《组织文化与领导力》笔记
管理学中的组织文化与领导力
管理学中的组织文化与领导力当我们谈论企业成功的因素时，组织文化和领导力都是非常重要的因素。
这些因素可以决定企业的生死存亡。
在本文中，我将分析管理学中组织文化和领导力的关系。
首先，组织文化是一个企业的灵魂。
它可以影响企业的所有方面，如决策、员工行为和公司形象等。
组织文化的建立需要时间和心血，它不是一朝一夕可以建立起来的。
企业家需要逐步营造有利于企业发展的良好组织文化。
一方面，他需要明确企业的价值观和目标，另一方面他需要鼓励员工愿意接受企业的文化。
在未来的几十年中，企业文化将变得越来越重要。
这是因为现代社会中，人们开始重视企业的社会责任和道德层面。
如果一家企业被公众认为是一个“坏招”，那么企业的形象将会受到极大的破坏。
只有当一个企业拥有良好的组织文化时，才能够在这个竞争激烈的市场中长期生存。
其次，领导力是企业发展的关键。
一个企业的领导者必须有能力和智慧去领导组织。
他需要维持组织的稳定性和创新性。
一个好的领导者需要有清晰的思路和目标，让所有员工明确自己的责任和义务。
他需要建立起有效的沟通机制，以便和员工进行交流和协作。
一个好的领导者应该鼓励员工尝试新的创意和想法，让他们为企业贡献智慧和力量。
领导者还需要有决策的能力。
当面临关键性的决定时，领导者需要考虑到整个团队的利益，并作出明智的决策。
他还需要保持对市场和时代的敏感度和洞察力，保证企业的发展方向始终与市场需求保持一致。
在一个企业中，好的领导者和良好的组织文化是相辅相成的。
企业文化是指企业内部的共同理念、价值观、传统和文化传承等。
企业领导者应该通过榜样的力量去推动、影响、塑造企业文化，让它成为企业发展的动力。
在组织文化和领导力之间，和谐的关系会产生非常积极的效果。
有了良好的组织文化，领导者可以以更加自信和坚定的步伐领导团队；同样，领导者推动并倡导良好的组织文化，则会推动企业文化的形成，并增强企业的凝聚力和向心力。
好的组织文化和良好的领导力是企业成功的基础。
【精编范文】组织文化和领导力,读后感-优秀word范文 (8页)
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正如我以往对读书的看法：无论什么时候，读一本书，要想真正了解这本书，首先要了解他的作者。
只有详细的了解作者的生平经历之后，并且结合着作者的自身经历，我们才能体会作者写这本书的目的，才能真正的吸取其中的精华。
我一直坚信：思想来源于实践，任何人都一样，外在的种种表现都体现着内在的思想，而这种内在的思想又都来源于切身的实践。
一本书同样如此，这其中所有的思想精华，都来源于作者的自身实践，都是作者思想的文字表现。
所以这次，我依然是从作者入手，由表及里，由浅入深的来阅读这本书，以此来体会其中的真谛。
这本书的作者埃德加·沙因，在美国被称为“ 企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影响力的管理大师之一，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果，花旗银行，宝洁，摩托罗拉，惠普，壳牌，DEC等知名企业和国际原子能机构做过管理咨询。
埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化，职业发展，职业锚等概念。
对后来的管理文化做出了巨大的贡献。
埃德加·沙因的成就在企业文化与领导力上，他结合着自己多年的管理经历详细的解释了组织文化与领导力。
而这些观点则在这本《组织文化与领导力》当中都有体现。
了解了埃德加·沙因的成就与经历，我们对他本人也是对这本著作有了一个大致的了解。
《组织文化与领导力》读书报告
《组织文化与领导力》读书报告商学院工商管理XXXXXXXXXX一、目录一、作者简介 (3)二、写作背景 (4)三、逻辑分析 (4)四、主要内容 (6)(1) 第一部分组织文化和领导力的概念界定 (6)(2) 第二部分文化的维度 (8)(3) 第三部分领导力在文化建设、植入和发展中的作用 (11)(4) 第四部分领导者如何管理文化变革 (14)(5) 第五部分领导者和领导力的新角色 (16)五、名言名句 (18)六、组织文化与领导力感悟 (20)一、作者简介埃德加·沙因（EdgarH．Schein），美国麻省理工学院斯隆商学院教授，世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化理论之父，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。
出生于1928年，1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学获得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学获得社会心理学博士学位。
