限公司
供应链物流的“牛鞭效应”
由于客户的不
稳定因素加上
挖油腔槽2
挖油腔槽1
精镗吊兰孔 8
平台
精镗吊兰孔 7
精镗吊兰孔 6
精镗吊兰孔 5
精镗吊兰孔 4
精镗吊兰孔 3
精镗吊兰孔 2
精镗吊兰孔 1
对铣1
对铣1
镗输油泵 挖油腔槽3 孔
对铣2
对铣2
对铣3
精镗轴承 孔2
对铣3
精镗轴承孔 1
镗拉杆 孔
粗镗推杆 孔3
粗镗推杆 孔2
粗镗推杆 孔1
粗镗轴承孔 2
粗镗轴承孔 1
消除位置误差爱波瑞管理咨询有限公司由于客户的不稳定因素加上自己的不稳定因素越向供应链的上游越需要更大数量的库存爱波瑞管理咨询有限公司库存加大后的结果爱波瑞管理咨询有限公司中国工厂设计时很少考虑物流的效率他们所设计的物流方式主要考虑的是满足生产的效率化需求
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精益物流系统
向物流要利润，改造供应链的思考
11/22
实施精益物流阶爱波段瑞管四理咨询有限公司
Aa 后工程 B b
Cc
Aa Bb Cc
（工程间）取用看板 （工程内）生产指示看板
前工程
b
ca
• 实现库存后补充（超级市场）方法，在
工程间启动看板系统。
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精益全系统供应商培训课件
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程1培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程精益全系统管理模式爱波瑞精益管理咨询集团副总裁 爱波瑞精益管理学院院长王 月2培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程精益全系统构筑3培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程企业推行精益管理所面临的困惑和障碍n n n n n n n n最高管理者不能亲身参与并给予资源支持； 感觉推行精益只是生产制造系统的事； 企业里的职能部门参与精益很少； 部门间的协调总是感觉不畅通、困难重重； 缺乏精益管理和改善人材 不能系统的使用精益工具并运用于实战 缺乏系统的训练和教育 还有其他--------4培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程造成困惑和障碍的主要原因n n n n n n企业没有完整的构筑精益全系统管理； 缺乏方针目标管理 片面的理解精益管理模式 没有形成精益文化氛围 缺乏推进和改善人才 其他推行精益 为什么这 样难？5培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程什么是精益全系统管理工具 方法起 源生产方式 管理方式精益生产 通俗的说就是——用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值企业的 经营理念更是一种 企业文化6培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程精益全系统各推进阶段的管理精益 企业 （供应链）•5S与目视化改善精益 管理 （全部门）•改善提案活动展开 •班组建立 •物流信息流改善 •布局改善•精益工艺系统改善 •精益成本系统改善 •精益物流系统改善 •异常处理流程改善职能管理系统•全职能部门精益展开育•精益供应链管理才 人 •各职能业务流程改善•建立职能部门对现场 的支持体系和机制 •职能部门相互间的协 同机制建立成 •精益销售、精益研发、精益财务展开 •精益战略管理体系 •精益文化管理体系精益 生产 （工厂） 精益 制造 （现场）•标准作业 •初期设备保全 •初期质量体系建立生产制造系统打造试点流程阶段 I 约半年 阶段 II 约1年•人才培育体系完善阶段 III 约1-2年人•导入方针管理才•生产计划系统改善阶段 Ⅳ 约1-2年 7育成•示范区横展生产系统核心竞争力培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程如何实现企业精益全系统管理战略战略 内部流程消除浪费 外部资源最佳整合 持续改进机制 全员参与文化 目标 愿景 - 