在1952年至1956年作为空军上尉服务于美国空军期间，他曾任美国沃尔特里德陆军研究所社会心理学分会的主席。
1956年，他加入了麻省理工学院（MIT）斯隆商学院，此后一直任职于此，直到1990年退休。
目前，他是管理学的名誉斯隆研究员教授，继续在斯隆学院兼职资深讲师。
他还是《思考》杂志的创始编辑。
这是一本组织学习协会主办的期刊，致力于将创造知识的学者、传播知识的顾问和应用知识的实干家三者联结起来。
在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成，文化的间化过程提出了独创的见解。
沙因是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，“企业文化”一词被业界公认是由他“发明”的。
1992年，沙因在他的名著《组织文化与领导》一书中，将组织文化定义为：一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。
《领导力》读书笔记
《领导力》读书笔记《领导力》读书笔记111月学习的一本书名字叫《中层领导力》，书中围绕领导力三原则：向下领导原则、横向领导原则、向上领导原则三个维度讲述的。
整体阅读完之后里面具体内容已经记不得了，但是阅读完这本书之后最大的改变其实是自己的思想，是一种无形的改变。
作为中层领导者的我，书中介绍的7个误区，我深刻的感觉到这些误区是真实存在的，比如“不居高位，无法领导”误区。
书中说到衡量领导力的最佳标准就是影响力，“五层领导力”：职位、认可、绩效、人才培养、人格魅力。
最底层职务影响力，是因为你的职务而产生的领导，这种领导是被动的，职位跟真正的领导力毫无关系，现实中很多领导都是处于这个层次，或者是很多领导者没有从此层次走出来，最高层次的人格魅力根本无法达到。
真正的领导力可以在任何岗位都能发挥，在成为领导之前学习怎样领导。
向上领导---为上司减负，为领导减负就是为自己减负，首先做好本职工作，这是最重要的一点，如果我们每位员工都能很出色的完成本职工作，我可以说领导会轻松很多，但是现实中不乏很多员工并没有完成自己的本职工作，这样无形中给自己也给领导带来了负担。
向上领导---心甘情愿做别人不愿意做的事，如果员工甘愿为工作付出一切努力，那他很快得到高层领导的赏识。
结合我的日常工作，我的岗位是行政招聘经理，按照岗位说明书负责全国行政和招聘工作，但是现实中我的工作不仅仅局限在这两方面，而是哪儿需要我就要积极主动的去开展工作。
多角色的开展工作，真正让自己成为领导的“第一个出手相助的人”。
横向领导---成为朋友，我们在同事眼中是多角色的，团队合作，增强友谊，友谊是影响力的基础，友谊是成功的骨架，成为朋友在现实生活中是很难的，因为每个人都是有一道心墙的，如何打破是非常难的，往往这些打破都是工作以外的沟通，找到业余生活的共同点，学会倾听，真正做到成为朋友。
向下领导，这也是这本书给我感触更多的地方，自己成功不代表成功，但是你带领的团队成功那你的向下领导才是真的成功。
2023年《领导力》读书笔记
2023年《领导力》读书笔记2023年《领导力》读书笔记1近期，我读了《领导力》这本书，深有感触，相信会对我日后的工作产生深远的影响。
领导力就是激励一群人实现一个共同目标的行为艺术。
此书详细的描述了作为一个卓越领导人的五种行为及十个使命。
主要围绕领导力是什么领导者必备的品质有哪些？如何成为领导者？以及领导者应该如何领导等问题进行了详尽的阐述。
本书共七部分，十三个章节。
卓越领导的五种习惯行为包括：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
其中强调了信誉是领导力的基石，同时也列举了受人尊重的领导者的品质，其中包括真诚、有前瞻性、有激情、有能力。
2023年《领导力》读书笔记2这是一本听过，并听了3遍以上的书，结合自己的工作，我发现给了我很多的灵感和工作中的解决问题的办法，今天就分享一下我从这本书中得到的收获。
其中有几点对我影响比较大，并且部分已经在工作中开始实施：管理是通过被人完成工作，领导是营造氛围带领团队前进：自己以前也就是一名小教务，后来成为教务组长之后，算是有了个小团队吧，但是突然感觉更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明确，总插手教导组员的工作，总觉得组员做的太差，考虑的太少，导致和组员关系紧张，自己又累又焦虑！意思到问题后，我开始主动的和组员沟通，更加细化明确工作，比如以前新班排课，我就让组员添课表确定老师，现在会和他沟通告诉他之后他要独立承担校区的工作，所以想培养他的能力，明确时间节点和目标，定期回顾，全权交给她处理，这样组员觉得受到尊重，从工作中解决问题，得到成长，而自己也能有更多时间规划或处理其他问题；同时定期开会给组员进行一些培训，锻炼她们，让他们可以得到更多的成长，可以承担更多地工作。
还有在目标管理方面，以前布置工作大家总是没能很好的完成，最后开会我都不想提到这件事，以免让士气受挫，知道了SMART原则后，开始制定清晰明确有时间节点的工作，并邀请组员一起参与确定目标，这样目标就变成了大家自己要做的事情，而不是我要催着的事情，工作的效率也有所提高。
《领导力：如何在组织中成就卓越》笔记
《领导力：如何在组织中成就卓越》阅读记录目录一、领导力概述 (2)1.1 领导力的定义 (3)1.2 领导力的重要性 (3)二、领导力模型与理论 (4)2.1 领导特质理论 (5)2.2 领导行为理论 (6)2.3 领导权变理论 (8)三、有效领导力实践 (9)3.1 沟通技巧 (10)3.1.1 倾听技巧 (12)3.1.2 表达技巧 (12)3.2 决策能力 (13)3.2.1 科学决策法 (14)3.2.2 模糊决策法 (15)3.3 团队建设 (16)3.3.1 团队协作 (17)3.3.2 团队冲突解决 (18)3.4 激励与激励 (19)3.4.1 正向激励 (21)3.4.2 负向激励 (22)四、领导力发展与培养 (24)4.1 自我领导力 (25)4.2 组织内部培训 (27)4.3 领导力选拔与评估 (28)五、领导力在组织中的应用 (29)5.1 创新管理 (31)5.2 企业文化建设 (32)5.3 危机管理与应对 (33)六、领导力面临的挑战与未来趋势 (35)6.1 数字化时代的领导力变革 (36)6.2 多元文化背景下的领导力挑战 (37)6.3 领导力研究的未来方向 (39)七、结语 (40)7.1 领导力的重要性 (41)7.2 不断学习与提升领导力 (43)一、领导力概述定义与理解：领导力是一种能力，它体现在一个人如何有效地引导一个组织或团队实现共同目标。
它不仅包括决策、沟通、协调等基本技能，更涉及到如何激发团队成员的潜力，创造积极的工作环境，以及应对变革和挑战的策略。
领导力的重要性：一个拥有卓越领导力的领导者可以在组织中建立信任，推动创新，提高执行力，从而实现组织的长期稳定发展。
领导力是组织成功的关键因素之一。
领导力与管理的区别：领导力和管理虽然都是组织运作的重要部分，但它们有着不同的侧重点。
管理更注重制度的建立和维持，确保任务的完成；而领导力则更多地关注员工的激励、团队文化的塑造以及战略方向的设定。
组织文化与领导力 《组织文化与领导力》(摘要)
员）组织认同、共同目标、影响机制以及如何平衡攻击和亲密的问题。文化正是在学习解决这些问题的过程中产生。P61
外部适应的后果或问题基本指明了任何系统都必须同与它相关的变化环境保持一致的处理周期，下表展示了关于这个周期的根本要素。虽然周期是用连续的顺序表现出来的，但几乎在所有的组织中，大多数阶段都是同时进行的，这一点曾经备受关注。
山西****煤业有限公司文件*煤字【2015】03号签发人：***关于成立固体废物污染环境防治机构的通知矿属各单位：为贯彻执行《中华人民共和国环境保护法》、《固体污染防治法》及有关法律、法规，更好地保护环境，结合我矿的实际情况，经矿会议…
《组织文化与领导力：如何以最有效的方式认识和打造组织》
摘要
组织中发生了什么，是很容易观察到的，比如，领导力的失败、在市场预测上目光短浅、居功自傲等，但是只有在努力理解为什么以上这些事情会发生的过程中，文化这个概念才逐渐变得清晰起来。（前言）
文化的概念帮我们理解了所有这些现象，并使其规范化。只要理解了文化的动态性，当遇到不熟悉或似乎不太理性的行为时，我们就将感到更少的困惑、恼火和焦虑。此外，我们不仅能更深入地理解不同团体或组织如此不同的原因，还能更深刻地理解它们难以被改变的原因。更重要的是，如果能更好地理解文化，我们就能更好地了解我们自己，更好地了解内部的行动趋力，它们不仅定义我们是谁，还反映团体的特点。正是因为这些特点的存在，我们才得以区分不同的团体，也正是基于这些特点，我们愿意加入某些团体而不愿意加入另外一些团体。P8
《领导力》读书笔记
《领导力》读后感晋升总监已两年有余，一直在不断学习不断成长，感谢《领导力》这本书，让有些困惑豁然开朗，使我能够进一步提升，成为更好的领导者。
作为一个领导者，仅仅管理好自身是不够的，领导者更重要的使命是带领团队一起达成目标，成就自我不如成就众人。
领导者如何动员团队，让大家都想要在组织中成就卓越，恰恰是《领导力》全书都在阐述的问题。
为了在组织中创造卓越成就，领导者应当具备出五种习惯行为，首先是以身作则。
作为一个领导者，首先要以自己的行动作为团队的榜样，其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。
只有身先士卒、率先垂范，说话办事才会有影响力和号召力。
其二是共启愿景，没有愿景的团队，就像是一盘散沙，抵挡不住风吹雨打。
领导者一定要能够高瞻远瞩，构思一个积极美好的未来愿景，吸引越来越多的人，给予大家更高层次的激励，使团队能够克服更大的困难。