取得财务收益 - QCD最佳 方针 以经营成果为导向 战略性的方针管理 对象与内容管理 方针种类与展开管理-文化 - 创新思维意识 个人目标与组织目标 - 改善执行力 精益目标的确定 人才 - 精益目标和愿景为企业 目标体系管理 - 造就理解精益、 最终核心 目标实施管理 具有改善力的员工团队精益 战略遵守基本、全员参与的持续改进基础 遵守基本、全员参与的持续改进基础8培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程构筑精益全系统管理愿景精益全系统管理实现参与财务部门 取得财务 收益 回报股东 内部改善 的初期效 果衡量 3-5年财 务收益 成本管理 成本目标 制造部门 消除流程 中浪费 制造流程 优化 精益工具 的应用 QCDS等 改善指标 达成 现场改观 采购部门 拓宽、集 合供应链 效应 向客户展 示成功， 取得共赢 精益供应 链 JIT采购 管理输出 研发部门 新型技术 环保技术 的开发 制程源头 消除浪费 开发周期 开发成本 的管理 满足制造 过程需求 人事部门 OJT等教 育训练体 系 面谈、培 养、任用 适合精益 的绩效考 核体系建 立 人材育成 销售部门 杜绝营销 过程中 “无价值 的活动” 关注营销 成本的改 善； 满足顾客 需求的额 JIT营销方针 目标 推进 战略 课题运行 基础打造精益现场（班组七大任务）与精益文化 打造精益现场（班组七大任务）与精益文化9培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程企业精益全系统管理的推进阶段（一）生产技术（容易被模仿） ・・・固有技术生产过程周期时间＝ 加工时间＋搬运时间＋检查时间＋停滞时间製造技術（难以模仿） 以制造技术 以制造技术 改善为主 改善为主 ·打造精益试点 ·树立变革信心 ・・・管理技术精益企业 精益管理 精益生产点精益现场10企业精益全系统管理的推进阶段（四）精益班组七大任务适时的便宜的制造良品「安全」「品质」「生产」「成本」「保全」「环境」「人事」生产活动适时的良品便宜的制造与投入相关联的活动基础活动精益班组现场管理七大任务础活动人事投入效率化成本环境保全生产活动生产品质安全现场的7大任务成本环境上级方针安全确保品质创造节能降耗的推进设备可动率提高资材･材料的降低生产性提高人的育成、活用精益班组七大任务责任范围维持活动目的人事环境保全成本生产品质安全区分正常时异常时保持每天正常状态的活动定期的点检・观察等通常的监督业务恢复正常状态的处置・再发防止改善活动在保持每天正常状态下谋求（持续改善）人才育成育人・意识向上等个人的（能力提升）精益班组七大任务的推展目的目标活动内容活动指标活动手段n安全日历由安全员管理n在绿十字中标出日期n每日无伤害后画上绿颜色n轻微伤害为黄颜色n重大灾害为红颜色班组安全管理技法——安全日历班组安全管理技法——KYT （危险预知训练）日领导者:リーダー记录:記錄成员:参加者领导确认１R現状把握周围存在哪些危险事实？どのような危険の事実があるか①以大家共同思考讨论的方式，多多提出意见·········避免对意见进行否定、抱怨。
精益生产(爱波瑞)
缓冲区
烟台 一线
精镗吊 兰孔
精镗轴 承孔
立钻
粗镗轴承孔
粗镗推杆 孔
对铣
对铣
对铣
对铣
钻拉杆孔
立钻
粗镗轴 承孔
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镗拉杆孔
对铣2 对铣2 钻拉杆孔
非常在库
精镗吊兰 孔
非常在库
三槽铣 对铣 镗输油泵 孔 精镗吊兰 孔
烟台 二线
精镗吊兰 孔 精镗吊兰 孔 精镗吊兰 孔 镗轴承孔
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精益生产方式的特征 精益生产方式的特征------就是彻底的除去所有的 精益生产方式的特征------就是彻底的除去所有的 浪费. 浪费. 浪费有时表现为库存,有时是作业本身, 浪费有时表现为库存,有时是作业本身,有时是制造 不良,种种复杂的情形纠缠在一起.浪费产生浪费, 不良,种种复杂的情形纠缠在一起.浪费产生浪费,最 终压迫企业的经营. 终压迫企业的经营. 高价售出换取产品的利润已不可能, 高价售出换取产品的利润已不可能,唯一能做的只 有减少浪费,改善制造方法来赢取利益. 有减少浪费,改善制造方法来赢取利益.