其三是挑战现状，卓越的领导者必须懂得，不能一味地墨守成规，事物是在不断发展变化的，任何人员、流程、体系及战略，不做出改变就会逐渐僵化、衰落。
领导者需要积极地寻求更好的做事方法，来谋求成长、创新和改进。
其四是使众人行，领导者无法独自成功，一定要营造协作氛围，明确团队的需求，基于对共同的目的和对彼此的尊重来组建团队。
只有团队里的每个人都拥有强烈的团队意识，愿意一起共创未来、共担风险、共抗责任，才能取得卓越的成绩。
其五是激励人心，与团队打成一片、与成员建立亲近的关系是非常重要的，领导者一定不能把每个人的成绩都看作是理所应当的，要去学会欣赏每个人以及他所做的工作，努力去认可每个人的贡献。
只有这样，才能够激励团队成员内心深处的求胜欲，让大家发现他们有勇气可以去做以前从未做过的事情，愿意为实现组织的价值和愿景而努力。
读书虽解惑，但仍需知行合一，身体力行，感谢公司，感谢平台，给我领导团队的机会，能够在实践中不断成就自己，成就他人，希望与团队一起共创更好的自如2.0，实现美好愿景，实现自身价值。
组织文化与领导力
组织文化与领导力摘要组织中发作了什么，是很容易观察到的，比如，指导力的失败、在市场预测上目光短浅、居功自傲等，但是只要在努力了解为什么以上这些事情会发作的进程中，文明这个概念才逐突变得明晰起来。
〔前言〕文明不但是一种静态的现象，无时无刻不盘绕在我们身边，在我们与他人的互动进程中不时地被制定和创立，进而借由指导行为塑造构成；同时还是一套指点和约束行为的结构、惯性、规那么和规范。
将文明放到组织层面，甚至是降至组织中的集团层面，我们也能明晰地看到文明是如何被创立、植入、演化并最终被操纵的。
与此同时，我们还可以看到，文明是如何约束和动摇集团成员，并向他们提供结构和意义的。
文明的创立和管理是一个静态进程，这也是指导力的实质所在，它还使我们看法到指导力和文明就是同一枚硬币的正反两面。
我以为文明始于指导者，他们将自己的价值观和假定备加给一个集团。
假设这个集团很成功，并将这些假定视为天经地义，那么，我们就有了文明，而这种文明可以为下几代成员界定何种指导力是可以接受的提供指点。
此时，文明在界定指导力，但随着周围环境的变化，文明的某种假定会逐渐失效，当集团堕入顺应困境时，指导力又末尾起作用。
指导力是这样一种才干，它能使指导者率领集团走出培育了这个指导者的旧文明，同时末尾顺应性更强的开展性革新进程。
这种洞察旧有文明的局限性和开展使其更具顺应性的才干，就是指导力的实质和最大应战。
在这一点上，对指导者而言最重要的启示是：〝设法了解文明，赋予它使命，偏重复问自己，该如何着手了解这种已被深深植入自己脑海的文明。
〞〔以上三段摘自第一章概要〕在以上每个例子中，最后我都不了解发作了什么，由于我自己关于真理、地盘和团队关系的基本假定与这些组织中成员们共享的假定不同。
我的假定反映了我作为社会意思学家和组织顾问的职业特征，而这些集团的假定那么局部反映了他们作为汽车工程师、药剂师和电气工人的职业特征。
要想了解这类情境，需求采用文明的视角；学习经过文明的镜头来看世界；逐渐胜任文明剖析——我的意思是，经过以上方式，就可以发觉和解释集团、组织和公司内运转的文明力气。
《组织文化与领导力》笔记课件
关于时间和空间本质的假设
关于时间本质的假设
关于空间本质的假设
基本时间取向：组织偏好指向过去、现在、近期 未来还是遥远的未来？
距离和相对位置：亲密距离、人际距离、社交距 离、公众距离
单一性时间和多元性时间：人们更关注序列思维 还是同步活动？
空间的象征意义：个体应该有多大空间、什么样 的空间？空间在完成任务过程中的作用是什么？
管理文化变革的概念模型：文化变革的原则
原则一：生存焦虑或者内疚感必须比学习焦虑强度更大 原则二：降低学习焦虑强度，提升生存焦虑强度 原则三：确定变革目标时要具体联系到你试图去解决的问题，而不仅仅是作为“文化变革”而 存在
原则四：通过解雇具有旧有文化元素的员工，可以清除旧的文化元素。但是，只有新的行为导
组织仪式和典礼
物理空间、外观和建筑物的设计 重要事件和重要人物的故事 组织哲学、信条和章程的正式声明
在组织“中年期”领导的变革角色
随着组织的成长，正在壮大的组织需要将其分化为各个职能部门、区域部门、产品和市场部门
或等级部门。在分分化所产生的文化问题，并在分化过程中找到协调、联合 或整合不同亚文化的途径 职能/职业分化
目录
第二部分 摘 要
领导力与组织文化的基本假设
关于外界适应问题的假设 关于管理内部整合的假设 关于现实和真理的深层文化假设 关于时间和空间本质的假设 关于人性、人类活动和人际关系的假设
关于外界适应问题的假设
一切文化中最重要的组成部分都是：组织成员对他们的定位及关于根本使命或职责
的假设达成的共识
1
关于使命和策略的共享假设：
组织关于根本生存问题的共享概念，它们常常 源自核心使命、首要任务或“存在理由”的最 根本的想法
《组织文化与领导力》笔记27页文档
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
《组织文化与领导力》笔记
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰Байду номын сангаас斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
领导力读书笔记（5篇材料）
领导力读书笔记（5篇材料）第一篇：领导力读书笔记读书笔记“领导”，既可以做动词也可以做名词，作动词时领导是一个职能，可以促进合作，实现组织目标等等功能，当然如果领导不当也能带来负面效果。
做名词则代表一个人，领导者，这个人在组织中起着关键性的作用。
领导者拥有权力，但同时也拥有巨大的责任，无论是企业领导，或者是组织，党派领导等，都肩负着巨大的责任，管理学上面提到，领导者要正确履行职责，否则就是失职，因此，领导的职责比职权的意义更为重要。
权力是把双刃剑，贪污腐败的情况在各国都有，而且大多数都是发生在某企业事业单位的领导身上，这就证明了，领导者需要控制个人欲望。
领导的过程是与下属之间互相影响的格局，领导谋求的应该是一种双赢的结局，在这点我更加赞同魅力型领导，用魅力与气质去影响下属的行为，而不是强制的对下属施加影响，实践证明，试图通过强制或者惧怕来施加影响的领导者最终总是要遇到问题。
领导不仅仅是在一个方面有强大的个人知识与能力，同时也要有强大的人际关系协调能力，领导需要善于利用自己的权力，如奖赏权，强制权等等来影响下属的行为，当然这两个相辅相成的权力需要合理利用，才能达到用人的最优化。
当然领导个人权力可能与职位有关，也可能与职位无关，所以一个领导并不一定需要懂得行业的太多知识，如阿里巴巴的马云。
从魅力型领导原理来看，我觉得它的十二种特质是很重要的，特别是善于激励他人，富有远见，强烈的集体责任感，成熟的知识，自觉意识，魅力型领导理论尚属初创阶段，但是将会日益引起人们的注意。
总之，如何做好一个成功的领导者是一门艺术，需要我们在实践中不断去总结，同时认真的学习领导理论。
第二篇：领导力读书笔记关注人，而不是产品。
看一个人能否做一个好的领导者，我关注的不是头衔，而是行动——具有强大的感召力、能使别人关注当下的核心问题，领导者要做好工作，最首要的就是必须确定他身边的人头脑清醒并关注相同的问题。
作为领导者，你必须任用那些渴望不断发展、乐于接受挑战、每天都有新进步的人。
组织文化与领导力 pdf_组织文化和领导力
竭诚为您提供优质的服务，优质的文档，谢谢阅读/双击去除组织文化与领导力 pdf_组织文化和领导力不知道你对组织文化和领导力是否有所了解呢?那你知道有关组织文化和领导力的一些知识吗?下面小编为你整理了一些组织文化和领导力的相关内容，我们一起来了解一下吧。
组织文化和领导力图书信息作者：[美]埃德加·沙因(edgarh.schein)著,马红宇,王斌等译组织文化和领导力内容简介沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多数研究者所接受，埃德加?沙因也因此成为企业文化研究的权威。
在本书中，沙因对组织文化的概念进行了系统的阐述，认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。
沙因教授还提出了关于企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论，他把组织文化划分成三种水平：(1)表面层，指组织的明显品质和物理特征(如建筑、文件、标?等可见特征);(2)应然层，为于表层下面，主要指价值观;(3)突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。
组织文化和领导力作者简介埃德加.沙因(edgarh.schein)曾就读于芝加哥管理内部整合的假设第7章关于现实和真理的深层文化假设第8章关于时间和空间本质的假设第9章关于人性、人类活动和人际关系的假设第10章文化的类型第11章文化的解析第三部分领导在文化建设、根植和发展中的角色领导之所以能够区分经营管理和制度管理，其特殊的功能在于它对文化的关注。
领导会创建文化，而且我们也将看到，领导同时也管理文化，有时甚至还会对文化进行变革。
第12章领导者如何创建文化第13章领导者如何根植和传播文化第14章在组织“中年期”领导的变革角色第15章领导者如何变革组织文化第16章管理文化变革的概念模型第17章评估文化维度：十步干预法第18章组织(文化?)变革的一个案例第19章学习型文化和学习型领导组织文化和领导力媒体评论企业文化是企业中非常重要的一部分。
《组织文化与领导力》
《组织文化与领导力》作者：张岭刘姝彤来源：《今日财富》2019年第24期本文我们将进一步探讨当群体逐步发展为组织的过程中，领导者可用于强化自身所秉持的信念、价值观以及基本假设的多种机制。