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成本倒流为我们带来的启发
[成本决定售价] 成本决定售价] ------利润掌握在制造商手里 ------利润掌握在制造商手里 [售价决定成本] 售价决定成本] ------利润掌握在顾客手里 ------利润掌握在顾客手里 你想过吗？ 你想过吗？
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搬运真得是浪费吗？ 搬运真得是浪费吗？ 很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们 很多现场监督者似乎都在问这个问题， 应该断言：搬运肯定是浪费。前工程与后工程能 应该断言：搬运肯定是浪费。 否减少搬运，没有搬运比减少搬运更好， 否减少搬运，没有搬运比减少搬运更好，这是我 们考虑的问题。 们考虑的问题。
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石川磬提出“QC七道具”，帮助生产现场人员
分析和改进质量问题，并推动广泛应用。
1970’s 有效地推行 “QC圈”和应用统计技术使日本经济
的快速发展，成为高品质产品的代名词。
1980’s 美国等其他国家紧随日本的步伐，开始推行
“QC小组”和统计技术的应用。
MOTOROLA 公司颁布“QC挑战”，通过SPC的实
统计过程控制（spc）讲义
statistical process control
杭州方欣企业管理咨询有限公司
王五星
课程目的
1.理解和掌握统计过程控制的概念 2.统计过程控制在持续改进工作中的作用 3.掌握统计过程控制的重要工具---控制图 4.在实际工作中应用控制图(计数型,计量型) 5.理解和计算过程能力,以符合ISO/TS16949的要求
统计过程控制概述
控制图种类(以数
据來分)
计量型控制图 计数型数据控制图
平均值与极差控制 不合格率的p图
图
不合格数的nP图
平均值与标准差控 不合格数的c图
制图
单位产品不合格数
中位数图
的u图
单值与移动极差图
统计过程控制概述
控制图种类(依用
途來分)
分析用控制圖
控制用控制图
決定方針用
追查不正常原因
过程分析用
迅速消除此項原因 过程能力研究用
研究采取防止此項原 过程控制准备 因重复发生的措施。
计量型数据控制图
计量型控制图的特点.
1.大多数质量特性为可测量的特性； 2.量化值包含的信息量大； 3.分析总体的特性，成本较低； 4.缩短生产和采取纠正措施的间隔时间； 5.可以量化所实施的改进。
是用以说明品质特性之最大允许值，來 保证各个单位产品的正确性能。
控制界限：
应用于多个单位产品集体的特性，这种 特性是从多个中各个单位产品所得的观测值所 计算出來的结果。
统计过程控制概述
控制图的益处
1.供正在进行过程控制的操作者使用
2. 有助于工程在质量上和成本上能持续地，可预 测地保持下去 。
3.使过程达到： ----更高的质量 ----更低的单件成本 ----更高的有效能力 4.为讨论工程的性能提供共同的语言 5.区分变差的特殊原因和普通原因，作采取措施的 指南
统计过程控制系统(SPC)是一类反馈系统.