为了强调领导者需要实施的重要日常活动与更为正式的用于支持和强化基本信息的活动之间的差异，我们将12种文化植入机制分为主要的文化植入机制和次要的表达强化机制，这在很大程度上对企业内员工核心价值观的建立具有深刻影响。
一、引言组织文化是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和，具体地说就是组织在管理成员的过程中发展出来的规则和实践，或者是组织信奉的价值观念和行为准则。
组织文化可以在三个不同的层面进行概念化：（1）基本的假设;（2）价值观;（3）人工的制品。
领导力关于它最简单的解释就是个人魅力，通过这种神秘的力量，传达领导者的主要假设和价值观。
文化植入机制是指领导者认为有效的，并且可以用来教授组织成员如何感知、思考、投入情感以及信念行动的方法。
领导者创造了组织文化，反过来组织文化又有助于领导者管理组织中的成员。
本文将着重探讨领导者所采用的文化植入机制。
二、组织文化与领导力的理解（一）组织文化与领导力两者互为表里领导力和组织文化从根本上来说是交织在一起的，就如同一枚硬币的正反两面。
组织文化一般来自该组织创立者的信念、价值观以及假设;群体成员在组织中的学习经历;持有新假设和新理念的员工或领导者加入。
尽管以上的机制都在文化形成过程中发挥重要作用，但目前位置最重要的还是创始人的影响，创始人不仅明确了新群体的基本使命，还仔细的挑选群体成员，在组建企业和完善企业内部结构的过程中，也在塑造群体成员。
组织的创立者通常都是强有力的领导者，这些领导者的特殊作用是为新成立的群体解决问题，进而使得企业内外部有效地进行运作，由此可见领导力在组织初期的重要作用。
（二）组织文化对领导者的塑造组织文化一旦形成，将会反作用于领导者。
组织的成功是因为它有成长的需要，随着组织的成长，组织中的各个部门便会进行扩张或者分化，在这个过程中组织文化中会产生亚文化，领导者的任务就是找到协调、联合或整合不同亚文化的方法，这使得领导者的领导模式也相应的转化，也就直说组织文化在发展的过程中反作用与领导者，对领导者领导力的提升有了新的要求。
知识点归纳 学校管理中的领导力发展与组织文化塑造
知识点归纳学校管理中的领导力发展与组织文化塑造知识点归纳——学校管理中的领导力发展与组织文化塑造学校管理中的领导力发展与组织文化塑造是教育领域中一个重要且不可忽视的议题。
在现代社会，学校作为培养下一代的重要场所，其管理和发展对于学生的素质提升和社会进步起着至关重要的作用。
本文将从领导力发展和组织文化塑造两个方面进行知识点归纳，旨在深入了解学校管理中这两个关键因素的重要性和应用方法。
一、领导力发展1. 领导力的定义与重要性领导力是指领导者能够影响他人并激发他们的行动的能力。
在学校管理中，领导力发展是培养优秀管理者和塑造积极学习氛围的基础。
优秀的领导者能够激发教师的潜力，促进学生的发展，并有效推动学校的整体发展。
2. 领导力的特征和要素在学校管理中，领导力的特征和要素至关重要。
其中包括目标设定、决策能力、沟通能力、团队合作和激励等。
优秀的领导者应具备这些特征和要素，并能灵活运用。
3. 领导力发展的方法领导力是可以培养和发展的，学校管理者可以通过学习和实践来提升自身的领导能力。
培养学校管理者的领导力可以通过开展培训计划、组织经验分享、参与专业团队等方式实现。
二、组织文化塑造1. 组织文化的定义与作用组织文化是指学校内部共同认可的价值观、信念和行为方式的总和。
良好的组织文化可以提升学校的凝聚力和向心力，促进学生的积极发展。
组织文化的建立和塑造对于学校发展具有重要意义。
2. 组织文化的要素与类型组织文化的要素包括价值观念、共同目标、行为规范等。
在学校管理中，可以形成学术文化、和谐文化、创新文化等不同类型的组织文化。
不同类型的组织文化适用于不同的学校发展阶段和目标。
3. 组织文化塑造的策略学校管理者可以通过一系列策略来塑造有效的组织文化。
例如，建立明确的价值观与共同目标，营造积极的学习氛围，重视员工的培训和发展等。
这些策略有助于形成学校特有的组织文化，为学校的发展提供支持和保障。
结论：在学校管理中，领导力发展和组织文化塑造是相辅相成的。
《领导力》摘抄
《领导力》摘抄《领导力》读书笔记1领导者的最佳状态要想迈上一个新台阶，就必须改变原有的游戏规则。
要做到这一点，他们就需要具备“无所畏惧”的精神。
我每天醒来时会问自己：“我能做什么来确保员工们快乐、积极地工作,继续留在这里，每天持续地为客户提供最佳服务？”鼓励努力工作、持续成功，同时也支持工作与生活的平衡,以及考虑个人需求。
卓越领导五种习惯行为以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心领导力并不关乎性格，各关乎行为。
领导力是带领他人和组织到达从未到过的地方,做他们从未做过的事情.领导力是超越平凡，成就卓越。
以身作则职位固然重要，但更重要的是靠自己的行为赢得人们的尊重。
你必须明确自己的价值观，找到自己的声音.卓越的领导者使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样。
领导者展望未来，想象令人激动的崇高的各种可能。
领导者要创造奇迹，改变现状，开创前所未有的宏伟事业.你只能通过激励而不是命令来获得承诺。
必须让大家相信你理解他们的需求,把他们的利益放在心上。
挑战现状挑战是成就伟业的熔炉创新和改变意味着要不断试验和冒险，所以你的主要贡献在于营造一种大胆尝试的氛围，识别好创意，支持那些创意,愿意挑战和改变现在的体制.有一种应对尝试过程中潜在的风险和失败的方法,那就是不断取得小小的成功，从实践中学习。
使众人行单靠一个人的力量，伟大的梦想无法变成现实。
实现梦想要靠团队的能力，要依靠精诚的团结和稳固的关系，要有非凡的能力和沉着的决心，还要有团队合作和个人的责任。
卓越的领导者通过建立信任和增进关系来促进协作。
领导者要把注意力放在满足他人的需要而不是自己的需要上,这样才能建立起大家对领导者的信任.人们越信任自己的领导和同事，就越敢于冒险、愿意改变,从而让他们所在的组织基业长青.博通公司业务发展经理德拉克。
鲁帕瑙指出：“要想他人信任和尊重你,你就得和他们建立良好的个人关系，尊重每个人，确保让每个人都跟上前进的步伐.”激励人心攀登顶峰的路程艰辛而漫长，人们会感到筋疲力尽、充满挫折感，不想再往前走,总是想放弃.领导者要用真诚的关心鼓舞他们奋发向前。
企业管理读书笔记
《组织文化与领导力》读后感《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化。
作为一本管理类的图书，《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，怀着好奇和崇敬的心情，我开始接触这本管理界的“圣经”。
正如我以往对读书的看法：无论什么时候，读一本书，要想真正了解这本书，首先要了解他的作者。
只有详细的了解作者的生平经历之后，并且结合着作者的自身经历，我们才能体会作者写这本书的目的，才能真正的吸取其中的精华。
我一直坚信：思想来源于实践，任何人都一样，外在的种种表现都体现着内在的思想，而这种内在的思想又都来源于切身的实践。
一本书同样如此，这其中所有的思想精华，都来源于作者的自身实践，都是作者思想的文字表现。
所以这次，我依然是从作者入手，由表及里，由浅入深的来阅读这本书，以此来体会其中的真谛。
这本书的作者埃德加·沙因，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影响力的管理大师之一，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果，花旗银行，宝洁，摩托罗拉，惠普，壳牌，DEC等知名企业和国际原子能机构做过管理咨询。
埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化，职业发展，职业锚等概念。
对后来的管理文化做出了巨大的贡献。
埃德加·沙因的成就在企业文化与领导力上，他结合着自己多年的管理经历详细的解释了组织文化与领导力。
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广度 ➢ 文化一旦被创立，就 涵盖了组织的所有功 能
一个团体的文化可以被定义为：在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得 的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的 正确的认识、思维和情感方式授予新来者
文化的层次模型
发现组织的基本假设，并探讨其相互关系，人们便能真正获得文化的精髓，并可以用之解释大 量的事情
目录
第一部分 组织文化与领导力的界定 第二部分 领导力与组织文化的基本假设 第三部分 领导在文化建设、根植和发展中的角色
目录
第一部分 摘要
组织文化与领导力的界定
✓ 组织文化的概念 ✓ 文化的层次 ✓ 组织中的文化 ✓ 文化如何在新组织中出现 ✓ IT解决方案事业部文化现状
为什么要研究组织文化
当我们与他人产生争论或与他人进行协商的时候，我们常常不能理解对手怎么会有那么荒谬的 立场
2 关于源自于使命的目标的共享假设：
使命很难表述清楚，所以为了目标上达成 一致，团体要有通用的语言和关于逻辑操 作的共享假设
4 关于测量结果的共享假设：
测量什么是指要在判定个人行为的方式上达成 一致；如何测量是指信息收集的标准和方式要 达成一致
关于外界 适应问题的假设
3 关于达成目标方式的共享假设：
在观察其他组织时，我们也常常会觉得不可理解，那么聪明的人竟然会做出那么愚蠢的事 作为管理者，当我们试着改变下属的行为时，常常会遭遇到对改变的抵制 作为组织的领导者，在面临严峻的环境压力时，我们会试图让组织变得更加高效，但这时我们