1.过程：共同工作以产生输出的供方、生产者、
人、机、设备、材料、方法、和环境及使用输出的
顾客之集合；
2.有关性能的信息：过程特性是我们关心的焦
点，如温度、时间、压力等；
3.对过程采取措施：保持过程的稳定性并保持
过程输出的变差在可接受的范围内；
4.对输出采取措施：分析输出不合格的原因，
施进过程能力，并提出追求“6σ”目标。
1987
ISO9000标准建立并颁布实施，明确要求实施统计
技术。
统计过程控制概述
预防与检测
通过质量控制来检查最终产品并剔除不 符和规范的产品，为检测的方法。检测方法 是浪费的。因为允许将时间和材料投入到无 增值得生产和服务中。
通过控制生产各相关要素，保证避免无 效的输出，为预防的方法。预防方法要求尽 可能第一次就完成工作，以避免浪费
局部措施：
——通常用来消除变差的特殊原因;通常由与过程直
接相关的人员实施;大约可纠正15%的过程问题。
对系统采取措施：
——通常用来消除变差的普通原因;几乎总是要求
管理措施，以便纠正;大约可纠正85%的过程问题。
统计过程控制概述
过程控制及过程能力范围
过程在统计控制下运行指仅存在造成
变差的普通原因（正态分布图形的位置和分
Hale Waihona Puke 控制图的发展史• 1920’s 美国贝尔实验室休哈特博士开始使用控制图。
1940’s 二次世界大战期间，美国军工产品使用抽样方案和控
制图以保证军工产品的质量。
1950’s 质量管理大师戴明博士在日本工业产品生产过
程中 全面推行SPC。
日本JUSE（科学家协会）设置“戴明”奖，奖
励那些有效实施统计技术的企业。
统计过程控制概述
统计过程控制系统要素
1.过程控制系统定义 2.变差对过程输出的影响 3.统计技术如何区分问题的影响（系统或局部） 4.定义统计受控过程，定义有能力的过程 5.过程控制对持续改进循环的作用 6.什么是控制图，控制图的作用 7.使用控制图的好处
统计过程控制概述
过程控制系统定义(四个重要基本原理)
并针对原因采取措施 。
有反馈的过程控制系统模型
过程的呼声
统计方法
人 设备 材料 方法 环境
输入
我们的工作 方式/
资源的融合
产品或 服务
顾客
过程/系统 顾客呼声
识别不断
输出
变化的需
求和期望
统计过程控制概述
变差对过程输出的影响
普通原因和特殊原因
普通原因：随时间推移,具有稳定的且可重
复的分布过程中变差原因。即非人为原因、共同原
布宽度稳定）。
只有普通原因影响下的过程的分布宽
度为理论过程能力（Cp）。
内外部顾客除既关心过程分布宽度，
也关心分布位置。此为实际过程能力(Cpk）
统计过程控制概述
过程控制及过程能力 如图3
范围
不受控 （存在特殊原因）
受控 （消除了特殊原因）
过程能力
规范下限
规范上限 受控且有能力符合规范 （普通原因造成的变差以减少）
受控但没有能力符合规范 （普通原因造成的变差太大）
统计过程控制概述
过程控制对持续改进循环的作用 如图4
持续改进过程循环的各个阶段
P
D
P
D
A
C
A
C
P
D
A
C
统计过程控制概述
统计过程控制的重要工具---控制图图示 如图5
上控制线 中线
下控制线
统计过程控制概述
控制图解释
控制界限和规格界限
规格界限：
统计过程控制是预防的重要方法。
统计学的概念
总体：只要研究的对象的全体。 样本：从总体当中随机抽取出来的､对他进行测量
和分析的一部分产品。 样品：又称个体，样本中每一单位产品。
样本大小：又称子组容量。一个样本中所包含的样 本数量。
样本数（子组）：为研究一个总体，所抽取的样本 数量。
控制图：用来表示一个过程特性的图像，图上标有 根据那个特性收集到的一些统计数据，一条中心线， 一条或两条控制限。
因、偶然原因、一般原因。
特殊原因：造成的不是始终作用于过程的变
差原因，即当他们出现时，将造成（整个）分布的
改变。又称可避免原因、人为原因、异常原因、局
部原因等。特殊原因有些有利，有些有害。
统计过程控制概述
变差：普通及特殊原因示意 如图2
统计过程控制概述
统计技术如何区分问题的影响（系统或局部）
局部措施和对系统采取的措施