会诧异的发现，组织中的个体和团体还是继续以明显低效的方式行事，这种方式通常足以威胁 到这个组织的存亡 ……
《Organizational Culture and Leadership》 by Edgar H. Schein
埃德加•沙因 美国麻省理工学院斯隆商学院教授，世界百位最具
影响力的管理大师之一，企业文化理论之父，企业 文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，国际上 享有盛誉的实战派管理咨询专家； 在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概 念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形 成和文化的间化过程提出了独创的见解。业界公认 “企业文化”一词是由他“发明”的，他还率先提 出了企业文化、职业发展、职业锚、过程咨询、强 制性说服等概念； 曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳 牌、DEC、国际原子能机构等知名企业做管理咨询 ，其主要著作《组织文化与领导力》、《沙因组织 心理学》等自出版以来一直畅销不衰。
人工饰物
可见的组织结构和流程 很难解释
信奉的信念和价值观
策略、目标和哲学 信奉的理由
基本假设
无意识的、视为理所当然的信念、知 觉、想法和感受等（不容反驳和质疑 ）
价值观和行动的最终来源
文化如何在新组织中出现？
文化的力量和稳定性源自这样一个事实——个人将坚持特定的基本假设以便认可在该团体中其 他的成员资格，这也是团体的一个基础
团体需要在如何构建组织、设计产品、筹 集资金、销售产品和服务上达成共识，并 形成组织自身的行为方式
关于管理内部整合的假设
如果内部问题没有解决，那么 人们就不能全心关注团体可能 会面对的重要生存问题
非常频繁的面对生存问题是对 内部整合问题快速达成一致的 关键刺激
创建一种共同点的 语言和概念范畴
1 事件导入
2 团体形成
3 团体构建
4 团体运作
5 团体成熟
环境事件 某人为了某种
目的而将一组 人集合起来 一个人吸引了 许多人的宣传 事件或共同经 验
建立行为规范 现实的检验或
疏导
感到与团体相 融合并否认内 部差异，出现 团体情绪
现实的检验或 疏导
学习哪些规范 可以保留
形成团体工作 和功能性亲密
关于外界适应问题的假设
一切文化中最重要的组成部分都是：组织成员对他们的定位及关于根本使命或职责
的假设达成的共识 1 关于使命和策略的共享假设：
组织关于根本生存问题的共享概念，它们常常 源自核心使命、首要任务或“存在理由”的最 根本的想法
5 关于补救和修正策略的共享假设：
如何收集内部信息、如何使信息在组织的相应 部门起作用以及考虑到新信息时如何改变内部 生产过程需要达成一致
分享越来越多 的强烈情感体 验，形成强大 的文化
目录
第一部分 组织文化与领导力的界定 第二部分 领导力与组织文化的基本假设 第三部分 领导在文化建设、根植和发展中的角色
目录
第二部分 摘要
领导力与组织文化的基本假设
✓ 关于外界适应问题的假设 ✓ 关于管理内部整合的假设 ✓ 关于现实和真理的深层文化假设 ✓ 关于时间和空间本质的假设 ✓ 关于人性、人类活动和人际关系的假设
现实的水平
高背景 和低背景
物质现实：由经验上的客观，或由“科学”测试来确定的事物 社会现实：被团体成为视为一致的事件，并不是外部的、经验型的及可检验的现象 个人现实：特定的人从他或她自身的经历中获得的，因此对此人而言是绝对的真理
领导所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化 摧毁某种被人为不再起作用的文化是领导力的最高表现
文化的关键要素及正式定义
结构稳定性 ➢ 团体某种程度上的机 构稳定性
文化的关键要素
深度 ➢ 文化是组织中最深的 那部分，通常不易被 觉察
建模或整合 ➢ 文化能整合各种要素 从而形成一个范式， 如礼仪、气氛、价值 观等
文化的概念帮助我们解释这些现象和原因，并更好的了解我们自己内部的行动驱力
组织文化与领导力的关系
深入的研究文化和领导力，我们会看到它们是同一枚硬币的正反两面 如果组织的文化基础不再具有适应性，而导致团体的存亡受到威胁，各级组织领导力的最大功
效就是对这种情景进行辨认与改变。所以领导力和文化这两个概念是交织在一起的 文化规范限定了组织应该如何界定它的领导力：哪些人会获得晋 升？哪些人能得到下属的关注？
管理难管理的 解释难解释的
关于管理内部 整合的假设
界定团体 边界和身份
分配奖惩
分配权力和职位
形成亲密关系、友 情和爱情规则
关于现实和真理的深层文化假设
一系列什么是现实以及如何确定或发现什么是现实的何决定何时能决定是否行动，以及采取什么样的措施